国际金融危机爆发以来，国际市场需求急剧萎缩，许多企业产品库存激增，生产经营陷入困境。我国有色金属行业也未能独善其身，2008年出现了罕见的全行业亏损。2009年以来，在党中央、国务院扩内需、保增长、调结构以及产业调整振兴规划等一系列政策的支持下，我国经济企稳向好，国内市场逐渐回暖，有色金属行业扭亏为盈初见成效。但应清醒地看到，当前的国内外经济环境仍然严峻复杂，不确定因素仍然很多，经济回升的基础仍然脆弱。就国有企业而言，应对危机、保持可持续发展的任务依然十分艰巨，有很多事情要做，其中最重要的就是认真贯彻落实中央经济工作会议精神，大力实施结构调整。

　　结构调整是后危机时代的必答题

　　纵观世界经济发展史，每次重大危机过后都会带来一次经济结构和产业分工的重新“洗牌”。对于企业来说，结构调整是一道绕不开的“必答题”。结构调整实施得怎样，决定着企业在后危机时代的生存和发展。

　　这次国际金融危机使我们对企业发展中存在的问题认识更充分、对结构调整的方向更明确。2009年3月以来，中国铝业公司（以下简称中铝公司）紧紧抓住开展深入学习实践科学发展观活动的契机，通过解放思想大讨论，找出了不符合科学发展观、不适应市场竞争要求的诸多问题，主要是体制机制缺乏活力、资源能源缺乏支撑力、完全成本缺乏竞争力等，以及人多、管理人员多，人均劳动生产率低；管理机构多、层次多，经营效率低；成本高、费用高，盈利水平低等。中铝公司党组认为，这些结构性问题不是国际金融危机带来的，不是产业周期性变化带来的，更不是竞争对手带来的，而是我们自身的问题。在这些问题中，有的是传统国有企业遗留的历史问题，有的是由于我们办企业的观念、投资的理念、管理的思想在一定程度上还不符合企业发展内在规律和市场竞争规律造成的问题。因此，在后危机时代，只有实施结构调整，才能再造竞争新优势，实现科学发展上水平。实施结构调整，是中铝公司实现可持续发展的唯一途径。结构调整动手越早、越全面，企业就越具生机、活力和竞争力；结构调整动手越晚就越被动，付出的代价就越大。历史机遇稍纵即逝，结构调整刻不容缓。我们要有壮士断腕的气魄，紧紧抓住有利时机，下决心进行结构调整。

　　全方位地深度推进结构调整

　　面对在国际金融危机冲击下暴露出来的“结构病”，中铝公司没有犹豫和等待，而是全方位地深度推进结构调整。全方位地深度推进结构调整，就是按照有色金属行业发展规律、国家产业政策、产业调整振兴规划和国资委的要求，在产品结构、产业结构、布局结构、工艺结构、技术结构、资产结构、管理结构、组织结构等各个方面，从内涵到外延进行高起点、高标准、高质量的调整。在内涵方面，调整公司内部各种生产要素配置，推动产业向国际化、多金属、资源型转型，产业布局向资源、能源富集区和消费市场密集区集中，产品向高质量、高技术含量、高附加值、高市场竞争力转变，生产向符合低碳经济要求的安全、清洁、节约、低排放、循环利用转变，经营向低成本、高效率、高效益转变，管理向精细化、集约型转变，工艺技术向生产过程生态化、资源能源减量化转变。在外延方面，在整合内部资源的同时积极利用外部资源，按照公司发展战略加大重组并购力度，进一步强化优化主业；在做好主业的同时积极拓展相关业务，使公司的结构更加优化完善、资源配置更加合理高效；与对公司发展战略目标影响重大、业务联系紧密的国内外资源、能源、原料供应企业进行战略性合资、合作，建立与国际化多金属矿业公司相匹配的能源基地，努力打造具有国际竞争力的煤（水）—电—铝产业链。

　　从2009年8月到10月，中铝公司接连召开了氧化铝、电解铝、铝加工结构调整专题会议，确定了效益优先、创新优先、存量优先的原则。为了贯彻落实中央经济工作会议精神，中铝公司把实施结构调整作为2010年压倒一切的中心任务进行布置，并定位为“一把手”工程，要求各企业“一把手”把主要时间、主要精力和主要力量放在抓结构调整上。

　　在结构调整上力求三个突破

　　国际金融危机对中铝公司的冲击是前所未有的，同时使中铝公司对自身的“短板”和不足看得更准确、更清晰，找到了解决问题的方法和途径，从而给调整结构带来了机遇。通过危机发现问题，利用危机解决问题，就能变压力为动力、化危机为机遇。中铝公司党组认为，国有企业的结构调整要从解放思想、转变观念入手，实现三个突破，即突破思维定势、突破传统框架、突破利益局限。

　　突破思维定势。一方面，转变观念，提高干部职工对结构调整必要性和紧迫性的认识，变“要我调整”为“我要调整”。一些国有企业干部职工“老大”的观念根深蒂固，缺乏竞争意识和危机意识。当国际金融风暴席卷而来、很多企业被迫限产停产而陷入困境时，一些干部职工感觉麻木，认为像中铝这样的大型国有企业国家不会不管。对此，中铝公司党组以“百年老店”雷曼兄弟投资银行轰然倒下为例，引导干部职工开展解放思想大讨论，使干部职工懂得，企业的生存发展不是由企业的性质决定的，而是由市场说了算，归根到底是由完全成本说了算。如果完全成本没有竞争力，不管你曾经多辉煌、名声多显赫，照样会被淘汰出局。通过转变观念，广大干部职工树立起了危机感和实施结构调整的紧迫感。中铝公司党组成员和企业主要领导还带领考察组到先进的民营企业调研学习，努力补足自身“短板”。另一方面，重新审视各种生产要素，通过结构调整，再造竞争新优势。很多人认为，国有企业拥有诸多优势，比如融资优势、技术优势、人才优势、政策优势、品牌优势等。经过国际金融危机的冲击大家发现，原来的这些优势有的已经被削弱，有的不复存在，有的甚至转化成了劣势。国有企业要想在新的经济环境和新的竞争格局中求得生存发展，就必须进行结构调整，再造新的优势。中铝公司党组按照科学发展观的要求，结合自身实际，提出了“再造竞争新优势，科学发展上水平”的目标，力争通过结构调整，再造多金属发展新优势、国际化经营新优势、资源保障新优势、成本领先新优势、软实力竞争新优势。

　　突破传统框架。针对传统国有企业的种种弊端，中铝公司党组明确提出，要把中铝公司真正当作企业来办、办真正的企业。办真正的企业，就要讲效益、讲效率、讲成本、讲管理，按照企业发展规律来办事，突破传统框架的束缚，对体制机制、管控模式、组织机构等进行大刀阔斧的改革。按照“定位准确、职能清晰、管控有力、精干高效”的要求，中铝公司对总部管理结构和组织结构进行了重大调整。总部管理体制由操作管控型转变为战略管控型，七大业务板块按照事业部的方式来管理，成为利润中心。总部只管发展战略规划、重大投融资、领导干部任免和绩效考核，而将生产经营权下放到事业部和企业，让企业直接面对市场，经受竞争风浪，真正成为市场竞争的主体。总部的组织结构调整在营销系统试点成功后已全面推开，所有部门负责人和处级干部实行公开竞聘、择优录用，一般员工双向选择。一批先期试点的企业以压缩管理层级、精简管理机构、减少管理环节、精减管理人员为重点实施组织结构调整，也取得了重要进展。通过总部和企业两个层面的组织结构调整，干部能上不能下、人员能进不能出、收入能高不能低的传统弊端在中铝公司已不复存在。

　　突破利益局限。作为国有重要骨干企业，中铝公司不仅要通过结构调整使自己强大起来，而且要发挥行业排头兵作用，在优化我国有色金属产业结构、实现“去产能化”、以科技创新促进产业升级、节能减排发展低碳经济、促进人与自然和谐相处、促进经济与社会协调发展、“走出去”参与全球资源配置等方面作出应有贡献。按照国家产业政策和有色金属产业调整振兴规划的要求，中铝公司在率先关闭能耗高、污染大的小容量自焙电解槽后，又对能耗高的烧结法氧化铝生产工艺进行技术改造，在主要生产企业装配污染排放在线监测体系，力争在碳减排方面成为行业的示范企业；加大技术创新及产业化力度，为结构调整提供技术支撑。中铝公司还积极参与国家重大工程所需材料的研发制造，为国防军工、航天航空和国家重大工程提供高质量、优性能的“新精特”材料；积极实施“走出去”战略，加大海外资源开发和合作力度，努力形成长期稳定的海外多金属资源基地。