鲁国资企改〔2008〕36号
各省管企业：
《关于加强省管企业集团公司管控工作的指导意见》已经2008年9月26日省国资委第106次主任办公会议研究通过。现印发给你们，请结合工作实际，认真贯彻执行。
二○○八年十月十四日
关于加强省管企业集团公司管控工作的指导意见
为深化省管企业公司制股份制改革，健全现代企业制度，增强国有企业的活力、控制力、影响力，现就加强省管企业集团公司管控工作提出如下指导意见。
一、集团公司管控工作是省管企业面临的一项重要而紧迫的任务
集团公司管控是集团公司管理的重要组成部分。随着集团公司的发展，规模大、人员多、管理链条长与提高管理效率的矛盾日益突出。增强集团公司管控能力，成为加强企业管理的重要内容。集团公司管控就是通过一系列的制度安排以提高集团公司控制能力、防范集团公司风险的重要管理活动。
改革开放以来，在国家政策的指引下，在省委、省政府的正确领导下，省管企业获得长足发展。省国资委成立后，按照“四个一批”的工作思路，确定发展壮大一批省管企业。目前在省管一级企业中，有20户企业采取了集团公司的组织结构形式。随着集团公司形式内容的变化，省管企业对加强集团公司管控进行了积极探索并不断变革，尤其是在集团公司战略管控、人力资源管控、文化管控、投资管控方面取得了许多成功经验。但是，在当前新的形势下，省管企业集团公司管控工作无论是主观认识还是实际操作，都还存在一些突出问题，与省管企业发展的要求相比，与国内外先进企业相比还有一定差距。因此，加强和推进省管企业集团公司管控体系建设成为重要而迫切的任务。
加强集团公司管控是层层落实出资人职责、健全国有资产监管体系的必然要求。集团公司管控是整个国有资产监管链条上的重要一环，在国有资产监管体系中起着承上启下的关键作用。国有资产出资人通过出资人代表在集团公司履行职责，实施对集团公司的监管，集团公司则通过对其权属企业履行出资人职责，实施对所属企业的监管，从而形成一个完整的监管链条。集团公司既是出资人监管的对象，也是代表出资人履行监管职责的责任主体。因此，必须通过层层建立出资人制度，为实现国有资产保值增值提供体制保障。
加强集团公司管控是企业由大到强、实现可持续发展的必然选择。在经济全球化、竞争国际化的形势下，大型集团公司越来越成为资源配置的主角，成为市场竞争中的佼佼者。省管企业要在利用两种资源、两个市场的国际竞争中立于不败之地，必须实现由大到强的历史跨越。加大省管企业重组整合和对外扩张力度，是省管企业一项长远的重要战略任务。特别是一些资源性企业努力向外获取资源，一些制造业企业积极实施“走出去”战略，必然面临跨区域、跨产业的管控问题。只有建立完善的集团公司管控体系，省管企业才能实现更大规模、更高层次的战略发展。
加强集团公司管控是提高企业管理水平、有效防控企业风险的重要措施。从省管企业集团公司的形成过程来看，有的是由原国有企业裂变改制而成，有的是后天并购重组形成，有的是行政性公司转体形成，还有的是行政或出资人划拨组成。虽然省管企业这几年不断加大整合力度，加强内部管理，但在部分企业仍存在着“集而不团”的问题。加上集团内部层级较多、产业多元化、区域跨度大，致使资源在集团公司内部流动困难、配置效率低下，管理成本和交易成本高，部分子公司经营能力差、赢利能力弱、风险程度高，导致集团公司大而无力、“团而不强”。因此，必须明确集团公司定位，理顺集团公司资源流动秩序，进一步加大内部资源整合力度和风险防范力度，使集团公司成为统一、健全、具有免疫力的有机体，真正发挥集团公司的控制力、竞争力和影响力，通过管控工作引领集团公司资源整合和风险防控全过程。
二、省管企业集团公司管控工作的指导思想、基本原则和总体目标
（一）指导思想
以党的十七大精神为指导，全面落实科学发展观，按照国家产业政策和宏观调控要求，围绕建立现代企业制度，实现省管企业做强做大的目标，建立完善省管企业集团公司管控制度体系，推进省管企业管理创新，推动资源优化组合和合理配置，降低管理成本和交易成本，有效防范与控制风险，提高省管企业核心竞争力，增强国有经济活力、控制力、影响力，确保国有资产保值增值。
（二）基本原则
一是因企制宜，分类指导。各企业应根据所处行业、环境及影响管控的其他因素，结合自身实际，制定符合各自特点的集团公司管控模式，提高集团公司管控的有效性。
二是积极探索，鼓励创新。鼓励企业在尊重已有成功经验的基础上，面对新形势、新任务，创新提高集团公司管控有效性的新思路、新方法。
三是科学设计，规范运作。要围绕建立集团公司管控模式，依法依规，科学管理，规范操作，提高集团公司管控效率。
（三）总体目标
在认真研究集团公司本部及权属企业的目标定位、功能作用的基础上，合理划分产业板块，科学设计组织结构和产权级次，优化配置企业内部资源，创新管理模式，力争用三年左右时间，普遍建立起以产权为纽带，合理有效、协调有序、控制有力的公司组织架构，推动国有资本向产权链的关键、产业链的核心、价值链的高端环节集聚，基本建立起符合现代企业制度要求、适合自身特点、充分调动权属企业积极性的管控体系。
三、省管企业集团公司管控工作的主要内容和工作重点
省管企业开展集团公司管控工作的主体是省管企业集团公司，是省管一级企业对权属企业的管理控制。在工作中着重处理好三个关系：一是产权与管理权的关系，把握产权核心，树立产权意识，切实转变重管理权轻产权的观念；二是科学流程决策与发挥管理者主观能动性的关系，发挥企业管理人员的积极性，要以建立科学的决策机制为前提；三是法律法规和内部制度的关系，注意企业内部管理制度和国家法律法规的衔接，在《公司法》框架下构建内部制度体系。
（一）依法加强治理控制。健全以董事会为核心的法人治理结构，保障决策的科学性、民主性。依法制订股东会、董事会、监事会议事规则和总经理工作规则，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和管理层高管人员的行为。
（二）强化集团公司战略管控。按照现代企业制度和现代产权制度要求，构建适合本企业发展战略的集团公司管理体制。集团公司是企业的投资决策中心，以产权管理为纽带，对权属企业行使重大决策、选择经营者和收益分配权力，实施财务、战略、运营监控。集团公司是制定集团战略的主体，结合国家及省经济和行业发展规划，系统研究权属企业的目标定位、功能作用，合理划分产业板块，科学设计组织结构和产权级次，围绕突出主业和提升企业核心竞争力，制定集团整体发展战略。二级企业可以根据集团战略制定本企业战略，但必须与集团战略保持一致。三级以下企业原则上没有战略制定权。集团公司负责战略规划的组织实施和监督，通过发展规划、经营计划、预算管理等手段对集团战略分解，统一配置企业资源。通过建立考核体系等手段，定期检查战略实施情况，确保战略管控有效。
（三）强化人力资源管控。集团公司制定人力资源管理政策，根据集团内部分层定位分配人力资源管理权限，建立制度规范体系。遵循人才资源开发规律，在集团范围内建立统一的内部经理人市场。按照市场配置人力资源的取向，建立公开选聘和内部竞聘相结合的选聘机制。建立市场化选聘经营管理者机制，推进管理人员轮岗交流。集团公司制定并根据劳动定员标准，控制编制和工资总额，引导权属企业合理用工，降低人力资源成本。建立“以岗定薪，岗变薪变”为核心的薪酬管理制度，合理确定员工薪酬标准及岗位之间的分配档次。
（四）强化财务与会计控制。财务管理是提高集团公司控制力的中心环节。合理编制企业财务预算，加强对预算执行情况的考核，逐步实施企业全面预算管理。积极探索适应企业特点的资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，严格控制资金流向，提高资金使用效率。集团公司对权属企业经营者实行离任、届满、年度例行审计，经营者的经营目标考核、年薪兑现与年度经济责任审计挂钩。加强对权属企业的重大事项控制，对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购、工资福利政策等活动实施重点监控。统一集团公司财务管理与控制制度，建立和完善财务动态监测体系，确保财务数据的真实、完整、及时。
（五）加强投资和运营监管。集团公司负责落实国家产业政策，按照主业范围控制投资方向，根据投资能力控制投资规模。完善投资决策程序和风险控制措施，规范操作程序。建立严格的授权审批、责任追究制度和预警与防范机制，对外投资必须做到人员、制度和管理到位。建立运行监控指标体系，定期进行运营情况分析，及时发现问题，制定对策建议。搭建覆盖全集团的销售、采购、研发平台，通过共享服务，发挥集团规模优势。
（六）推行专业化模块管理。按产业或产品划分业务单元，明确产业模块，产业模块要对该产业价值链的所有环节负责，以增加信息对称，降低管理难度。在主业突出引导下，集团公司要聚焦于具有竞争优势的主导产业形成的核心模块，更多的辅助模块要剥离、重组、外包或者结成战略联盟，通过梳理集团内部辅助模块，使集团公司功能定位越来越明确、清晰。要逐步建立职能模块，职能模块一般是按职能划分业务单元，是集团公司的共享平台。通过共享平台，获得资源分配规模优势以及协同效应，以提高资源配置效率。
（七）大力推进信息化建设。加快企业信息化建设、解决信息不对称问题是对集团公司管控工作的技术支持。要科学编制企业信息化规划，实现企业内部互联互通，建立集团公司协同办公系统、物流系统、集中式财务管理系统、资金集中管理系统、全面预算管理系统、决策支持系统等，提高集团公司对企业整体运行状况的掌控能力和分析决策能力。
（八）加强企业文化建设。集团公司是企业文化建设中心，负责总结提炼和培育统一的企业文化，用文化凝聚人心。构建上下协调的企业文化领导组织体制，建立集团统一的企业标识系统，统一企业品牌，提高企业的知名度、信誉度和美誉度。同时应注意，在统一的文化体系下，妥善处理重组等原因形成的品牌冲突问题。
四、加强省管企业集团公司管控工作的组织领导
省管企业要全面理解加强集团公司管控工作的意图，深刻认识集团公司管控工作的重要性和紧迫性，认真贯彻落实关于增强集团公司控制力的政策措施，进一步解放思想，大胆实践，扎实工作，务求实效。要将加强集团公司管控工作和完善省管企业公司治理结构工作紧密结合起来，董事会要把集团公司管控作为主要工作内容。企业主要负责同志要亲自抓集团公司管控，组织专门力量，研究集团公司管控工作存在的问题，制定总体方案和具体政策，组织实施集团公司管控的各项工作。要制定完善集团公司管控工作相关的制度体系，固化相关工作流程，建立长效工作机制。
