中国冶金科工集团公司（简称中冶集团）是由国务院国资委监管，以EPC工程总承包及相关服务、资源开发及相关服务、纸业及相关服务、技术装备制造及相关服务和房地产开发及相关服务为主业，集科、工、贸于一体，多专业、跨行业的国际化综合性集团。
中冶集团是我国冶金工业建设的主导力量，是国家基本建设和海外工程承包的主力军。中冶集团是国家确定的重点资源类企业，仅在海外矿山资源投资超过50亿美元，拥有铁、铜、金、镍、钴、铅、锌等生产企业和资源。中冶集团是中央企业中唯一以纸浆为主要产品、开发国内外两个市场和利用国内外两种资源的纸业企业。中冶集团是国内最大的技术装备制造企业之一，2007年装备制造板块的营业收入超过310亿元，同时，中冶集团还是重要的房地产开发企业，“中冶置业”品牌在市场上的知名度越来越高。
2007年，中冶集团资产总额达到1555.81亿元，为1998年的9.41倍；营业收入为1332.18亿元，为1998年的10.79倍；利润总额为64.50亿元，这是2001年实现扭亏以来连续六年实现利润翻番。
一、从辉煌走向新的辉煌——中冶集团的历史沿革
中冶集团发展沿革可以上溯到上世纪80年代初。1980年1月，经国务院同意，国家基本建设委员会批准，成立了中国建筑工程公司冶金分公司。该公司独立核算、自负盈亏，在冶金工业部的直接领导下开展对外承包工程业务。
1982年7月，冶金工业部和对外经济贸易部联合向国务院请示组建中国冶金建设公司，获国务院批准。作为我国冶金建设队伍惟一的对外窗口，中国冶金建设公司开始步入发展新阶段。
1994年7月，国家经济贸易委员会批准中国冶金建设公司更名为中国冶金建设集团公司，并以该公司为核心企业组建中冶集团。在此期间，中冶集团拥有14家成员单位，除国外承包市场开发建设外，加大了国内市场开发力度。
1998年3月，冶金工业部将中国第一冶金建设公司等23家企事业单位资产划归中冶集团经营和管理。1999年1月，中冶集团公司与原主管部门脱钩，交由中央管理。1999年7月，经国务院批准，国家经济贸易工作委员会又将建筑研究总院、北京冶金设备研究院、武汉冶金建筑研究所和中国京冶建设工程承包公司划归中冶集团管理。2000年11月财政部在资产清理的基础上正式批复将28家子公司的资产与财务关系划转中冶集团，依此办理产权登记手续。至此，以中国冶金建设集团公司为母公司，真正意义上的中冶集团正式形成。
2006年5月，经国家工商行政管理总局核准，中国冶金建设集团公司名称变更为中国冶金科工集团公司。
中冶集团大多数子公司成立于上世纪五十年代，甚至有的成立于建国之前。五十多年来，中冶集团及其子公司完成了国家80%以上的钢铁建设项目勘察、设计、建设任务，为我国钢铁产业发展和国民经济建设作出了突出贡献，创出了辉煌的业绩。1998年以来，中冶集团领导班子带领全体员工历经了三年脱困、四年全面振兴阶段，进入到了创新提升期，产业机构明显优化，企业发展更趋和谐，逐步成为行业排头兵，走向了新的辉煌。
中冶集团1998年以来历经的三个主要发展时期是：
1．脱困期。从1998年到2000年，中冶集团的主要任务是走出困境，消灭亏损，扩大规模，集中精力解决市场份额不足的问题。围绕着如何发挥生产力，如何发挥员工的积极性，如何提高劳动效率，中冶集团进行了一系列的改革和管理改进，按照党中央、国务院减人增效政策，大幅度减员，精干队伍，调整企业结构，扩宽非钢铁市场，建立内部激励机制。到2000年末，由1998年亏损1.2亿元到收支基本平衡，基本实现了党中央、国务院要求中央企业走出困境、消灭亏损的基本目标。
2．全面振兴期。从2001年到2004年。根据党和国家对中央企业的要求，中冶集团认真分析国际和国内市场形势，结合自身的优势和特点，制订了第一个五年规划。目标是：全面振兴中冶，建设一流集团。在基本脱困的基础之上，全面提高企业所有资源的质量，提升企业竞争能力，使中冶集团达到中央企业同行里的一流水平，在世界范围成为知名企业。基本战略是：深化改革，增强活力，扩大经营质量，扩大经营规模，按照国内一流国际知名的目标来推动各项建设。由于集团主观的努力、战略的正确，也由于国内钢铁工业大发展带来的机遇，使中冶集团从2001年起每年都以超过30%的增长速度扩展规模，每年都以一倍的效率来提高盈利能力，提前2年完成第一个五年发展规划目标。
3．创新提升期。2004年，中冶集团提出由平移延伸式发展进入到创新提升式发展新阶段，开始实施战略转型。2005年编制第二个五年发展规划，提出发展总目标是：到2010年实现营业收入1300亿元至1600亿元人民币，进入世界企业500强；总战略是：创新提升，做强做大，持续发展，长富久安。
二、从平移延伸发展奔向创新提升发展——中冶集团发展成就
从1998年规范运作以来，中冶集团积极推进经济增长方式由经营指标增长为主的数量规模型向持续、稳步、全面发展的质量规模型转变，积极推进平移延伸式发展阶段转向创新提升式发展阶段转变，历经近十年的发展，取得了丰硕的发展成就。主要体现在：
（一）经济指标增长迅速，提前两年实现“跻身世界企业500强”目标。
1．2007年中冶集团资产总额为1555.81亿元，为1998年的9.41倍；
2．2007年中冶集团营业收入为1332.18亿元，为1998年的10.79倍；
3．2007年中冶集团利润总额为64.50亿元，这是2001年实现扭亏以来连续六年实现利润翻番目标。
4．2007年中冶集团总资产报酬率由2006年的5.32%上升到2007年的6.47%，提高1.15个百分点，达到行业优秀值。
5．2007年在资产总额大于1000亿元的40家中央企业中，中冶集团销售收入增长率和利润增长率均排名第４位，成为行业发展排头兵。
6．2008年，中冶集团跻身世界企业500强排行榜，位列480位。提前两年实现《2006年至2010年发展规划》所确定的奋斗目标。
（二）企业改革不断深化，初步建立了适应市场形势的现代企业制度。
1．积极建设现代企业制度，管理体制不断创新。
按照建立现代企业制度的总体目标，中冶集团逐步完善法人治理结构。在初步形成“董事会统揽全局，党委会保证监督，管委会民主决策，监事会监督制衡，职代会民主管理，股东会最高权力”的内部决策及治理架构的基础上，以“运作规范化、资产一体化、管理集约化、财富最大化”为指导方针形成集团运作和管理体制。2006年12月，中冶集团成为国务院国资委确定的19家中央企业董事会试点单位之一，聘任5名外部独立董事，次年8月外部董事增加到6人，其中董事长由外部董事担任。
2．努力深化改革，经营机制逐步完善。
认真落实国家相关政策要求，中冶集团积极推进了改革改制、主辅分离、移交企业办社会职能、两层分离等体制改革措施，着力实施了“鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效和再就业工程”政策，形成企业优胜劣汰的竞争机制。全集团普遍实行了全员劳动合同制、全员竞争上岗和以岗位工资为主的薪酬体系，一些企业还探索了工资集体协商制度、企业经营者年薪制和股权期权激励制度，初步建立起管理者能上能下、职工能进能出、工资能升能降的新机制。
3．适应产业发展需要，兼并重组实现了新的突破。
经国务院国资委同意并报请国务院批准，中国有色工程设计研究总院于2005年并入中冶集团，2007年重组了葫芦岛有色金属集团和湖南安化渣滓溪锑矿，分别成立中冶集团中国恩菲工程技术有限公司、中冶葫芦岛有色金属集团有限公司、中冶湖南钨锑科工有限责任公司，有效延伸了中冶集团的主业，对中冶集团资源开发板块构成了有力的技术支撑。
2006年经与陕西省友好洽商，与陕西压延设备厂重组，联合设立中冶陕压重工设备有限公司，2007年重组了西安电炉研究所、唐山恒通集团，分别设立中冶集团西安电炉研究所有限公司、中冶恒通冷轧技术有限公司，为集团技术装备制造业扩充了实力。
经国务院国资委批准，宁夏美利纸业集团公司以资产无偿划转的形式进入中冶集团，成为集团发展纸业板块的旗舰企业。此外，重组了山东临清银河纸业，成立了中冶纸业银河有限公司，促进了纸业板块的迅速发展。中国第二冶金建设有限公司以资产无偿划转方式进入中冶集团，为完善工程板块的区域布局奠定了基础。
2005年5月，中冶置业有限责任公司挂牌成立，作为中冶集团集房地产开发、物业管理、新区商业服务为一体们进行大规模运作、多层次高水平房地产开发板块的旗舰企业，开始启动全国性的区域化战略布局。
在专业技术资源整合探索中，以市场需求为导向，以有竞争力的专业技术为基础，以形成新的核心竞争能力为目的，推动集团范围内专业技术资源的重组。从1999年开始，先后组建了上海中冶医院、中冶连铸技术工程股份有限公司、中冶集团国际经济贸易有限公司、中冶交通工程技术有限公司、中冶建设高新工程技术有限责任公司、中冶宝钢技术服务有限公司。2006年按照剥离集团总部经营职能的战略构想，将原国际工程公司和海外工程公司改制成为具有法人地位的中冶国际工程技术有限公司和中冶海外工程有限公司。
成立中冶集团财务有限公司，建立了建设系统第一家非银行金融机构。
（三）优化产业结构，形成五业并举产业格局。
中冶集团坚持“只做会做的，只做相关的”原则，以适度多元和综合性的主业结构，努力规避过去单一结构风险，全面提高生存和发展能力，稳步提高市场抗风险能力。从2006年开始，以中冶集团《2006~2010年发展战略规划》为总体纲要，大力推行产业结构调整，到目前已由单一的工程总承包产业初步转变成为关联互补性较强的五大产业板块，即：EPC工程总承包及相关服务、资源开发及相关服务、纸业及相关服务、技术装备制造及相关服务、房地产开发及相关服务。
同时，中冶集团积极发展从科研设计到售后服务的全供应链的经营方式，大力探索EPC、EPCM、BT、BOT等灵活多样的经营模式，坚持市场高端定位，由高端进入市场，努力向用户提供高端产品，增大了利润空间。
（四）坚持管理创新、技术创新与文化创新，不断强化企业管理。
现代企业管理的实质，是使企业对市场能灵敏反应并迅速作出准确回应。加强现代化管理，中冶集团着重实施了管理创新、技术创新和文化创新。
企业管理的所有内容，最终都必将归结为责任，在全集团明确以责任管理为核心，加强企业管理。建立了责任管理体制，强化了责任意识，细化了责任内容，健全了责任体系，实施了责任考评，坚持了责任监督，提高了责任能力，有效推进了全面管理。在此基础上，优化了战略管理、资源管理、结构管理、风险管理、激情管理、企业基础管理。
技术创新着重抓于提升技术创新能力、科技进步效率和核心技术水平，成立了中冶集团工程院，开展了创新型企业创建活动，坚持自主创新与学习、引进消化、吸收新技术相结合，发挥专家的主导作用，调动和尊重群众的首创精神，攻克了一批有自主知识产权的关键技术、前瞻技术和共性技术。中冶集团专业技术水平总体上达到了国内领先水平，部分专业技术进入到世界先进行列。
文化创新着重于立足自身特点，汇集集团资源，摒弃落后文化，弘扬优秀传统，注意总结升华，吸收先进文化，以企业文化审核认证为主要手段，统一核心文化元素，鼓励亚文化建设与跨文化建设，基本形成对外形象一致、内部消耗最低的中冶特色文化。
（五）积极实施“走出去”战略，开拓海外市场取得明显成效。
积极贯彻国家“走出去”战略，中冶集团以资源开发为重点，大力拓展了海外市场。中冶集团具有矿山资源开发全供应链综合功能，在巴基斯坦成功承建了山达克铜金矿冶炼厂项目并租赁经营该矿，直接投资了巴基斯坦杜达铅锌矿，合资合作开发了巴布亚新几内亚镍钴矿和西澳大利亚铁矿，2007年底中标总投资近45亿美元阿富汗艾娜克铜矿，海外开发取得了明显成效。
（六）以14个“初步形成”为主要结晶，形成了富有特色的中冶文化总体框架。
中冶集团文化建设的成果，主要体现在14个初步形成：
1．初步形成了以国有资产保值增值、企业长富久安和职工全面发展的共同价值观；
2．初步形成了“诚信社会为本，客户满意为荣”的基本经营理念；
3．初步形成了以“敬业、忠诚、团结、进取”为主要内容的企业精神；
4．初步形成了集团整体意识为核心的利益观念、利益关系和是非标准；
5．初步形成了以创新提升为核心的战略体系；
6．初步形成了以企业取得最大发展和个人价值充分体现相结合的以人为本的改革与发展目标体系；
7．初步形成了以母子公司体制为准则的企业行为规范；
8．初步形成了以责任为核心的具有中冶特色的企业管理；
9．初步形成了以集团形象为统一标志的形象识别系统；
10．初步形成了以MCC为统一标识的中冶品牌体系；
11．初步形成了以两报一刊一站为主要形式的集团文化产品和新闻宣传阵地以及信息体系；
12．初步形成了以各级领导骨干、各级核心人才和先进模范人物为代表的企业文化人格力量；
13. 初步形成了以集团企业文化建设委员会为主体的企业文化推进体制；
14. 初步形成了对外开放、连接社会、接轨国际、吸收一切文明成果的广泛联系。
中冶文化建设的不断创新和发展，得到了权威机构及社会各界的广泛认可和肯定。中冶集团先后获得了 “中国企业文化建设先进单位”、“中国企业文化建设特殊贡献单位”、“中国建筑业用户满意十大品牌”、“中国品牌建设十大功勋企业”、“中国企业文化建设十大杰出单位” “2006世界市场中国（承包商）十大年度品牌”、“2006中国十大世界影响力品牌”等称号。
三、从带动经济指标跨越式增长到创建特色突出企业文化——中冶集团发展特点和经验
中冶集团30年发展，浓缩了中国改革开放的整个历程。经历了由计划经济管理体制向市场经济管理体制的转变，经历了由生产力落后、濒临破产企业向具有国际竞争力的世界一流集团提升的发展过程。中冶集团的发展特点和经验具有很强的代表性。主要表现在：
1．认真贯彻落实党和国家关于搞好国有企业基本方针和政策，加强责任心和自信心，以良好的精神状态推动中冶的建设和发展
中冶集团是我国基本建设战线上的一支国家队，是冶金建设的主力军，是国际最大承包商和咨询公司之一，为发展我国钢铁工业现代化和国民经济建设，为扩大我国对外经济贸易和对外合作，为建设中国特色社会主义，都做出了不可磨灭的贡献。但是，由于主客观原因影响，在国家实施市场经济改革和国民经济结构调整的过程中，特别是二十世纪九十年代，集团各企业碰到了严重困难和严峻挑战，甚至有的企业陷入困境之中。正是有了搞好国有企业的责任感、使命感、勇气和自信心，集团各级领导班子率领广大员工，意志坚定，不怕困难，团结奋斗，无私奉献，使优势企业持续发展，困难企业面貌大变，整个集团改革、发展和稳定等各方面取得了令人鼓舞的成绩。中冶集团之所以能够从重重困难中走到今天，就是因为上下具有一股对党和人民高度负责的精神和勇往直前不畏困难的劲头，这是中冶最宝贵的财富，是今后“更上一层楼”的强大动力。
2．运作规范化、资产一体化、管理集约化和财富最大化，是指导中冶集团发展的重要方针。
在党中央、国务院对中央企业管理体制做出重大改革以后，中冶集团迅速建立起以资产为纽带的母子公司体制，努力用现代企业制度要求规范集团的运作和管理，并逐步形成了运作规范化、资产一体化、管理集约化、财富最大化的工作方针。在这个方针指导下，以国有资产保值增值，即财富最大化为终极目标，完善委托—代理关系，实施整合战略，初步建立了国有资产保值增值责任体系、监管体系和激励约束机制。这些措施的有效促进了资产经营管理一体化、集约化水平的逐步提高，促进了整体经济规模的扩大和资本运营效率的提高，也促进了计划经济体制下传统企业中存在的诸如信息不对称、激励不相容、责任不明确、监督不到位、功过不分明等问题开始解决。在集团运作和管理实践中，逐渐形成了董事会统揽全局、党委会保证监督、管委会民主决策、各系统专业监管、法人自主经营、职代会民主管理、产权关系清晰、资产经营和生产经营责任明确的现代企业集团治理结构。
3．用发展目标调动职工群众推动集团建设和发展的积极性、创造性。
中冶集团实施规范运作以前，困难重重，步履艰难。一些同志对集团的前景感到忧虑，有的同志甚至感到渺茫，看不清前途，找不准方向。针对这种情况，中冶集团从1998年9月召开第一次工作会议上，就提出了集团整体的发展规划框架和战略目标设想，并经过广泛征求意见，深入调查研究，逐渐形成以“全面振兴中冶，建设一流集团”为总目标的《2001~2005年中冶集团发展规划》和以“积极推进企业转型，2010年进入世界企业500强”为总目标的《2006~2010年发展战略规划》。两个规划立足国内一流，着眼国际水平，把发展需要与生存需要结合起来，把挑战性和可能性结合起来，把国家、企业和个人三方利益结合起来，基本形成了以国有资产保值增值为核心目标的集团发展目标体系。职工群众既为发展前景而鼓舞斗志，又看到有实现可能而增强信心；既感到为企业的发展做出贡献而有成就感和光荣感，又能够在规划的实施过程中得到更多的利益而不断增强工作的积极性和创造性。为了发挥目标的凝聚作用和激励作用，中冶把规划的制订过程作为宣传、普及和发动群众的过程，使大家既是规划目标的制定者，也是规划目标的执行者。把规划的整体性目标和阶段性目标结合起来，用规划来指导工作，用阶段性目标推动整体规划的贯彻落实。及时总结和宣传规划执行的阶段性成果，以坚定信心，一往无前，向着既定目标团结奋进。整个中冶集团按照发展规划和战略目标有效运行，发展改革与企业精神面貌等各方面发生了积极变化。实践证明，积极可行的发展目标是统一思想、增强信心、动员和组织各级干部与全体员工为集团发展进行创造性劳动的一个重要力量源泉。
4．实施整合战略，调整和优化资源结构，努力提高集团的综合素质。
中冶根据企业集团形成期的一般规律，从主业趋同、资源分散等结构性缺陷的实际情况出发，在集团规范运作开始时就提出了整合战略，并进行了积极的探索和实践。通过思想观念整合，逐渐树立了以国有资产保值增值为共同价值观的集团观念、集团资产经营一体化为基础的集团整体意识和财富最大化为目标的利益共同体思想。在专业技术资源整合的探索中，以市场需求为导向，以有竞争力的专业技术为基础，以形成新的核心竞争能力为目的，推动集团范围内专业技术资源的重组，先后组建了上海中冶医院、中冶连铸技术股份公司、中冶集团国际贸易有限公司和中冶宝钢技术服务有限公司等。同时，大力支持集团各企业内部的专业整合，促进各企业走专业化道路，并取得了初步成效。在稳妥促进企业间联合的同时，重点在各企业中大力推行集中一贯管理制度和项目管理体制，把市场机制引入企业内部，并以此带动企业内部生产要素管理体制和配置方式的改革，促进两层分离和企业内部组织机构的改革，使企业在组织形式和内部结构上都发生了积极的变化，机构运行效率都有所提高。科技企业通过改企建制，施工企业通过资质就位，促使内部生产要素整合和资源结构配置优化，综合素质都有不同程度提高。中冶交通一级公路施工总承包资质的取得，就是把分散的公路业绩、人力、资本、技术及装备等资源整合起来，变分散的低效能资源为集中的高效能资源。整合战略初步实施的一些效果说明，中冶集团要真正成为严格意义的企业集团，要真正达到竞争高能力、运行高效率、经济高效益、对外形象一致、内部消耗最低的要求，整合是必由之路。
5．把企业制度改革和经营机制改革紧密结合起来，以转换机制为出发点和落脚点，努力增强企业活力。
在市场经济条件下改革传统的企业制度，建立现代企业制度，核心内容就是实行股份制或有限责任制。几年来，一方面，中冶坚持建立现代企业制度的方向不动摇，并通过对一些三级企业进行改制以积累经验，积极开展改制工作研究；另一方面，把转换企业经营机制作为企业内部改革的出发点和落脚点，并把它作为工作重点来抓，既增强了企业的活力，又为将来企业在高起点上进行高质量的改制打好基础。在企业内部改革中，始终坚持用新观念促进改革，以改革带动观念转变，继续深化用工、人事和分配三项制度改革，不断健全完善市场经济条件下和“四自两体”企业属性的以人为本的管理原则，积极探索建立吸引人才、留住人才、人尽其才、才尽其用的用人机制。在没有进行公司制改造的情况下，中冶尽可能按照现代企业制度的基本要求，坚持与市场接轨、与国际通行的惯例接轨的方向，推动了企业经营模式和经营方式改革的深入。通过营销机制的改革和营销队伍建设的加强，辅以必要的市场竞争行为的协调和集团内外的广泛合作，集团营销体系的市场开发能力明显提高，每年的市场份额和合同额都保持了强劲的增长势头，为集团经营规模扩大和经济效益提高创造了前提条件。监管机制和体系的建设逐渐得到加强，特别是集团财务监管、内部审计和效能监察工作明显加强。逐步改变过去管理链条过长的现象，三级以下的企业已由集团规范运作之初的500余家，减少到约280家。集团公司总部自身的改革，始终是集团规范运作和内部改革的重点之一。特别是经过2006年初管理经营分开，经营重心下移，调整资源配置，重组经营机构，强化监管功能，精简机构人员等措施，促进了集团母公司功能作用的进一步发挥，也为总部经营机构注入了更大的活力。
6．建立集团技术创新体系，努力提高集团核心技术水平和核心竞争力。
市场经济的实践表明，要有高于别人的核心竞争能力，就必须要拥有领先于别人的核心技术；要使企业在国内外市场竞争中持续发展，就必须具有持久的技术创新能力。因此，中冶在集团建设和发展中，把技术创新定位在企业经营和发展的战略高度，把建立以集团技术中心为核心的技术创新体系作为科技进步的战略措施，把提高技术密集度作为集团发展战略目标来抓，把重组技术资源和创新能力作为整合战略的重要内容。由于认识统一，行动协调，在国家科技部、国家经贸委、国务院国资委的指导支持下，在不太长的时间内先后建立了设备技术中心和建筑技术中心，并以此为两翼形成了中冶集团技术中心。技术中心在逐渐完善组织体系和建立运行机制的同时，以市场为导向，瞄准国际先进水平，有重点地开展科研工作。几年来，在专业技术整合的实践中，尽可能地把技术资源重组与组织结构调整结合起来，把专业化分工与集团内外合作结合起来，增强了对核心技术和垄断技术的保护能力，促进了技术附加值的提高。
中冶集团坚持把科学技术作为企业前进、发展的动力，坚持科技创新和技术进步，把原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新紧密结合起来，有自主知识产权的核心技术越来越多，技术竞争力越来越高。1999年以来，中冶集团人力资源结构变化明显，各类技术与管理人员由20%提高到50%以上，中冶集团已经从体力劳动和简单劳动市场中退出，市场的技术含量和经济附加值大幅提升。中冶集团子公司中，科技型企业越来越多，近80%的子公司属于科技型企业。即使是过去以劳动密集型的施工企业，技术含量和管理含量也大幅提升，逐渐成为技术型、管理型的新型承包企业。
7．处理好改革、发展、稳定与减人、减债、减负的关系，为集团建设和发展创造良好环境。
由于历史原因，中冶集团人多、债多、负担重，使企业的改革、发展和稳定都面临着非常大的压力。不改革只有死路一条，发展是硬道理，稳定压倒一切。这三条对中冶集团都是千真万确的真理，把这三个方面统一协调起来对中冶集团来说的确是一个很大的难题，但又是必须统一协调好的问题。处理好减人、减债、减负，特别是减人同稳定的关系，是最关键的问题。这类问题的解决，思想工作固然重要，但是根本的措施还是加快企业发展，尽快提高效益，确保员工和离休退休人员的正当利益。因此，各企业在大力宣传主辅剥离、精干主体、减人增效以及搞好企业内部稳定对企业的生存发展和职工根本利益重要性的同时，积极筹措资金，努力争取国家和地方政策支持，确保了下岗职工生活费的发放。许多企业内部还采取诸如内退等方法，使下岗职工各得其所。通过下岗再就业，内部退养及其他措施，共减人近7万人，有1万多人同企业解除了劳动关系而脱离企业，企业稳定并未受到大的影响，做到了稳定和改革两不误。在各方面努力下，集团各企业先后都进入了社会劳保统筹、失业保险，有的还进入了医疗保险，使离退休人员生活费按时足额发放，看病就医有了基本保证，企业内部更加安定。减债工作成效明显，据统计，1998年至2004年，中冶集团消化、吸收历史旧账达到65亿元，同时，上缴税收超过61亿元，降低了企业负债，减轻了财务负担，改善了资产状况，增强了企业竞争力。主辅剥离工作在企业内部已经基本完成，医院、学校等向社会移交工作取得进展，社会负担不断减轻。
8．加强中冶文化建设，为集团的发展提供文化支持和精神动力。
由于自身组建的特点和集团形成期、发展期的要求，中冶集团坚持向现代化企业集团目标发展的同时，在原有企业文化的基础上建设中冶文化，并在形成中发展，在发展中提高。目前，以敬业、忠诚、团结、奋进的核心企业文化框架已经形成，中冶文化的外在形象建设取得初步成果。中冶集团人员众多，区域分散，市场分布广，管理跨度大，在企业面临许多困难和市场竞争十分激烈的情况下，之所以经过10年奋斗能够发生很大变化，之所以一二十万人能够向着统一的目标开拓进取，正是中冶文化确定理念、凝聚人心、统一意志、规范行为、坚定信心、催人奋进的结果；正是中冶文化中共同价值取向和守约诚信的职业道德、敬业奉献的良好状态、求真务实的朴实作风及与时俱进的创新精神化为员工自觉行动的结果。
9．加强和改进党委的政治领导，为集团建设和发展提供了有力保证。
中冶集团规范运作的十年中，各级党委认真贯彻落实党的各项方针在政策，以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，紧紧围绕提高企业国际竞争能力和持续发展能力，从企业改革、发展、稳定和职工队伍的实际出发，发挥了党委的政治领导和保证监督作用。各级党组织一直把加强党员和职工队伍思想建设作为首要工作来抓，使集团上下在思想上、政治上与党中央保持了一致，党的路线、方针、政策得到了认真的学习宣传和贯彻落实，从根本上保证了集团建设和发展的正确方向。各级党委通过不同形式和渠道参与企业重大决策，保证了企业发展战略和重大决策的正确性。同时，坚持党要管党的方针，紧紧围绕促进党委政治核心作用、党支部战斗堡垒作用和共产党员先锋模范作用，从形式到内容上不断加强和改进党的建设。紧密结合改革、发展、稳定工作实际，持续开展“创先争优”活动，从企业组织结构调整和经营模式变化的实际出发及时调整基层党组织的布局，加强同企业所在地方党委的沟通和协调，使党组织的作用落到实处。各级党委以反腐倡廉为重点高度重视作风建设，按照党的十五届六中全会“八个坚持、八个反对”的要求，提高了作风建设水平，进一步加强了对反腐倡廉工作的领导，强化了监督制约机制，2000年以后发生的领导干部经济案件大幅度减少。在党的建设中，领导班子建设始终是工作的重点，不同时候从不同侧重加强领导班子的思想、业务、作风、道德、廉政和组织建设，建立健全管理制度和薪酬制度，不断改进激励约束机制。在党的各级组织领导下，职工思想政治工作和精神文明建设，以提高职工队伍素质为目的，做了大量富有成效的工作，促进了企业中心工作的顺利开展。集团各级领导班子依靠广大职工群众办好集团、办好企业，并把依靠群众和关心群众利益结合起来。在工作中，注意发挥职代会和工会、共青团、女工组织和各种群众团体的作用，实行厂务公开的方针，形成了千军万马推进集团建设和发展的好局面。
四、从国内知名企业提升为具有国际竞争力的世界一流企业——中冶集团发展展望
经过30年改革开放的不断进取，特别是1998年规范运作以来，中冶集团经历三年脱困、四年振兴，已经大步踏上企业转型的创新提升期。2007年，中冶集团荣获中央企业“绩效进步特别贡献奖”。在中国企业500强中排名第34位，在ENR世界最大225家国际知名承包商全球排名第18位。在2007年公布的中国100家领先企业集团中位列第24名，在竞争力500强中位列第188名。中冶企业形象和品牌影响力也得到了大幅提升。继2005年获得“中国品牌国际市场创新奖”、“中国最具影响力的知名企业”后，又相继获得“中国品牌建设十大功勋企业”、“2006中国最具创新力企业”、“中国建筑业用户满意十大品牌”、“2006世界市场中国（承包商）十大年度品牌”、“2006中国十大世界影响力品牌”等荣誉称号。
10年的快速发展，中冶集团已成为名副其实的国内知名企业，进入世界企业500强的发展目标提前实现。站在新的发展起点，中冶集团认真总结发展成果与经验教训，及时提出了新的发展目标与方向。抓住机遇，迎接挑战，好字优先，科学发展，为建设具有国际竞争力的世界一流企业集团而努力奋斗！
实现建设具有国际竞争力的世界一流企业集团奋斗目标，第一个发展前景是，中冶集团《2006年至2010年发展规划》顺利实现，企业转型圆满成功，五大产业健康协调发展，经济效益和社会效益进一步得到明显提升。
实现建设具有国际竞争力的世界一流企业集团奋斗目标，第二个发展前景是：管理现代化，经营国际化，品牌大众化，产品差异化，优势显著化，竞争正规化，文化独特化，利益一体化，责任社会化。在注重发展质量、规避经营风险的前提下继续加快发展，并努力争取在世界企业500强的位次继续上升；同时下大力气做优企业内在素质和发展质量、做强综合实力和核心竞争力，发展成为具有较强国际竞争能力的，集科、工、贸于一体，多专业、跨行业的国际化综合性集团。
