Richard Hagberg, Julie Heifetz, 白慧妍编译
你真正了解所在企业的文化吗？
在如今快速变化的商业环境中，能否正确理解和评估企业文化意味着能否成功。但从另一个角度来说，高级管理者，经常从期望而不是现实出发来理解企业文化。本文将指出在理解企业文化现况时会出现的一些问题，阐释管理者在创造和维持文化中所发挥的作用，最后讨论领导者基于预期而错误地评估企业将会带来的危险。
假设现在要求你对外描述你的企业，你将如何回答以下问题？
你会用哪十个词来描述你的公司？
在公司什么是最重要的？
在公司怎样的人将会被晋升？
在公司怎样的行为是被提倡的？
谁适合这里的环境谁不适合？
实际上，管理层关注和赞许的事情是企业文化的最佳指示器。现实中管理层所关注和赞许的事情常常与文化所描述的期望达到的理想状态有很大差异。用一分钟时间思考一下你所在的企业。在管理中对于创新和冒险是倡导还是压制？当员工提出新想法挑战传统方式时会得到嘉奖吗？员工会因为挑战已有规则和习俗而被惩罚吗？特立独行的人能够融入公司还是会被排挤在外？企业中的规则会快速发生变化吗？企业真正重视“卓越”还是仅仅标榜卓越？管理层是关注员工生活还是仅仅关注工作表现和公司利润？雇员高度参与决策还是高层领导制定大部分决策？你或许可以从自己的回答中看出，这类质询可以帮助你了解企业中的实际文化状况以及企业中一些潜在价值观和规则。它甚至可能会和管理层所认为的他们创造的文化有很大不同。
什么是文化？
企业文化并不是由行政人员团队在办公室里起草出来装裱在大厅墙壁上的价值观清单。那只是理想状态，努力要达成的价值观与实际工作和行为中所表现出的价值观、信念、准则是不同的。不要欺骗自己，认清自己的实际状况和理想状况是非常重要的。告诉国王他并没有穿衣服是缩小现实与理想差距的第一步——这可能极具风险。文化评估可以提供有关企业实际的文化和规则的可测量的数据，唤起管理者的注意，消除管理者对于企业中实际情况的幻想，让管理者认清实际情况与想象之间的差距。管理者或许会发现，实际上企业并没有实行它所标榜的事情。然而，让领导人了解企业的实际情况或许会危害你的职业发展，传达这样的信息需要一定的技巧以及愿意承担风险面对冲突的勇气。
基本假设、价值观和准则推动实践与行为
企业文化在有意识和无意识的层面都会发挥作用，通常来说，旁观者清，新入职的员工、咨询顾问及供应商更容易看清企业文化。当为企业的高层管理提建议时，需要记住文化包含那些扎根于企业但常常未被意识到的企业成员共享价值观、信仰和规则。企业外部人员比企业内成员能够做出更为客观的评价。
文化推动企业运行，它好像企业的动力系统。它指导员工的行为、感知和思考方式。企业文化是动态、流动的，绝不是静止的。某一特定时间特定条件下有效的企业文化在另一时间下可能失效。没有通用的文化，只有不同种类的健康和疾病。
不同层次的企业文化运行
我们可以从几个层次来理解文化。文化的某些方面是可以感知的，但另一些方面是不可感知和无意识的。指导企业行为的基本假设 根植于企业，并被成员看作是理所应当的事情。避免冲突是一个很好的价值观的例子，这一无意识的标准可能对企业有重要的影响，但通常无法被感知。企业内成员，尤其在企业文化中成长起来的个体，很难观察到企业文化。新员工、顾问常常处于观察这些基本假设和价值观的最佳位置。亚文化或公司倡导的价值观相对较易被感知，这是企业中成员讨论、推行并尽力实践的价值观。例如，惠普公司要求雇员熟悉“惠普作风”中包含的价值观。
一些最外层的文化表达方式被称作物质层，包括建筑、装饰、服饰、企业流程和结构、仪式、象征物和庆典。其他的文化表现形式经常存在于常用语言、行话、标志、公司口号、小册子及地位象征如汽车、落地窗办公室、职衔和声明的价值观及公司的优先事宜上。外来成员在进入公司时可以很容易的观察到物质层文化特点。而对于内部成员来说，这些物质层面的特征是工作背景的一部分。
领导人在文化变革中的作用
企业文化的关键要素之一是集权化程度。问下自己，对于我们这种类型的企业来说，领导者的集权化程度有多高？如果你自己就是领导者，那么企业文化很可能反映了你个人的性格特征及气质类型。所以如果领导人倾向于避免冲突，那么企业避免冲突也不足为奇。领导者和管理团队的行为方式对企业文化和行为方式有着深刻的影响。管理中所强调、奖励和惩罚的行为可以让我们了解企业中什么是重要的。高级管理团队成员的行为，在面临危机时的反应以及例行谈话内容都为企业文化定下了基调。在文化已经牢固建立起来的情况下，当领导人认为自己继承了以往的强势文化传统时，那么他将充当旧文化的守护者。另一方面，像IBM的郭士纳或克莱斯勒的李•雅可卡都充当了企业文化变革的代理人，使企业文化发生了翻天覆地的变化。
缩小文化现实和理想间的差距
为什么公司有兴趣进行文化评估？如果企业希望自己实现目标的能力达到最大化，它就必须明确公司中的主流文化是否有助于推动员工行为实现企业战略目标。文化评估可以使公司对现实文化和理想文化间的差距进行分析。描绘出理想图景并正确认识现实差距可以为设计缩小差距的机制提供关键的信息。如果竞争环境变化迅速，那么企业文化也需要随之变化。然而，你需要保留最重要的核心价值观，只对文化中的行为惯例和亚文化价值观做出改变。通常客观的评价工具只会针对个别的需要做出改变的文化因素，而不是去努力改变整个文化。
亚文化群价值观和目标的整合
很多公司存在跨越各部门甚至各个地区，并且普遍深入整个企业的强势的主导文化。这种类型的企业被称作有较高程度的文化方面的同一性。然而，大型企业中的文化常常不是单一统一的。不同企业文化的同一程度和共存的亚文化的强度都有较大差异。亚文化可能有共同的特征、准则、价值观和信仰，也可能完全不同。这些亚文化间可能相互配合运作，也可能相互冲突。总体来说，亚文化可能由于职能差异（营销或工程），层级差异（管理、行政或辅助）和地域差异而有所不同。
使企业的各个部分同质化是不现实也是不可行的。然而对于企业文化的妥善评估可以促进亚文化和不同地区的文化之间的价值观和战略目标的整合。对于跨国公司来说，容忍和支持一定程度的文化差异是很重要的。但是企业必须拥有贯穿各个亚文化和地域的核心价值观和四五条基本原则。
个体与企业匹配
快速增长的企业必须雇用大量的新员工。确保新员工较好适应现有企业文化是非常重要的。如果个体与企业文化不同步，企业文化的维护者常常会做出反击。员工也需要较好的适应管理者所努力想创造的文化。如今，把候选者个人特征、价值观、行为与现有的以及理想的文化进行比较，从而做出定量评估，并基于此进行雇佣决策已成为可能。
企业变革
如今企业变革尤其是高科技企业的变革速度极快。只有能适应快速变化的外部环境的企业才能够生存。然而，能够基业长青的公司常常是基于可延续的核心价值观和具有适应性的行为惯例、亚文化价值观、结构及其他文化物质层的坚实基础建立起来的。公司基业长青的奥秘在于其管理一致性和应对变化的能力。当环境中的某些因素要求企业进行必要的战略和行为方式变化时，这样的公司能够对环境因素做出敏捷的回应。这样的因素包括：快速变化的技术环境、产业和市场变化、反常现象、激烈竞争、全球化经济环境、组织复杂性的增强、新的商业模式。了解企业现有文化使企业能够将文化的各因素加以综合，进而达到理想状态。
不管企业是否有意识的进行，它都将形成自己的文化。如果想要评价个体和企业的匹配程度、将文化与战略目标相结合、理解亚文化、评价并购重组方式或是在企业行为方式和价值观方面做出企业变革，客观理解企业文化都会带来商业优势，并节省大量的时间和金钱。在今天的商业社会中，不了解企业的文化将是致命的。有些时候，需要有人告诉最高管理者，企业存在严重缺陷。一些“文化评估工具”的客观测量工具将为顾问和专家提供现有文化的客观度量。行政管理人员在确定方向时常倾向于使用分析和数量的方法。使用数据和评估工具的方法来传达这一负面的消息或许是吸引管理者注意力，并让他们正确面对文化现状的关键所在。因此，让高层领导者认识真正的文化，是进行战略决策的必要条件。
