程伟：时间关系把这个问题给大家说一下，国资委从2003年以来到今天为止发布了一下文件，到今年的8月31号作了一些评价，国资委刚成立之初，业绩考核作为我们研究的方向，到今天为止业绩考核也开始有了一些和时代的节拍，和市场经济的发展有了核批我们面对一些切实的问题，所以今天我就把最近一些关于国资委的领导思考，关于我们自己的一些探讨，谈的不当的地方可能是我自己的认识。

    今天主要是国有企业改革发展到今天，我们的业绩评价面对哪些挑战，一个是国企管理模式的挑战，是先有子公司，后有母公司，集团的调整，集团公司的功能定位，管理框架、业务板块如何整合，体制机制如何创新，这些问题都是企业价值发行的重要环节，所以国资监管不仅仅是从产权的管理，最近我们为什么出台一个文件，这个文件是有特殊内涵的，我们基于产权的管理文件，纵向的文件是基于战略、文化、投资等等一系列风险的控制提上了议事日程。在过程中不断发现价值的机制，这是企业模式管理的不同，评价的方法也不同。

    第二个是行业不同，评价的方法也不同，比如说石油行业、电力、电网行业、纺织行业，行业不同，行业发展的周期不同，评价方式也不同，再加上行业不同，我想说一下，在企业发展中不同的阶段评价体系也是不一样的，比如说在企业发展初期的时候评价模式和最后现金稳定的时候评价模式是不一样。

    关于规模问题是个现实的挑战，我们讲过这个问题，比如说中长期激励考核，比如薪酬包规模总额设定的时候就不可避免面对规模的挑战。规模大的企业，工资高一点，规模小的企业，工资低一点。公司大的企业承担的风险大一点，这个问题上也是一个现实问题。

    评价手段，现在国际上通用的评价手段和我们今天得历史上的评价手段是格格不入的，我们下一步来探讨这个问题。

    分配制度和业绩评价是一个问题的两个方面，谁都离不开谁，业界评价如果不跟分配制度对接，就不可能形成一个封闭的环节，所以说业绩指标的评价如何和分配制度对接，和工资分配结构对接，和资源的有效配置对接。

    干部选拔机制，一个很现实的问题就是党管干部的原则和市场选择的原则，一个高管层都是两种工资体系，一种是基于现有的工资管理体制，和现有的体制一样，另一种不按照现有的组织考核体系，按照市场体系，工资根据现有的岗位工资的两倍，但是大部分都选择第一种，就是现实的条件下。
   
    第二个问题，如果按照市场的方式来评价的话，党管干部的原则和市场选择的进行协调，最近我们的调研结论是这么理解的，但是不一定是真正的最后的结论。人家说的很清楚，就是请大的咨询公司进行咨询，不管多大的模式，你结果是需要这个干部来干什么，你如果需要是一个公务员的话，就是老老实实工作，按公务员流程走，不如果你想管理国有企业的话，你必须创造一种能够承接风险的机制，必须有一种激励机制相对接，你需要这个人干什么，达到如何评价的标准，就是分配制度改革的逻辑。

    对于效果的评价，如果是我们的分配制度改革的情况下，对社会的影响、企业的影响，比如说我们后面要讨论到的，就是即使我们做了经理，即使我们管理层的工资很高，真正的价值能够得到提升吗？现在看起来答案是否定的，业绩考核就本身来说面临这个挑战。

    我们今天探讨的是问题的挑战就不多说了，第二个企业价值分析，第三个是各个国有企业评价方面借鉴，第四个相关的思考。

    问题和挑战我就不多说了，现象我也不多说了，但是有一点可以肯定的，工资结构不合理，考核不定期，激励机制不合理，员工培训机制不到位，我也不多说了，但是我们探讨业绩评价的起点我们必须探讨这么几点问题，我们企业的保值增值企业的价值到底是什么？

    昨天专家提到这一点，这个问题我们一直思考，保值增值企业的价值到底是什么？企业的评价和企业价值评估的关系。企业价值的评价和分配制度改革的关系，分配制度能否达到预期的效果，这就形成了完整的闭环。

    单独使用的业绩考核的指标，我们发现都是存在问题的，比如说产量和市场份额，比如说产值和销售收入的增长，比如说净利润、销售回报率、每股收益，比如说经济增长值，比如市场评价等等，他们都是有需求的，至于和制度相关的一些指标我就不多说了，会计制度有很多不确定的假设，一个行为会产生无数的会计报表，会计制度评价体系我就不多说了。

    今天说的是经济增加值，一个是市场价值评价，近两年来，我们力推经济增加值和市场价值评价，我们的方向是这个方面，但是操作中面对很多的挑战，EAV，比如说我们的广告，在EAV的考虑里面，但是会计来算是作为费用摊销的，我专门写过一篇文章就是对会计制度的冲突这一块。至于市场价值评价，由于一个很深的思考在考虑中长期激励的时候，都拿市场价值评价作为一个基础，但是很现实有一个逻辑性，比如我们资本的市场是否有效，比如我们的投资体系等等等等，比如政治环境等等，大家怀有怀疑态度，但是有一点是可以肯定的，就是哪些是违法的？违法的问题不是我们关注的问题。

    第二个资本市场有效的问题，我们通过改革来解决资本有效的问题，但是至少他不是国资委的问题，是证监会的问题。我们不能过多的强调我们今天哪怕是股权分置经济改革以后，信息披露制度导致我们的股价失真的逻辑，我们觉得我们自己的研究是存在一定的逻辑价值，在逻辑上是有一定的误区的，用事实来考核往前推，昨天已经讨论过了，我就不多说了。

    我们对公司治理结果、企业文化开始的时候就讲了，对公司的调整、框架等等的要求，都要比一般的企业要严格的多。所以说我们回到这一块，企业价值结构，有一点就是收益现值说明企业的价值。在我们今天来看，好像是说了结果，但是我们改革强调的是过程，所以企业的价值应该包括三块内容，并不是我们报表的价值，比如说我举个例子，同样的企业，价值一个亿，张三做以公务员的心态管理这个企业，回避矛盾，打太极拳，企业的价值得不到真正的提升，李四做，战略定位，业务板块整合，强化链条，业务链条，企业的价值得到提升，同样是一个亿，但是价值得到提升了，改革的道路中一定要承担风险，当这个企业投资某个项目的时候，企业价值得到了提升，这个是正在评价的，同样的投资机会，业务链的整合，同样价值的发现，这些问题都是我们企业价值的重要的一环，但是这个问题所做的工作，管理层都必须层担风险，在这个表的左端就是企业价值的总合，是持续经营和资源重组的价值。这个并不是报表上显示的价值，从这个角度来看，应该说国有资产流失、国有企业的管理流失是真正的国有资产的流失，国有资产的制度建设是真正的国有资产的保值重要手段。当然每个途径我们必须要不同的薪酬结构，比如说现有资源的持续经营能力和技术薪酬挂钩，增长部分和年终奖金挂钩，这样合乎企业价值形成一个逻辑的链条。我们知道企业价值，但是做企业价值的评价做到什么目标？这个图给了一个清晰的答案，进行委托代理关系，我们需要员工、管理层不断的去强化他的层次，但是强化程度的时候，我们该要丢掉一切因素，比如说使用价格，我们在中海油的时候，业绩考核是和油价挂钩的，你在什么油价可以拿到什么业绩，这个并不是一个结论来评价，也是一个能力因素，哪一个是真正的业绩的信心，我们刚才讲到的，没有一个是十全十美的，必须形成一个业绩评价的工具包，比如说年度系数在行业里面得到了体现，在规模里面得到了体现，在评价主题、目的、指标、标准、成本，事实上，无论做什么评价，最难做的是评价的基准，在刚成立的时候，我们的评价基准是自己的前三名，但是这个问题我们可以现实的说，必须用行业数据评价。

    评价的业绩和报酬之间的关系，比如说报酬我们很现实的可以说，前几天网上炒作的很厉害说一个国际电网公司一个超表员一个月几万元的工资，这是我们的年终奖金差异没有真正的成为价值评估得到体现，把年终奖金当作基本工资在发的必然结果，这个抄表工也和经理的工资不同，但是也可以看到背后的故事。

    经营者对考核的指标是否敏感，一个从政的人他可能不明白，但是给他一个省委书记就敏感，所以你关注的点在什么地方，敏感如何？这样达到一个推动企业关注的努力程度，这样形成一个良好的循环。

    在组织构建里面，我们看看这个图，这个是个现实的图，在国资角度看企业的时候，我们需要企业做这么几件事，企业战略、组织构架、流程塑造、业务板块整合、企业管理团队关系，真正的落脚点还是在企业的业绩评价和激励机制这两个流程塑造支点上。

    关于基本的指标评价方法，目标管理，360度反馈评价、平衡计分卡，核心竞争力指标评价，EVA。目标管理是一种自上到下的管理，所有的都离不开目标管理模式，360度反馈评价会使失真，平衡记分卡违背了中长期评价的基础，只适合于子公司和子公司内部的评价，越靠近市场的地方越难评价，越是战略的指标记分卡很难评价的，EVA就不多说了。

    我们在研究薪酬结构的时候，岗位奖金在15%，理想的情况应该是岗位工资和福利占30%，岗位奖金和效益评价在30%，在才是合理工资的结构。我们看看我们的国际借鉴。主要是强化中长期的，年薪就是短期的框架，我们讨论短期评价体系的时候，评价方法制订过程中存在很多挑战。比如说给予公司发展的战略给予公司发展战略，来确定各个组织结构，组织结构的问题就是一个预估图，像鱼刺一样，在每个岗位，针对每个岗位来做评价，针对每个岗位做评价之后，既可以达到这个岗位如何推动战略的发展。

    现在我们主要是研究这个点在于借鉴国际中长期激励机制对我们的一些想法，这是我们为什么要考虑中长期激励因为一个企业的资源是有限的，我们不能强调现在，而忽视未来的发展能力，但是我们过于强调未来的发展能力，就会冲淡当前的利益，我们是基于平衡，也是优化配置的导向。但是我们发现我们的法制结构，有股东会、监事会，英美国家是什么模式，我们为什么要申请美国模式的董事会制度建设？这是我们今天讨论的重点，但是这个薪酬管理体制，为什么呢？一个逻辑起点，美国的上市公司经过几百年的发展，3%、5%相当于没有股东，在这种没有股东或者说股东对这个企业有一种战略决策能力的时候，550对三期战略培训是很难的，这个是最大的关注的焦点，所以中长期激励也是控制的方法手段，美国模式是股票期权的模式。比如说安然事件是什么原因造成的？事实表明就是美国的股票期权和当前的业绩没有关系，只要股票涨价了就分红，导致了管理层有虚构利润的强烈利益驱动。美国股票期权在2003年的时候是基本工资的26倍，所以说美国出现两个文件，2004年美国规定，在中长期激励里面，资本是不是和会计报表无关，中长期激励实现的股票期权，管理层拿到的钱应该分摊到你自己的限制期里面的成本里去，中国还没有实行这个制度。

    还有一个税收的问题，但是总体来说，美国一方面强调资本主义市场的完善，还有法律的监管，两条腿在走路，中国做不到我们怎么办？香港模式是管理层的承诺和评价标准的典范，香港民营企业、家族企业比较多，那不是我们讨论的焦点，但是值得我们关注的是汇丰银行，香港有一个汇丰银行，给股东做承诺，这个股票必须做到多少钱，才可以行权，就是业绩指标应该达到多少标准？这是一个承诺。

    我们看新加坡、英国的模式。

    英国的模式里面我们发现180个样本做研究的时候，很多对股东回报这些指标体系我们是存在好多和国内不一致的，而且还有国际分歧。平分记分卡我就不多说了，这里共15个指标，4大类。

   最后想说一下业绩考核的思考，作为股东来看，作为国资委来看，给公司制订考核与激励方案，不是公司自己制定的，
   区别工作大小和工作中的业绩之间的差别。
   简单的考核与激励结构。必须告诉你的员工激励结果和激励体系和鲜明。
   考核起步时，首先要明确业绩好坏的标准，国资委想让企业完成的具体目标，并根据目挑完成情况，制定相应的激励政策。 
    时间的关系就不说了，谢谢大家！

                    （2006年西安城市国资论坛发言材料 根据速录整理 未经本人校对）