改革开放以来，特别是2005年新兴铸管集团新一届领导班子成立三年多来，在国务院国资委的正确领导下，新兴铸管集团积极有效推进人才强企战略，人才队伍建设从此驶入了快车道，人才队伍建设的思想更加开放，人才培养开发的力度显著增强，人才脱颖而出的机制更加健全，想干事、干成事、干大事的能力更加强大，“能进能出、能上能下、能增能减”的人事制度改革得以坚决而有效落实。可以说，在不断深化的改革开放进程中，新兴铸管集团人才强企战略推进力度是前所未有的，取得的卓越成效是有目共睹的，为新兴铸管集团又好又快发展所发挥的作用是显著有力的。

　　一、制度改革篇

　　近三年来，新兴铸管集团坚持创新人才队伍建设，不断加大人才培训力度，持续深化公开招聘、竞争上岗等人事制度改革，在人才招聘和人才培训工作方面成效卓著。

　　1、人才招聘工作方面

　　新兴铸管集团在2005年公开选聘招收应届毕业生、一般工作人员和特殊专门人才的基础上，2006年将公开招聘的人员扩展到二、三级企业的总会计师、军需生产研究所所长、集团总部机关部门负责人和新兴铸管集团总法律顾问，并将公开招聘的范围从北京地区、集团公司内部扩展到全国各地。2006年，成功招聘了12名应届研究生、2名总会计师、1名总部机关部门负责人和1名新兴铸管集团总法律顾问。

　　2007年积极配合国资委招聘办公室公开招聘了新兴铸管集团总会计师；公开招聘了新兴铸管集团总部机关所需人员、际华轻工公司副总经理和际华轻工机关所需人员、新兴铸管置业公司经理层成员和新兴重工公司机关所需人员，公开招聘了部分三级企业的总经理、副总经理和总会计师。新兴铸管集团直接组织的总部机关、二级公司机关和三级企业通过公开招聘到岗的人数达到了47人。其中，新兴铸管集团总部机关公开招聘人员当年已超过管理人员的三分之一。目前，新兴铸管集团总部面向全国公开选聘的中层管理人员已超过50%，且全部来自集团外部，比例之高、力度之大创下央企之最。

　　2008年上半年，新兴铸管集团共向社会、新兴铸管集团系统内部组织了31个岗位的公开招聘工作，筛选简历3130份，初次笔试（面试）143人次，综合面试答辩90人次。为新兴铸管集团的人才引进做了大量细致工作，进一步推动了党管干部与社会公开招聘相结合的人才选拔制度。

　　2、人才培训工作方面

　　2006年，从改进新兴铸管集团年度工作会议加大培训内容，到与清华继续教育学院和国家会计学院联手培训中高级管理人员，再到专门举办《公司法人治理结构专题培训班》，新兴铸管集团人才培训工作实现了重大突破。参加年内新兴铸管集团组织的各种形式集中培训的总人数超过了1000人。培训人数之多，培训效果之好，培训影响之大，都是新兴铸管集团前所未有的，实实在在地落实了以人为本，扎扎实实践行了“在学习中成长，在创新中发展”的集团核心理念。与清华继续教育学院的合作还被教育部选录为2006年中国高校／大型企业联合培育人才的十大案例。

　　2007年新兴铸管集团的培训工作由上年综合性培训转向专题性培训。新兴铸管集团与清华继续教育学院、国资委培训中心和洋话连篇外语培训公司合作，年内举办了10期不同内容的专题培训班，受训的各级管理人员达472人次。新兴铸管集团总部机关还把每周五下午的学习活动制度化，结合新兴铸管集团发展实际，邀请各部室负责人或外部专家学者有针对性授课，进一步提升总部机关人员综合素质。新兴铸管股份公司、芜湖铸管公司都进一步加强了内部培训体系建设，开展了大面积、多形式的职工培训，培训面达到了100％。此外，为创新人才成长平台，进一步给年轻干部成长创造条件，新兴铸管集团还结合企业改制，在任职年龄上作出明确规定：50岁以上的人员原则上不进经理层，男58岁和女53岁的领导班子成员原则上退出领导岗位。

　　2008年上半年，新兴铸管集团继续与清华大学继续教育学院合作，成功举办了《公司法人治理结构专题研修班》和工会主席专题研修班；与中企联成功举办了中级、高级职业经理人任职资格培训班各一期，为新兴铸管集团培养合格的经营管理人才；根据国资委和新兴铸管集团党委的要求，新兴铸管集团人力资源部与党群工作部分别在天津、井冈山、延安共同完成了三期企业领导人学习党的十七大精神培训班。半年来，新兴铸管集团共举办了七期培训班，培训各级领导551人，实际培训总天数88天，总计培训费用92.6万元。

　　通过开展各项专项培训，进一步提升了新兴铸管集团各级领导干部的政治素质、领导能力和经营管理水平，加快了培养适应市场经济发展要求和新兴铸管集团改革发展需要的高素质人才队伍建设步伐，为新兴铸管集团的可持续发展储备了一批后备人才。

　　为有效推进新兴铸管集团人才队伍建设，扎实开展创建“四好”领导班子活动，根据《新兴铸管集团有限公司所属企业领导人员候选人考察考核工作程序与规则》的相关规定，进一步规范了高管人员的考察考核工作。在组织落实所属企业领导班子的考核调整工作中，2008年上半年共完成所属企业领导班子调整考核、试用期考核42人次；完成了轻工集团、新兴重工公司、置业公司所属10多家单位的企业领导人员调整与补充的考察考核、36人次的面试答辩工作。

　　此外，结合新兴铸管集团总部机关人事制度改革需要，进一步完善了由机关党委、机关工会、人力资源部联合组成考察组对总部机关员工试用期满进行严格考核的工作体系。根据新兴铸管集团各个层面的需求和人才建设发展战略，积极联合并协助股份公司等单位完成了20余名大学毕业生接收工作。

　　二、机制创新篇

　　为增强新兴铸管集团公开招聘工作的公正性、公开性和科学性，扩展企业人力资源工作空间，新兴铸管集团敢于突破过去，结合公司实际，积极引进人力资源工作最新方法，探索建立新的选人用人机制。

　　新兴铸管集团在2005年聘请专业管理咨询公司帮助修改制定新兴铸管集团法人治理结构的有关文件、分析研究新兴铸管集团的科学定位的基础上，2006年新兴铸管集团大胆实施人力资源部分工作“外包”的做法，继续聘用专业管理咨询公司帮助规范了新兴铸管集团总部机关和际华轻工公司机关各个部门的定编定员定责、业务流程、管理制度和考核办法，邀请专业管理咨询公司委派有关专家参加了新兴铸管集团的公开招聘工作和际华轻工公司的选人评聘工作，这样做既较好地解决了阶段性工作机关人员相对不足的矛盾、增加了新兴铸管集团公开招聘工作的公正性与公开性，也引进了人力资源工作的最新方法，扩展了企业人力资源工作的空间，进一步创新了新兴铸管集团选人用人的新机制。际华轻工公司还根据集团公司的统一要求，在推进改制实际操作中注意改进选人用人机制，改制试点单位的董事、监事、经理和党委、工会负责人，采取党政领导举荐、职工群众推荐、民主测评、竞职答辩、专家考评等多种形式进行选拔聘用。既拓宽了选人用人的视野、贯彻了党管干部的原则，也较好地履行了科学民主的选人用人程序。

　　结合董事会试点工作的推进，新兴铸管集团2006年还主动按试点的原则要求（决策层与执行层分开和引入外部董事、外部监事），对新兴铸管股份公司和芜湖新兴铸管公司的董事会、监事会和经理层成员进行了及时调整。新兴铸管集团还针对一些困难企业和存在这样那样一些问题的企业领导班子，新兴铸管集团和际华轻工公司相继采取了组织调整的果断措施，对不能正确履行自己职责或不在状态的企业负责人进行了免职、降职处理，调整的力度之大、人数之多，都是新兴铸管集团近几年少有的。

　　2007年，按照国资委关于加快推进中央企业内部竞争上岗工作等有关文件精神，以全面实施“岗级工资”宽带薪酬制度为契机，在新兴铸管集团总部机关率先开展了“站起来，再坐下”、“走出去，再进来”的内部竞聘工作，从部门正职到副职再到一般岗位，逐级推进。紧接着，际华轻工公司、新兴铸管股份公司以及部分三级企业，也都先后开展了竞争上岗、择优录用的人事制度改革，初步形成了“能进能出、能上能下、能增能减”的人力资源管理机制。新兴铸管集团全年聘用中高层管理人员60多人次，调整充实了18个基层领导班子。

　　2008年上半年新兴铸管集团在人才引进过程中，继续采用与第三方进行战略性合作的方式，切实确保了整个招聘工作的公开、公平和公正；人才公开招聘程序更趋科学性、规范性，同时充分利用企业内外媒体发布人才需求信息，进一步拓宽了人才招聘渠道。

　　此外，三年来，新兴铸管集团对部门20多个核心管理业务流程进行了多次梳理，不断强化业务流程再造，提升了部门成员整体业务素质和业务能力，为新兴铸管集团的持续、健康、稳定、和谐发展发挥了应有的作用。

　　三、措施规划篇

　　为使人才工作进一步规范化、系统化、科学化，新兴铸管集团充分结合发展实际，对人才工作进行了系统科学的规划，制定完善了人才工作规划，出台了多项措施办法。

　　2007年，新兴铸管集团制定了《集团公司人才队伍建设“十一五”规划》，提出了人才建设的指导思想、预期目标和保障措施，明确了各项工作的责任主体。

　　为适应新兴铸管集团有限公司所属工厂制企业向公司制转型的客观需要，新兴铸管集团先后制定了《关于集团公司所属工厂制企业向公司制转型的若干规定》和《集团公司所属企业领导人员候选人考察考核工作程序与规则》。同时制定了《集团公司所属企业外部董事监事管理暂行办法》。以维护员工合法权益为人才强企的基础，结合《劳动合同法》的颁布和实施，通过组织专题培训和重点单位检查交流等方式，督促落实依法用工、规范用工。际华轻工公司积极贯彻《集团公司人才建设“十一五”规划》，召开了人才工作会议，制定了《加强人才队伍建设的意见》，使人才强企的措施制度化、具体化。

　　2008年10月又通过了《新兴铸管集团公司加快人才队伍建设的行动指南》，强调人才工作纳入到企业（公司）年度预算计划之中，纳入到企业（公司）的三年滚动发展规划之中。