TCL这些年来的发展有目共睹：从一家做电子工业的小公司，发展到跨产业生产的大集团。组织的变化给TCL的管控模式带来了难题，于是，一群年轻人被赋予了“构建母子公司管控模式”的权力。

　　让人“头大”的项目

　　最初听说要做这个项目，麦伟强的第一反应是“很头大”。

　　作为TCL集团(2.90,0.00,0.00%)总部企业管理部的质量主管，麦伟强因为在本职工作表现出色，被选进2009年TCL第三期“精鹰工程”的百名干部行列，接受为期一年的培训，而行动学习是这其中所占比重很大的一个内容。

　　麦伟强是一个热心追逐知识的年轻人，他之前接触过学习型组织，也研究过六西格玛，刚一听说“行动学习”这个概念的时候，他认为就是“把学习不断应用到工作当中”。而当TCL集团COO薄连明给他的小组安排了“构建母子公司管控模式”这个研究题目时，麦伟强却感觉有点意外和无从下手，他马上意识到，只靠热情是交不好这次作业的。

　　同样“头大”的还有跟他同组的成员们。他们都是来自集团总部和产业集团的中层管理者，平时的工作重点是执行，像“管控模式”这种典型的发展战略问题，“感觉是老板才会去考虑的事情”，他们很自然地在一开始就“求救”于项目导师薄连明。

　　关于这回为什么要把“管控模式”作为研究课题，薄连明交代得很坦白：从一个小公司做到大集团，TCL的产业跨度越来越大，究竟应该采取何种模式去有序管理这些产业，成了摆到高层桌上的棘手问题。集团总部对子公司常常处于一种矛盾心态，既希望子公司发挥积极能动性，又怕失去控制，不是管多了就是管少了，容易引起震荡和内部损耗，“大企业病”不请自来。

　　国内企业目前对母子公司管控模式的研究比较少，即使有成功案例，难免“淮南为橘，淮北为枳 ”，不一定完全适合自身情况。TCL的高层一直在摸索，尚无合适的结论，于是决定把这个题目放到“精鹰”培训的行动学习里，号召这些思想更新锐进取的年轻干部，清空以前的定规，完全放开去研究，希望能有一些突破。这个想法也得到了董事长李东生的首肯。

　　毋庸置疑，薄连明是“精鹰”行动学习的一位关键人物。但是行动学习在进入TCL之初，高层却没有太多介入。2004年进入TCL负责培训工作的集团人力资源总监许芳，见证了行动学习在TCL从开花到结果的整个过程。集团的领导力开发学院首先提出引进行动学习这个概念。2006年开始的精鹰百人培训工程，在许芳看来，正好给行动学习提供了难得的载体。薄连明亲自担任了行动学习的推导者，一些选题和研究方法都由他来指导完成，他不是具体某个项目的催化师，而是整个行动学习项目的总指挥。

　　麦伟强稍稍松了口气，尤其在薄连明专门拿出半天时间，给全体人员做了一堂行动学习的推演课之后，他对即将开展的行动学习有了深一层的认识：“所有的行动学习其实都聚焦于管理的过程，而过程决定了最终的结果。”随后的半年里，薄连明和17位小组成员一起制订了大体执行计划，包括访谈、资料调研、头脑风暴、询问反馈、撰写论文并答辩，在每一个阶段结束后，都会准时听取汇报，给予指导性意见。高层的重视以及跟小组沟通的畅通性令麦伟强印象深刻。

　　头脑风暴：来自上层的指导

　　高管访谈，是这个“大”项目的好入口。麦伟强和他的同事们迅速行动起来，分做四个小组分头行动，费时一个月，访谈到了集团总部和产业集团几乎所有的高管。小组在预约过程上费力不少，甚至有些艰难，但是阻力完全来自于高管们贵比黄金的空闲时间，而非不合作态度。他们的支持让一开始颇有些踌躇的组员都备受鼓舞。

　　为了跟每位对象的一个半到两个小时的访谈，小组成员在前期做了相当多的准备。他们专门设计了问卷，比如询问高管，对李东生的“4+2”(即多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团，以及房地产与金融投资、物流与服务两大业务群)模式怎么看？集团现有的管控模式是否能支撑未来的发展需要？他们对这个项目的期待和诉求是什么？还针对不同职能，设计了不同的开放性问题，比如，作为一个财务部门的负责人，从为企业创造价值的角度看，希望集团在管控模式上做出怎样的改善？

　　实际的收获比私下的猜测要丰富和鲜明得多。麦伟强在访谈环节结束后跟大家讨论时，都得到了非常正面和具体的信息，甚至称得上是意外之喜。比如TCL泰科立产业集团的CEO赵忠尧，由于本身做过多年不同产业的管理，又在美国系统学习过一年，就同主题写过研究论文。他建议麦伟强他们除了研究项目本身，还应该对组织文化和组织架构进行了解，这样再谈管控模式基础会更扎实。他还提供了自己的论文以供参考。

　　做完内部访谈，他们把眼光投向外部，看看别人是怎么做的，寻找标杆企业的案例启发。三星跟TCL的产业方向比较相近，华润集团虽然不是以信息为主业，但它既做电子也做食品，产业跨度相当大，而未来的TCL也可能会向这种综合类的产业集团发展。两个企业的管控模式被公认做得比较好，他们没有专门的时间和通道去做实地调研，但通过坊间信息和现有资料，还是了解到大量有用的信息。

　　接下来就是长达两个月的头脑风暴，团队成员需要定期开会来交流和分享。团队在人力部门监督下严格执行纪律：规定每周都举行电话会议，两周开一次碰头会，每次会议之后把跟踪表发给每个成员甚至他的导师，记录考勤、任务负责人、完成时间表、效果呈现等等情况。组员们有的在深圳，有的在惠州，即使在惠州的也不在同一个地方办公，但是由于在行动学习开展之初就做了整体的执行计划，对行动的细节有明确要求，所以保证了项目进展不受外部环境因素的破坏。

　　来之不易的结论

　　这时的麦伟强，认为自己“脑海里已经有了一个若隐若现的框架”。接下来跟薄连明的一次会面，让他的“框架”一下变得豁然开朗。

　　这一次，薄连明明确提出了他的期望：研究时一定要有系统性，最好能出一个模型，因为管控模式的结论不可能是平铺型的点状结构。这跟他的思维方式不无关联。薄连明自己曾经做过一个关于公司治理的钻石模型，虽然跟麦伟强小组最后总结的五星模型没有关系，但是对最后项目结果的呈现提出一条可行的道路。组员们也觉得，模型的方式的确更容易反映出问题的核心。

　　麦伟强坦言：“实话讲，一开始我们也不断去猜测，领导是否已经有了成型的思维和期望。”但是后来在实际研究过程中，他认为“没有受到任何来自高层的压力”。在向薄连明分期汇报的过程中，他们这位导师从不做对与错的判断，只是一直不断地提问题，不断询问是否有可行性。“我们在项目后期的时候钻得比较深，也有点迷茫，他提醒我们要伸进去再拉回来，因为要考虑的不光是理论层面，而且一定结合企业的实际情况。他建议我们回到调研之初高管们提出的那些问题上。”  

　　麦伟强逐渐战胜了危难情绪和不自信：“管控模式从概念上讲并不是很难的概念，关键就是在实际应用的时候，如果照搬套路，是没有太大意义的。”

　　寻找结论花了他们差不多一个月的时间，之后所有人被召集到一起整理思路、准备论文。因为论文答辩时每个人都会被随机指定分块讲解，而前期基本都是分头工作，因此要保证每个人对每个细节和结论都要充分理解，这不但成功避免了出力不均，还保证了整个团队行动学习的最佳效果。

　　经过不断尝试、讨论、否定、碰撞，根据集团总部承担的职能，项目组提出了战略与投资管理、运营协调、财务及风险管理、人力资源规划、协同共享服务的“五星模型”。按总部集权与分权程度的不同，管控模式分为投资管控型、战略管控型和运营管控型三种。他们详细分析了这三种模式的特点和适合对象以及决定选择不同管控模式需考虑的各种因素，重点考察了其中三个关键因素：战略地位、发展阶段和资源相关性。同时结合上述三种管控模式，分析各项职能在各种管控模式下的管控侧重点和力度，提出集团总部在战略管理、投资管理、横向管理、风险管理、人力资源管理等方面应强化的职能。

　　题目很高阶，结论听上去也很“宏大叙事”，但麦伟强跟他的伙伴们在结合实践方面做到了最大的努力。在进入正式的论文撰写之前，他们还对一部分管理者进行了再次访谈，询问他们对研究成果的反馈：这些结论是否真的能对企业现状产生有价值的贡献？高管们不断从老板角度提出建议和意见，比如跟现行管控模式的对比，模型从五个方面出发是否合适、有没有偏颇，后来项目组根据这些意见进行了修改。有一个很重要的建议是，五星模型里最初没有“品牌”，有人提出其实“品牌”很重要，应该予以考虑。

　　最后答辩的过程很顺利。评委有学院院长、TCL泰科立集团战略总监、集团的财务部长以及人力资源总监，薄连明身为项目的导师，为避嫌没有参加评判。全体成员的表现跟他们的模型都得到很高的评价，评委们认为逻辑系统性很强，把所有问题用一个模型来阐述是很好的思路，每个星星都能透彻解释，每个工具都运用得很好。包括麦伟强在内的每个人，都利用自己的专业贡献了一些管理工具，整个团队都尽量用量化的数据而不是拍脑袋去得出的结论。

　　直接向董事长李东生汇报的机会终于来临。作为受到认可的行动学习项目，麦伟强和同伴专门给集团的最高领导者做了一次汇报。李东生的意见有肯定有质疑。肯定的方面是，他对目前集团核心产业的判断有一个定位，这个项目的结论对他有很大启示，帮助他看清原先的犹豫。但项目有一个结论是对不同产业运用不同的管控模式，在李东生眼里，企业效率还是很重要的，所以管理层级应该精简，而对不同产业运用不同的管控模式，公司目前条件还不允许。

　　从4月启动到10月答辩，“最主要的收获就是团队学习，做项目的过程本身就是相互学习，每个人的思维方式和能力都很不一样，都要完全地分享出来，才能成为整个团队的行动力，也是行动学习要达成的目标吧。”现在看来，半年前这个领域的遥不可及，其实跟自己的实际工作关联很大。“我的部门有一部分工作是做运营管理，应该怎么去建立运营的信息管理系统，要通过哪些指标去落实，哪些可以不管，哪些要去侧重，这半年来的研究会自然而然提供一些帮助。工作的视野大了很多，这在以前也许我从来都不会这样去想。”

　　TCL：阶梯式行动学习

　　《商学院》：TCL是如何引入行动学习的概念的？

　　许芳：行动学习最早的应用是精鹰工程，2006年我们在全公司的范围内，甄选了100位中层管理者和未来的管理人员，进行为期一年的训练，每月有一门课程。我们引入了行动学习，第一期开始就有高层参与了。除了理论课程的学习之外，需要有一个研究的主题，这个主题主要来源于企业存在的实际问题，长期没有解决的，或者对品质、对生产等各个环节的效率、成本等产生重大影响的一些问题。COO薄连明每年都会在精鹰工程讲授行动学习的理论、方法、框架和要求，很多导师是公司的管理和决策者，会把研究扩展到解决公司的实际问题，转化为公司的项目。

　　《商学院》：有没有把最棘手的问题拿到行动学习项目里讨论，最后形成决策的情况？

　　许芳：行动学习更多的是战略的执行、经营问题的解决、组织运营效率的改善这些方面。学员们会研究一些战略性的问题，但是不会研究战略本身。比如如何建立一个母子公司的管控模式，这是一个战略性的问题，但不是战略。战略是设立企业架构，但是他们研究分析这样的架构对企业达成战略目标，起到一个什么样的作用。这个项目由十几个人来完成，为期8个月左右，最后向董事长做了汇报，研究了不同公司的管控模式，高层很惊叹学员们理论的功底和他们在组织未来架构上受到的启迪。

　　《商学院》：从人才培养和企业效益上，行动学习带来了什么样的效果？

　　许芳：丛绩效上来说，行动学习得益于一个我们比较完善的培养体系，从雄鹰工程(决策层)、精鹰工程(中层骨干)、飞鹰工程(基层经理)到雏鹰工程(刚入职的大学生)。这样四个层级的人才培养体系，跟其他企业相比，我们的行动学习更容易操作、更有优势。比如雄鹰导师要指导精鹰，精鹰要指导雏鹰，现在精鹰和飞鹰都有行动学习。四个层级的划分让我们的行动学习实施起来更加便利。从行动学习本身的收益来说，就是将行动和学习相关联的一个做法，学以致用的具体理念的一个实践，理论和实践结合，培养学员解决问题和团队合作的能力，都是能通过行动学习来达到目的的。行动学习不光得到主题研究带来的效益，做项目当中学员的配合，各产业之间相互的了解，不同职能之间相互的理解和促进，都是有很多项目之外的收益的。所以说，理论和实践，学业的成绩和企业的运营，项目研究和产生的效率，都有一个很好的结合。

　　《商学院》：行动学习的过程，是不是对跨部门协作有更高要求？

　　许芳：是的，每一个项目一般都会涉及到跨部门合作。这100个精鹰学员在分组时基本都是自行组合，先分成10个大组，然后按不同的导师和主题相关性分组。学员构成本来就是来自不同产业、职能和部门，这肯定需要跨部门的协调。学员所研究的项目未必是本行业或自己擅长的。一个项目组的成员是由不同人群构成的，一定会有辅导者和Leader，其他人跟他不是处于同一级别的，但是有不同的分工。通过项目来扩展领域，来扩展能力和研究方法，这才是目的。

　　(许芳  TCL人力资源总监)