国资委明确提出“培育具有国际竞争力的世界一流企业”。这一提法可直接简化为“培育世界一流企业”，因为世界一流企业一定是“具有国际竞争力”的，因此，“具有国际竞争力”在此是一个多余的定语。虽然如此，但这个提法还是非常有战略眼光和重要现实意义的。
第一，它体现了对中央企业的客观判断。国资委成立并运行以来，中央企业的发展成就是有目共睹的，规模迅速扩张，实力大为提升，中央企业进入世界500强的数量不断被刷新，2010年已达30家。在此过程中，一些批评声、质疑声从未间断，但成绩必须肯定。但我们也必须看到，问题也是存在的，尤其是对于已经进入世界500强的中央企业同样如此。即中央企业的发展更多的是体现在数量上的扩张，在素质提升上则还有更多的工作需要去做。
二是指出了中央企业未来努力的方向。企业需要有规模，但更需要有素质，尤其是对于规模大的企业来说，越是要求更高的素质。未来，中央企业的规模还会进一步扩大且会有更多的企业进入世界500强，但是，不能简说它们就是世界级企业甚至是世界一流企业。可以说，中央企业同世界一流企业是有差距的且差距是明显的。而中国经济的发展尤其是综合国力的提升，则要求中国必须有一批世界级企业，而中央企业理应担当起这样的重任，向世界一流企业迈进。
一
中央企业要成为世界一流企业，那么，我们首先就要清楚什么是世界一流企业？对于何谓世界一流企业，有人提出了一些判断标准，即确定了一些指标体系及相应的取值，达到了这些指标值的要求，就是世界一流企业。显然，按照这样的思维方式，必然产生对指标体系及相应取值标准的争论，从而无法达成共识，最终的结论就是世界一流企业是很难判断的。但现实中，世界一流企业则是客观存在的，我们也很容易看得到，但我们却得出很难判定的结论，这显然是我们的思维方式出了问题，即我们是在从自己头脑中的标准出发，而不是从客观现实中去寻求答案。
作为世界一流企业，它一定是有相当知名度的企业，并且又是有影响力的企业。任何一个企业都存在于一个行业中，而一个企业在行业中的地位只有两个选择：跟随者或领先者。显然，作为世界一流企业，它必然是所在行业中的领先者，而领先者的地位及所具有的影响力，决定了这样的企业必定是有知名度的大企业。因此，作为世界一流企业则会有相当数量进入世界500强的行列。如美国通用汽车公司、日本丰田汽车公司、德国大众汽车公司，它们以在汽车行业中绝对的领先地位而成为世界一流企业。又如美国波音公司、法国空中客车公司，它们以在飞机制造行业中的领先地位而成为世界一流企业。美国沃尔玛公司以自己在零售行业中的突出业绩而成为世界一流企业。因此，判断一个世界是否为世界一流企业的标准则是非常简单的。那就是它们在行业中的地位，是跟随者还是领先者。而对于一个企业来说，它究竟属于跟随者还是领先者，给出判断则是很明确的。
世界一流企业必定是专业化的，即专注于或善长于某一业务的发展。如美国通用汽车公司、日本丰田汽车公司、德国大众汽车公司，它们就是专业化的汽车生产企业。美国波音公司就是飞机制造企业。美国沃尔玛公司就是经营连锁超市的零售企业。可以说，专业化是世界一流企业的特征之一。这就提出一个问题，它们为何是专业化的？因为作为领先者，你必须要做得比别人好，而对于一个企业来说，它的能力是有限的，因此，必须要基于自己的能力而专注于某一领域，进而才能达到领先地位。我们可以看到，一个企业通常是在一个行业中领先，很少有企业是在两个或以上的行业中处于领先地位的。这是由企业的能力所决定的，从而也决定了企业必须是专业化的。当然，专业化不等于不介入任何其他业务。这种介入是基于两种情况：一是服务于专业化。如美国波音公司，它有自己的金融公司，而这样的金融业务则是为飞机购买者提供融资服务的，以便顺利地实现飞机的销售。又如美国通用汽车公司，它也有自己的金融公司，这样的金融业务同样为汽车销售提供融资服务的。这些企业的业务看上去是在多元化，实际上是满足于更好地专业化。二是基于专业化的相关多元化。如美国通用电气公司，它由各种业务，看上去是一个非常多元化的企业，但它是以某一核心专长为基础的多元化，即将某一核心能力转化为各种相应的业务。
作为世界一流企业要引领行业的发展，必须要不断地提供能够代表行业发展前沿的新产品，而这必须来自于所具有的创新能力。创新是一种变革，但变革不等于就是创新，创新是有着特殊涵义的，即通过某种变革或者是提供了新的产品或服务，或者是降低成本而扩大了原来的市场，这时，才可以说是进行了创新。而通过不断地提供新的产品或服务来满足市场需求，则是创新的一个重要方面。计算机原来是主机、电子管显示器、键盘三部分组成的，后来电子管显示器变成液晶显示器，再发展为不带主机而只有显示器和键盘两部分，目前已经发展为主机与键盘全部内置于显示器的一体化计算机，这是计算机未来发展的趋势。这样的发展就是创新，就是在引领计算机行业的发展，而具有这样创新能力的企业才能成为世界一流企业。
作为世界一流企业是由各业务单元组成的大企业，其总部下属的各业务单元要直接面向市场自主经营、独立核算。各业务单元可以是非法人的，或全资子公司法人，或合资公司法人，无论采取何种形式，这些独立经营与核算的单位都只是作为企业的一个业务单元，职责就是做好这项业务，实现既定的市场目标及收益目标。如美国通用汽车公司，旗下有别克、雪佛兰等品牌，而每个品牌都是作为一个业务单元的事业部，面对市场自营经营。总部根据企业发展的需要，决定进入一个新的领域从而增加新的业务单元，或出售某项业务从而退出某一领域。
作为世界一流企业需要具备自我更新的能力。一个有机的生命体是有限的，因为它对自身器官不具有自我更新的能力，因此随着器官的老化，则会走向死亡。而企业作为一个组织，它内部的器官则是可以更新的，因此，它具有永续存在的可能。而这种可能要成为现实，企业必须要具有对自身构造进行自我更新的能力。世界一流企业，它要获取领先地位必须是一个长时期的过程，如美国通用汽车公司、德国西门子公司等世界知名企业都有长时期的历史，也正是经过长时期的不断努力，才获取行业中的领先地位，从而成为世界一流企业。而所谓的自我更新能力，就是不断地自我解决发展过程中存在的问题，尤其是在企业面临危机时能够扭转局面，开辟出新的发展路径。
二
我们对世界一流企业的理解与判断应该是符合实际的，它体现了世界一流企业的内在要求及素质。据此，可以清楚地看到，中央企业同世界一流企业还是存在着明显的差距。
首先，在主营业务上。真正决定一个企业竞争力的是有竞争力的业务，而不是规模，相反，如果片面地一些小企业捆绑打包而组建规模化的大企业，很可能在弱化企业的竞争力。一些中央企业规模有了，但相当多的企业业务却比较庞杂，一些企业比较热衷于增加新的业务，虽然国资委通过核定主业来限制新业务的增加，但企业一直保持在此方面的动力。而作为世界一流企业，很多都是单一业务的专业化企业。因为只有专业化，才能长时期专注于某一事业，从而做精而成为世界领先。而中央企业一般都是两三个主业，还有加几个辅业。多做一项业务就要多投入一部分资源，而资源是有限的，其结果就是分散资源做了很多事情，但谁都没有做得好。一个企业如果能够在一个主业上做到世界领先就已经是不容易的，何况还要做两个主业甚至三个主业。因此，中央企业要成为世界一流企业，必须要实现主业的专业化。当然，就目前来说，要做到这一点是比较难的。我们不说退出之难，由于缺乏有竞争力的业务，专业化后很可能会带来生存上的问题。但一个基本判断是，专业化是成为世界一流企业的前提，尤其是对于后来者也是如此。
其次，在创新能力上。创新可以体现在很多方面，如管理创新、技术创新等，但作为一个企业，它必须提供能够满足客户需要的产品或服务，所有创新都必须要以此为目标。而就绝大部分产品或服务来说，都是有寿命的，并且随着技术的进步其寿命会越来越短。这就需要企业为持续满足市场需要而不断提供新的产品或服务，而且通过产品或服务的创新不仅满足已有的市场需求，同时还要创造出新的客户需求。中央企业近几年取得了快速地增长，但我们还比较少地看到中央企业拥有自已的知名品牌，更多地是利用国内的市场优势和他人的知名品牌或技术进行生产。如中国一汽、东风汽车两大中央汽车企业，它们虽然也进入世界500强，但其生产能力更多地来自于同世界一流汽车企业的合作，更多的是利用它们的技术及品牌处于低端的生产环节。而这样的产业分工格局，则在于我们的创新能力不足，即我们无法拿出能够代表行业发展水平的产品和技术。
再次，在资源配置能力上。世界一流企业可以利用它们的知名品牌和技术，实现资源的全球化配置。具体体现为，生产线可以建立在生产成本最低的国家；产品则销售到世界上价格最高和市场潜力最大的国家；人才可以从世界不同国家招募，然后派到所需要的地方。中央企业近几年走出去的步伐在加快，但更多的是在一些不发达国家承包工程、投资于一些资源开发，所需要的人员一般都由国内派出，产品也是销售到国内。所以，中央企业的海外经营同世界一流企业的全球化经营是两个不同的概念，虽然在企业的统计报表上都是来自于国外的收入，但所从事的业务则是不同的。企业的经营活动还没有实现资源的全球化配置，更多的是服务于国内经济发展的需要。此外，在资源配置上，中央企业进入某些领域已经表现出它的能力，但是，在退出方面却是比较难的。退出之难，必然给中央企业带来各种问题或负担，使中央企业很难甚至无法通过自身的努力来解决，只能寻求国家的帮助。我们很难设想一个不断由国家解决问题的企业能够成为世界一流企业？当然，美国通用汽车公司曾经陷入困境，最后通过美国政府的介入而获得重新发展，但这只能是特例，而不能作为常态。
最后，在集团化管控上。有很多中央企业是在国有企业改革中通过捆绑打包而组建的，由一个集团公司管理若干全资或控股的国有企业法人，而各个企业都有不同于其他企业的业务。集团公司更像是一个企业管理机构。因此，很多中央企业根据旗下企业的业务情况确定了各个业务板块，但却很难实现以单元业务为主体的市场化经营，还必须以各企业为主体进行经营，核定业务更多的是限定企业的投资及经营方向。而这里的难点则在于各独立法人限制了对于业务板块的整合。取消各企业的法人资格可以实现业务的重新整合，从而实现以业务板块为主体的市场化经营，但原来法人企业也具有的各种复杂的经济关系则成为整合障碍。如何突破障碍，实现以业务单元为目标的管理？中粮集团进行了探索。它们根据各企业的业务情况，划定了集团的若干个业务单元，在保持原企业法人地位的情况下，将各个企业同类业务划归到一个业务单元，各业务单元负责对同类业务的经营，并由集团直接对其进行业绩考核，此时各原来的法人企业则不再作为自己业务的管理或经营主体。在最终的会计核算上，再将各业务单元管理的同类业务归于相应的法人企业中以满足会计报表的要求。这是在集团化管理上的一个重大创新，它实现了世界一流企业的业务管理。
三
我们对世界一流企业做了判断，并分析了中央企业的差距。那么，迈向世界一流企业的中央企业如何才能实现自己的目标？
1.由企业管理转为业务管理
很多中央企业最初是由一些国有法人企业捆绑打包后，组建的企业集团。集团公司及所属企业，成为中央企业的组织形式，集团公司变成一个管理众多法人企业的机构。显然，这样的企业集团还不能成为真正意义上的大企业。综观世界500强中的知名企业，它们都是由各个业务单元而组成的企业，各业务单元都是一个非法人的独立经营单位，企业采取的总部一级法人的组织形式，但也不排除旗下拥有子公司，但这是在不能设立分公司情况下的选择，并且此时的子公司同非法人的独立经营单位执行同样的任务，只是作为企业的一个业务单元，而不是一个真正自主经营的企业。因此，中央企业必须要由管理企业向管理业务的转变。根据旗下企业的业务情况，确定集团公司的业务板块，各法人企业只是作为一个独立业务单元，是一个业务发展的承担者。但在一些中央企业中，某一业务分布在所属各法人企业，因产权上的障碍限制了同类业务的集中化经营与管理，这时，可以借鉴中粮集团的模式，即保留原来的产权关系，实行同类业务集中化管理，在会计核算与财务报表时，再按产权关系进行归类。
这样做虽然可以解决管理上的问题，但法人地位显然已经成为管理上的障碍，因此，有必要逐渐取消有关的法人企业。这不仅是集团公司业务管理的需要，同时，也世界一流企业的通常做法。
2.慎重推进企业兼并重组
一个企业必须明确自己的业务是什么，自己的业务将是什么。通过业务的发展来扩张规模，增强市场竞争能力。但是，单纯依靠自我积累，其发展速度是有限的，兼并重组则成为快速扩张的重要选择。很多世界性大企业都有兼并重组扩张的历史。但是，兼并重组必须是以增强公司业务竞争力，扩大市场份额为目标。如波音公司与麦道公司的合并重组，迅速扩大了波音飞机的市场份额与竞争力。又如华润集团旗下的啤酒业务，通过收购国内一些啤酒企业，迅速扩大雪花啤酒的生产能力及市场份额，有效增强集团啤酒业务的市场竞争力。因此，有效的兼并重组首先要选择同类业务的企业为对象。通过同类业务的整合，扩大生产能力，再利用已有的品牌优势，增强企业的市场地位。
当然，也不排除企业为开拓一项新的业务，而实行非同类业务的兼并重组，此时，企业必定是基于良好愿望及预期的，但一定要考虑自身的能力。专业化是世界一流企业的基本条件。只有专业化才有世界一流，才能成为行业的领先者。因此，增加一个新的业务，只能有两种选择，或者是增强原有业务的专业化，或者是培育有市场前景的未来专业化业务。如果二者均不作为选择，还是不做为好。
在企业非自愿的情况下，由外力主导的企业兼并重组必须慎重。如果为同类业务重组则可以作为一种选择，因为重组后可通过内部的整合而融为一体。但如果是非同类业务，则会弱化原有业务的专业化，甚至因业务上的摩擦和矛盾弱化企业的竞争力。
3.建立业务自我调整机制
在整合为由各业务单元组成的一体化企业后，确保各业务板块的健康发展，增强其市场竞争力是总部重要的管理任务。由于市场需求、技术进步等因素的影响，业务的未来前景必然是动态的，因此，企业必须要剥离某些业务或进入某些业务。从目前来看，中央企业进入某些领域要相对容易一些，在规模扩张的冲动下，进入更容易成为现实。但是，要退出某些业务则要比进入难得多。退只有两种选择：民营企业或国有企业。而退给民营企业，目前则很难实现，因为这会遭到员工的强烈抵制进而会带来稳定的问题。退给国有企业，来自员工的阻力要小些，是可能的选择，但必须要有国有企业甚至中央企业接收。这限制了退出选择的范围，很可能使退出成为问题，从而难以进而业务调整。显然，一个不能进行业务调整的企业是很难成为世界一流企业的。
如何建立起业务调整的机制？一是在中央企业之间建立起调整的路径。各企业要及时发布收购的业务或退出的业务，使得某些剥离的业务能够进入其他中央企业。二是组建由国资委监管的中央企业，负责接收一些中央企业剥离的业务。
4.视业务情况做不同的选择
各企业的业务是不同的，即使是同类业务，其市场地位也是有差别的，因此，实现业务领先应有不同的选择。
一项业务要取得领先地位，首先要经历一个持续的过程；其次还要看此项业务的市场竞争力状况。如果一项业务是一个新的业务，此时的先进入者及随后的跟进者都有可能成为领先者，谁能够胜出，取决于它们的创新能力及持续性。如在新能源领域，现有的能源巨头拥有资金及管理上的优势，但在技术上，它同新的企业站在同一起跑线，而新企业的活力及创新能力往往很可能成为领先者。对于已有业务，由于行业中的领先者已经确立，后来者要成为领先者有时是很难的。如汽车行业已经形成美国通用汽车公司、德国大众汽车公司、日本丰田汽车公司等领先者，如果要取代他们并非容易。除非有国内保护市场，再经过持续的巨额资金投入，有可能进入领先者行列，但对此却要付出很大的代价。因此，后来者更多的是选择同行业领先者进行合作，利用领先者的技术和本国的市场作一个行业的跟进者，再寻求机会来超越。
对于提供同质化产品或服务的企业，如发电、电网、电信等，它一般都是立足于本国经营的垄断性企业，它们的规模取决于本国的市场容量，而不是竞争能力，因此，对它们的评价应该是产品的成本及服务质量。培育世界一流企业要将重点放在如何实现成本最小和服务最优。（国务院国有资产监督管理委员会研究中心 徐保利）
