企业文化是企业生存和发展的灵魂，对企业十分重要，那么，企业文化是如何形成、又该如何建设呢，让我们从一个简单的实验说起。

　　一、 猴子吃香蕉实验

　　有一个小实验：科学家将五只猴子A、B、C、D、E，关在一个笼子里，笼子上面吊着一串香蕉，只要碰到香蕉，就会触动机关，朝整个笼子里喷水。

　　猴子刚被放进笼子，立即就有只猴子去碰香蕉，结果触动机关，全部猴子都被洒了一身水，其他四只猴子怒急，把这只猴子暴打一番，于是猴子们都不动了。过了一会，另外一只猴子又忍不住了，跳起来去碰香蕉，结果又开始洒水，其他猴子又开始打这个猴子，第一次被打的猴子，更是打得特别使劲。轮流打完一轮后，大家形成一个共识：香蕉不能碰，一碰大家都会被淋水，自己会被挨打。

　　这时科学家将其中的A猴子拿出来，换了一只a猴子进去，这只猴子刚想去碰香蕉，立刻被打了一顿，猴子a不敢动了。再轮流把B、C、D、E四只猴子换出来，分别换上四只新猴子，结果每个猴子都被打了一顿，最后尽管所有的猴子都不知道碰香蕉会淋水，但每只猴子都知道：香蕉不能碰打，碰了就挨打。大家都不敢去碰香蕉。

　　这样，“不能碰香蕉”的共识在猴子中间就形成了，猴子们对吊着的香蕉熟视无睹。

　　二、 实验对文化建设的意义

　　（一）实验总结

　　从上面猴子从想吃香蕉到最后不敢吃香蕉，我们看到了“猴子吃香蕉”文化的形成过程，我们可以把这个文化的形成过程总结为以下七点。

　　1、 树立理念：在该实验中，整体设计的要求是“不能碰香蕉”，如果违反这个要求，将会受到相应的奖惩。

　　2、 建立主机制：这是设计给予的奖惩机制，只要有猴子碰到香蕉，全体猴子都会受到被淋水的惩处，即“碰香蕉被淋水”。

　　3、 建立副机制：这不是由最初的设计所规定的，而是自发形成的。其他四只猴子在被淋水之后，自动自发暴打去碰香蕉的猴子，导致碰香蕉的猴子除了被淋水之外，还受到暴打，这实质也是一种奖惩机制。

　　在后来的阶段，猴子们由于碰不到香蕉，不会淋水，主机制不再发挥作用，因此被遗忘。但是碰香蕉的企图总会招致暴打，于是只剩下副机制在发挥作用。

　　4、 形成认知：通过轮流去碰香蕉，轮流挨打，而且一个比一个打得狠，最后所有的猴子都明白：香蕉不能碰，如果碰香蕉不仅会挨淋，还会挨打。甚至到后来，大家的认知演变为，碰香蕉会挨打，但不知道到底是为什么。

　　5、 共同认可：所有的猴子不仅明白香蕉不能碰，而且都认可，自己不能碰香蕉、其他猴子也不能碰香蕉。

　　6、 达成认同：一旦有猴子想去碰香蕉，任何一只猴子都会主动伙同其他猴子去打碰香蕉的猴子。

　　7、 文化传承：任何一只新猴子想去碰香蕉、都会挨打，不管新老猴子都不能碰香蕉，并且在更换所有的老猴子后，新猴子都能自动自发维持、维护着“不能碰香蕉”的文化，文化得到传承。
 
    （二）企业文化建设七步法

　　参照上面“猴子吃香蕉文化”的形成模式，企业文化建设也可以仿照这七步法来实施。

　　第一步：理念提炼

　　建设企业文化首先就要建立共识，所以我们在企业文化建设的第一步，从宏观的角度讲，就要提炼出企业核心理念，包括使命、愿景、核心价值观等，形成最重要的一些价值理念。从微观的角度讲，我们还要提炼出企业需要的行为标准、以及要达到的要求。

　　第二步：建主机制

　　公司在提出理念之后，最重要的是建立奖惩机制，对与理念或标准一致的行为和事件进行奖励，对违背理念、标准的行为和事件进行处罚，这属于公司制度强制执行的奖惩机制。

　　第三步：调副机制

　　这是很多企业文化建设中经常忽略的，虽然不是必要的，但其作用非常重大。我们可以通过调整行为安排或日常习惯，设立与主机制同步运作的副机制，形成一种天然的、自动自发的对相关行为进行奖惩的机制，而不仅仅靠制度去强制执行。

　　在企业中，主机制一般是正式制度，而副机制主要是约定俗成的规矩和习惯，是所谓非正式制度。成功的副机制，依靠集体无意识发挥作用，逐渐替代主机制。极大程度地节约了制度维持的成本。

　　第四步：提高认知

　　没有认知，就不会有认可、认同。比如许多企业的墙壁上写着“安全重于泰山”，但我们的一线员工如果对“泰山有多重”很迷茫，就会对安全的重要性置之惘然。

　　因此，在管理实践中，使用各种手段去量化和显化对理念的认识，就会使理念更加直观。例如有些企业学习5s管理，讲了很多知识，口号也都上了墙，这张认知就不够直观，停留在浅的层面上，实际效果往往差强人意。另外一些企业，在宣传的同时，认真规范和检查现场管理，使用照片进行优劣和前后对照，员工的认知就变得非常清晰。推行效果也很明显。

　　第五步：形成共识

　　树立标杆、建立“英雄榜”，依靠先进榜样的力量标榜文化、宣讲文化，可以使大家很容易地找到自己的标准，有效地形成文化认可。

　　在很多实行严格化管理的企业，开始大家都会有抵制情绪，并同情受处罚的员工。但随着改革的深入，员工的心理有一个转变的过程。大家会认为犯错误的员工给大家抹黑了，接受处罚是应该的。这张良性共识就形成了。

　　第六步：促进认同

　　当员工自动自发地维护企业理念、自主参与到奖惩机制中时，员工对企业理念的认同也就产生了。良性共识形成后，会自主地对不良行为造成抵制，对后进员工形成一种无形的压力。优秀的文化氛围也逐渐形成。

　　第七步：发扬传承

　　对于新员工，必须及时进行文化宣导，通过优秀老员工的“传、帮、带”作用，逐步使企业理念在新员工心中扎根。

　　企业文化建设七步法是企业文化建设系统分解、逐步实施的有效方法，由于其结构的简洁明快、易学易用，也决定了它最适用于企业的单项文化（如安全文化、质量文化等）或亚文化（如班组文化等）的建设。

　　三、 企业文化建设实例

　　企业文化建设七步法是通过实验总结出的、应用于企业文化建设的一种方法，那么它是否切实可行、行之有效呢，我们看以下两个案例。

　　（一）某公司 “无烟公司”文化建设

　　某公司为了塑造“健康”理念，提出打造“无烟公司”的口号，并出台相应制度保障其实施，如：凡是发现在公司吸烟者，罚款100元，并扣其所在部门当月绩效系数。

　　公司在不影响工作流程的前提，调整了办公室位置，对烟敏感的员工、预产期内或计划生育的年轻男女，分散不同的办公空间，形成对吸烟者的自然抵抗。

　　在醒目和容易隐蔽吸烟的地区，张贴吸烟造成危害的图片，如对肺的破坏，对新生儿的影响等等。

　　将对吸烟者的处罚及部门考核扣罚，写入公司企业文化宣传案例集，发放全体员工给以警示。

　　这样，巡视员、部门员工，以及散布在不同区域“禁烟”群体，形成一种对吸烟者的“围剿”，自动自发的形成一种对“吸烟者”的压力，吸烟者逐渐感受了孤立。

　　在一系列的措施下，健康的“无烟公司”慢慢形成了。但是健康企业文化的宣导与传承，需要老员工的“传、帮、带”，也需要全体员工自动自发的不断发扬和穿承。

　　（二）某公司“生产安全”文化建设

　　某企业是一个化工企业，安全很不好管。员工都是三班倒，晚上上班，白天睡觉，生物钟颠倒了，人到了凌晨后容易疲倦，要睡觉，所以安全管理是“天字号”的工程。该公司总经理亲自抓生产，每天派4个人值班，只要发现员工睡觉就罚款。当时员工们一个月最低时才260元，但罚款很重，动辄一、两千地罚，还是天天有人睡觉。

　　后来该企业推行企业文化建设，除了制度规定后，提出了“两改一归”： 出了事故，老婆改嫁，儿子改姓，财产归别人。在“楚国文化”中，财产，甚至老婆归了别人，这还算可以被接受的话，（尽管这也不得已），但儿子改姓，可真受不了！因为在传统宗法理念深重的中国人头脑中，这是断子绝孙哪！

　　在安全教育中，一个个过往的事故编辑成案例集，事故是怎么发生的，结果是怎么处理的，一个个血淋淋的事实摆在眼前：那些烫伤、烧伤、压伤以及被腐蚀的身体……

　　公司设立群团干部，不断宣贯企业文化，通过群团干部可以原汁原味地、不打折扣地将董事长思想、安全行为要求直接传达给普通员工。 

　　一旦出现安全事故时，即使是战功卓著的功臣，公司也是实行最严厉的处罚；而出现潜在的安全事故迹象，队友看见了会调侃，小心“两改一归”了，天然的宣传队，尽量做到防患于未然。

　　现在没有人睡觉了，董事长问一个员工为什么不睡觉了？他说，董事长，我也不知道什么原因，自从你推行了企业文化，我就不睡觉了，我也觉得奇怪。

　　通过以上两个案例我们可以看到，企业文化建设的七步法可以使企业目标清楚、任务明确地建立起一种企业文化规范的“速成秘诀”，解决企业文化“把不准脉、找不到点、行不通路”的难题，尤其在企业文化的单项建设中，更可以起到立竿见影的效果。