转变企业的发展方式任重道远，其中一个关键环节就是自主创新，提高核心竞争力。近年来，中国移动通信集团广东有限公司（简称广东移动公司）从实际出发，以技术、管理创新为抓手，在结构调整中获得了快速发展，实现了经济效益和社会效益的双赢。

　　一

　　作为通信行业的试验田，我们合理配置生产要素，狠抓自主研发，多项技术指标不仅领先全国通信行业，甚至领跑国际先进水平。2005年以来，我们将10000多项新产品推向市场，有3万余种信息增值产品稳占移动通信的个人市场、家庭市场、企业市场和信息化应用的市场份额。实践使我们深刻认识到：自主创新是一个系统工程，技术、管理、业务创新是奠基石。

　　技术创新，企业转变发展方式的关键。TD—SCDMA（简称“TD”）是由我国率先提出的3G国际标准。这一网络的正式商用，标志着中国特色移动通信自主创新体系的形成和完善。广东移动公司创新3G模式，先行先试力推TD，截至今年3月，我们的TD网络共计完成了三期建设优化工作。TD是第三代移动通信网络国产标准的商业运营，没有任何国际经验可以借鉴。在这样的情况下，我们攻坚克难、自主创新，着力唱响“规划—建设—优化”三部曲，打造了一张精品TD网络。我们创造性地提出了“无线城市群”的建设理念，率先在珠三角地区构筑了无所不在、无所不有、无所不能的智慧城市。无线城市是移动互联网的门户，是民生服务和各行各业信息的聚集平台，融合了移动互联网、物联网、云计算、三网/三屏融合、移动电子商务的技术与优势，是移动通信行业未来发展的战略高地，是信息服务的复合增长模式。

　　管理创新，企业转变发展方式的基础。在过去很长的时间里，我国的企业主要是以KPI（关键绩效指标）来统领和引导运营的。随着社会经济的发展，特别是移动通信业的特殊性质，要求我们必须在强调经济增长指标的同时，更多地关注人才的培养与用户的感受。我们创造性地提出了KHI（关键和谐指标），将其作为引导与考察企业运营的主要评价标准。KHI具有结构系统性、指标导向性和微观主体性的特点，着重从“员工幸福感”、“员工敬业度”和“企业社会责任心”三个维度进行综合设计，始终坚持人本氛围、团队建设、成长环境与社会责任的理念。我们坚持KPI和KHI“双轮驱动”，强调像服务客户一样服务员工，像节能减排一样为员工减压降负，像创造利润一样为员工创造幸福，这一评价体系的实施不仅使企业的经济效益大幅提升，更重要的是培养了一支能打科技硬仗的人才队伍，使自主创新之源永驻。

　　业务创新，企业转变发展方式的保障。在不断拓展主营业务的同时，我们率先提出了“网络创业大学”的构想，充分利用自身技术优势，以虚拟网络创业大学为载体，为大众搭建网络创业的平台。“网络创业大学”包括三大学院，即网络文学院、网络应用学院和网络商学院。网络文学院以“红段子”为载体，网络应用学院以MM（移动应用商场）为核心，网络商学院以移动电子商务为内容，帮助高校大学毕业生、失业待业人员、网络爱好者实现网络创业。这一新型的创业模式，不仅帮助当地政府缓解了就业压力，也实现了企业自身业务的新突破。

　　二

　　为了使自主创新成为全体员工的自觉行动，我们紧紧抓住制度设计、智力支撑和队伍建设等关节点，有力地保障了企业创新目标的实现。

　　千方百计推出各类创新项目。我们采取年度计划、工程会战、全员提案等手段推进各类创新项目。重点创新项目立项后纳入年度计划进行管理，由项目牵头部门每月汇报进度，由公司年度计划项目管理员协同技术创新主管进行专项跟踪并向管理层汇报。对事关重大的项目，由公司管理层亲自牵头，以工程会战的方式进行实施。如2005年的优势100网络工程会战，对网络覆盖、质量、畅通、速度、安全五个方面的网络建设和维护技术进行了整体提升和优化。我们还综合施策，鼓励全体员工提出符合公司规划方向但未列入年度计划的创新提案，并建立了专门的电子平台对这些提案进行文本管理，由提案人指定的部门具体实施，并在取得成果后进行推广。

　　以充足资源保障创新的实施。公司的创新投入主要包括三个方面，一是依照集团公司对全国创新研发经费的统筹安排预列的科技研发投资；二是包括研发部门在内的各部门用于自主创新项目的研发成本；三是创新运营投入，包括平台建设费用和产品运营费用。为高效率地运用这些投资，我们制定了《科技创新经费管理办法》，成立了立项审定委员会，将经审定准予立项的项目列入公司投资计划，经董事会审批后，项目承担单位即可牵头组织实施科技创新。我们逐年加大自主创新投入，为创新研发和高效运转提供了资金保障。

　　致力于完善创新激励机制。为激发员工的创新热情，我们制定了行之有效的奖励办法，先后开展了“123创新工程”（设立100万总经理创新奖、成立200个质量管理小组、开展3000人参与的创新活动）和“139”创新工程（1万人参与创新活动，3000条创新提案得到转化，90个重要创新成果得到推广），对取得经济效益和获得专利、商标的创新成果进行表彰和重奖。在物质激励的同时，还在内部刊物上开辟了“创新风云人物”、“创新龙虎榜”等栏目；定期邀请业绩突出的员工与公司领导面对面交流，使之充分感受公司对创新活动的重视，引导员工实现人人创新、时时创新、事事创新，不断推进公司自主创新活动向高产优质的方向发展。

　　推进梯队建设，为创新提供智力支持。人才是创新的源泉和保障。我们重点实施了特色创新人才培养、技能培训和创新激励机制三项基础工作。不断夯实创新行家、创新管家、创新专家三支队伍的梯级建设，为企业的持续创新提供人才保障。“创新行家”是公司创新活动的主力军。我们在人力资源职位体系中专设了研发“项目经理”、“产品经理”、“行业经理”的岗位，为创新骨干人才的职业发展提供广阔的空间和有吸引力的薪酬待遇。“创新管家”是创新活动的管理者和引导者、创新文化的传播者和创新制度的解释者。“创新专家”是构建公司绩效导向的创新管理体系的重要保障。公司通过开展“专家凝聚计划”，吸收了700多名创新提案评审专家、60多名科技项目管理专家、100多名创新成果评审专家进入专家库，并通过多种渠道培养了220多名省级、国家级QC（质量管理）诊断师、50多名QC内部讲师，在创新管理中发挥着主力军的作用。

　　培育自觉、自主的创新文化与创新氛围。通过专门召开总经理创新沟通会、表彰大会，我们实现了企业领导与创新之星的面对面交流。同时，我们充分利用宣传栏、电子杂志、彩邮等方式，开通了全员参与创新的渠道。为保护创新热情，我们将网络规划、网路维护、工程建设等方面的攻关成果纳入专利产权保护范围，对其中可以申请发明专利的，及时依照公司管理流程申请保护。对代表公司形象、体现公司特色和涉及公司业务服务品牌的产品，纳入商标产权保护范围，按照公司商标注册管理流程进行保护。我们还组织了丰富多彩的企业创新活动，如主题式创新活动、竞争式创新活动，鼓励全体员工围绕公司发展战略和创新规划，确立自己的攻关课题或创新主题，运用头脑风暴，寻找创新性解决方案。我们不仅在全省率先应用了集团公司内部电子化创新活动管理系统，而且还倾力打造了面向全社会的创新活动管理平台，使创新活动的全流程闭环管理实现了固化和显性化，为公司的管理创新打造了坚实的信息化支撑平台。

　　三

　　总结经验，我们深深体会到：自主创新是一场持久战，更是一场攻坚战。要赢得胜利，最根本的就是要从实际出发，创新思维；就是要制定一个以自主创新为核心的发展战略；就是要舍得在科技研发上花大钱、下狠劲；就是要善于组织科技队伍攻关。创新的实践，使我们得到了深刻的启示。

　　要有坚定不移的创新理念。实践告诉我们，创新不仅是对现有科学技术的变革，也是对人们固有思维模式的挑战，从来都不是一帆风顺，更不是一劳永逸的。只有彻底地解放思想，人们的聪明才智才能充分涌流出来。可以说，固有的思维模式破除到哪一步，科技创新才能跟进到哪一步。因此，自主创新的关键不是资金，不是设备，而是企业有没有一支拥有坚定不移创新理念的员工队伍，只要有了敢于创新的人，任何奇迹都是可以创造出来的。我们正是秉持了这一理念，按照“做卓越品质创造者”的目标，使自主创新成为全体员工的共识与自觉行动。

　　要把创新与开拓市场结合起来。在社会主义市场经济条件下，市场与客户的需求不仅是企业推进自主创新的动力和目标，也是创新活动得以持续发展的关键。从TD技术水平的运用到“无线城市群”建设，从开办“网络创业大学”，为人们提供就业机会，到为边远地区农民提供气象、病虫害、农产品价格等信息服务，我们始终将自主创新活动匡定在国内外市场最需要的技术、服务和产品上。实践证明，与市场需求紧密结合的创新才是富有生机的创新，才是可持续发展的创新。

　　要使创新成为一种制度。为确保自主创新的可持续性，我们从根本上变革了管理体制，健全了上下信息充分对接的扁平化创新组织架构，为公司创新活动提供了坚实的组织保障；构建了“跨部门、跨公司、跨行业”的创新管理组织模式，打造了一张网络化的创新组织网；成立了专职的产品创新研发机构——数据业务中心，负责公司新业务技术的研发和新产品的市场推广；将创新理念融入公司战略规划、工作计划、企业文化和各项规章制度，特别是将创新意识和能力作为选拔经理人员的重要标准，使自主创新成为企业制度的重要内容，不因领导班子的变动而中断。

　　要致力培植创新的源泉。自主创新是智力活动，它寓于人们的头脑之中。只有充分激发员工的创造精神，创新成果才能源源不断。我们从“和谐动力计划”，到创新管理制度的安排，都将提升员工创新的历史责任感和自信心放在首位，真抓实干，绝不打折扣。在人才招聘环节，重视员工的创新水平和创新能力，不求全责备，真正实践了“让创新者进”；在激励机制的设计上，加大了创新在考核中的比重，重奖创新，使有创新能力的人才脱颖而出，真正做到了“让创新者上”，从而使企业的自主创新蓬勃向上。