为进一步建立和完善市属国有企业业绩考核体系，深圳市国资局从2008年起开始研究探索经济增加值(以下简称“EVA”)考核，并在企业负责人2008年度经营业绩考核和任期经营业绩考核体系中首次引入了EVA指标，初步提出了在市属国有企业推行EVA考核的基本思路。
一、推行EVA考核的背景
近年来，深圳市国资局牢牢把握依法履行出资人职责这个基本原则，各项工作取得了积极进展。国有资本运营效率得到改善，国有经济战略性调整向前推进，国有企业劳动人事分配制度改革阶段性目标基本实现，国有企业法人治理水平稳步提高，国有经济保持平稳增长和发展。深圳市属国有企业价值创造能力不断提高，核心竞争力大大增强，在体制、机制、管理理念上与国际跨国公司的差距逐步缩小，为推行EVA奠定了较好的基础。
同时，经过多年的实践，深圳市国资局对国有企业负责人的经营业绩考核工作实现了从以提高经济效益和资产经营效率为重点，向以战略管理为重点，以完善全面预算管理和实施战略规划为导向的转变。按照企业价值创造最大化和可持续发展的目标，下一步业绩考核工作将以全面价值管理为重点，以鼓励企业价值创造为导向，目标是建立起更加科学完善的、具有中国特色的国有资产经营业绩考核体系。
二、EVA的概念及作用
(一)EVA 的概念
EVA全称为Economic Value Added ，名称为“经济增加值”。其核心理念是股东投资有机会成本，企业的盈利只有在高于其资本成本时才会为股东创造真实价值。其基本涵义是企业税后净营业利润扣除包括权益和债务的全部投入资本成本后的所得。EVA是一种更能全面评价企业经营者有效使用企业资本和为股东创造价值能力，并体现企业最终经营目标的企业经营业绩考核工具。EVA的持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的增长，从而实现股东价值最大化的管理目标。
EVA比净利润、净资产收益率等涵义更加丰富，克服了它们某些方面的缺陷，是对企业资产负债表和利润表的综合考量，同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。通过在计算过程中进行相应的会计调整，充分考虑了企业的自主创新、持续发展、主营业务等经营导向，更能反映企业的核心竞争力和经营现状，促使企业更加关注其长期价值创造能力。
EVA管理不仅是有效的业绩考核和绩效管理方法，还是一套先进全面的价值管理体系。将EVA管理贯穿于企业的战略制定、风险管理、投资管理、资源分配、兼并收购等经营活动，形成以EVA创造为导向的完整的价值管理体系，是一种可以使公司内部各级管理层致力于股东价值最大化的管理创新。
(二)引入EVA的作用
EVA管理体系的优势在于，能够统一企业的管理理念，优化资本资源配置，创建合理的薪酬激励计划。从企业内部管理的角度看，EVA的应用使企业的各层级和各行为单元的工作更加统一，薪酬设计更加灵活多变。从国有资产出资人的角度，引入EVA有以下作用：
一是有利于出资人引导企业更加关注价值创造，使经营者和出资人的目标统一到股东价值最大化上来，实现国有资产保值增值和国有企业做强做大的目标。
二是有利于股东及企业优化资本资源配置，提高投资效率，引导企业既关注经营利润，又充分考虑股东投入的机会成本，最终提升企业价值创造能力和核心竞争力。
三是有利于企业进行横向比较，消除了企业间规模、行业、发展基础、经营风险等方面的差异，更能真实反映企业的经营业绩。
四是有利于企业优化资本结构，有效使用财务杠杆，降低资本成本。
由于EVA较其他业绩评价方法更能体现对股东价值的管理，在国外，EVA的应用已得到了资本市场的认可，在国际500强企业得到广泛应用，如淡马锡、西门子、索尼、可口可乐等。
三、深圳市国资局推行EVA的初步探索
在推行EVA过程中，深圳市国资局坚持遵循国际通行的EVA核心理念，借鉴国务院国资委和各地方国资委的做法，结合深圳市属国有企业的实际情况，在实践中进行了积极的探索。
(一)以竞争性行业企业为突破口，找准切入点
EVA是一个市场化的考核指标，特别适用于与市场完全接轨的企业。经过对市属国有企业业务性质和经营环境的分析,确定了适合实施EVA考核的企业范围。
1.经营活动、产品或服务定价、成本与费用控制等完全依照市场规则运作、属于市场化经营的企业,适合采用规范的EVA考核与管理。部分虽属于公用事业和基础设施类行业企业，其在价格与经营方面受到政策一定程度影响,但就其自身的经营条件和市场表现而言, 仍具有市场特性，也可适用EVA。
2.公用事业与基础设施行业企业,其经营、价格受相关法规与政策的影响较大，其考核导向更加关注社会效益，暂不宜实施EVA考核。其他国有企业如处于高资本投入的建设期，或因经营活动过多依赖政府的支持,也暂不宜实施EVA考核。
(二)调整事项科学严谨，体现培育增长点
通过会计调整事项的选择以体现出资人对国有企业的总体战略要求与目标导向,以会计调整方法体现国际规范与本土企业个性化的结合。EVA的具体计算公式为：
EVA=税后净营业利润-资本成本
资本成本＝债务资本成本＋权益资本成本
其中：
税后净营业利润=净利润+(财务费用-非经常性损益±其他调整项)×（1-企业所得税税率)
债务资本成本是指企业当年应支付的利息支出总额，包括进入当年损益的利息支出和当年资本化的利息支出。
权益资本成本＝(平均净资产-平均在建工程-非经常性损益±其他调整项)×权益资本成本率
涉及EVA的会计调整,有以下六点考虑：一是非经常性损益与会计报告披露有关信息保持一致，使调整事项尽可能符合现行的会计准则和规范；二是将资本成本划分为债务成本与权益成本，债务成本与权益成本的计算分别采用实际成本率与市场成本率；三是对利息支出的调整既调整财务费用中的利息支出，又调整利息资本化后而在当期列入成本费用的金额；四是在建工程的调整主要是指主营业务范围内的在建工程，不包括非主业的在建工程；五是对当年的非经常性损益在计算权益资本占用时予以扣减；六是按实际资本占用计算权益资本成本，对金融资产公允价值变动影响的净资产、股东无息借款等因素在计算权益资本成本时予以考虑。
(三)权益资本成本率与市场接轨，提高起点
权益资本成本率本着提高起点的原则，以资本市场风险度量及标准化的资本资产定价模型确定,以体现国际化、市场化。具体计算中，在3年期国债利率基础上，以过去10年期间上证综合指数以月收益率计算出年平均收益率，再对标同行业上市公司相对整个资本市场的风险指数得出。权益资本成本率市场化的目的在于强化企业的资本市场风险意识和权益资本成本意识,体现了不同行业企业在权益资本成本方面的差别,使其在经营中能更加合理安排资本的使用，在资本运作中能自觉地提高投资回报的门槛。
(四)强化对标管理，突破难点
在考核体系中加入经济增加值对标的主要目的,是为了保证考核的合理性与薪酬激励的公平性。当外部经营环境发生重大变化或严重恶化时,企业将无法或难以完成在经营业绩考核责任书中承诺的考核目标值。在这种情况下,有两种解决办法，一种是在考核期结束之前对目标值进行调整，往往缺乏调整的客观依据并形成考核方与被考核方之间的博弈。另一种办法是借助于对标比较,即当企业未能完成目标值但却相对于同行业对标企业表现较好时,凭借EVA的对标指标,可以独立获得考核得分；或者在相反的情况下,可以通过对标指标的减分,以消除外部经济环境变化的影响。采取后一种办法可以激励企业在不同经济周期和不同企业发展阶段时始终积极争取超越对标企业。
(五)提升价值创造能力，关注短板
采用EVA关键驱动因素分析的实证方法，或通过信息化技术固化的大型数学迭代模型对全部财务指标依次计算出对EVA期间变化与对标企业差异的贡献及其敏感性,以此识别那些在经营、投融资过程中对EVA指标起关键性影响和作用的因素,并据此对EVA的改进和资源配置调整提出客观性及实证性建议。
四、EVA试点实践中的基本认识
深圳市国资局推行EVA的总体思路是“先引入再规范，先简单再精准，分阶段、分步骤实施和完善”。通过2008、2009年两年的EVA试点考核及对EVA考核结果的实证分析，我们有以下粗浅认识：
1.EVA在竞争性领域企业的应用较其他企业更为必要，更为迫切。通过引入EVA管理方法来整合企业资源、调整企业投资结构、加强企业内部管理，最终提升企业核心竞争力具有较强的现实意义。
2.EVA值的大小与净资产收益率高低呈正相关的关系，△EVA值的大小与净利润增减呈正向变动关系，EVA指标融合了净资产收益率和净利润指标等指标的特性。
3.净利润高和资产规模大的企业，价值创造能力不一定高。某些企业净利润较高、净资产规模较大，但EVA值较小甚至为负值，说明国有企业只重视利润和规模是不够的，还要更加关注价值创造。
4.在近几年全球经济形势波动较大的情况下，△EVA连续几年都为正值，较难实现。但在试点中也出现个别企业连续几年△EVA较高，这与该企业所处行业的政策专有性和垄断性有一定关系。因此，对于特殊类企业应用EVA进行考核，有一定偏差，EVA试点及应用范围需要重新审视和调整。
在深圳市国资局的组织和引导下，部分市属国有企业结合自身实际情况，制定了本企业EVA实施方案。目前，试点企业主要在两个方面进行了初步探索：一是建立基于EVA考核的薪酬分配体系，二是建立基于EVA考核的管控和评价体系。部分企业在集团及系统内二级企业建立了一整套以EVA管理为核心的薪酬分配办法。将整个系统EVA考核与薪酬管理直接挂钩，薪酬总额的增减取决于企业实际业务的表现和价值的真正创造，从而实现有效控制企业人工成本，促使下属企业主动分红以及提高资本使用效率的目标。部分企业围绕EVA价值管理的核心理念和具体应用，以业绩评价为核心，从战略控制和管理控制两个层面建立系统框架。在战略规划、企业并购、投资者关系管理、成本管理、人力资源管理等各项具体工作中自觉根据EVA理念调整改进，促进资产结构优化和降低财务风险，增强企业的市场竞争能力。
进一步完善国有企业负责人经营业绩考核体系，是一项挑战性和探索性都很强的工作，虽然深圳市国资局对EVA考核试点工作开展了一些前期研究和实践，但也应看到，在国有企业全面推行EVA还面临着一定的困难，如企业对EVA理念的认识程度还不一致，EVA考核如何体现对标管理，与薪酬体系如何挂钩，EVA的市场化特征与国有企业经营目标的多元化如何有效衔接，以及如何实现EVA与现行考核办法的接轨等问题还有待我们进一步探索，在国有企业内部建立起成熟的价值管理体系还需要出资人和企业共同、长期不懈的努力。
