建立新体制、创造新机制，提高企业的执行力与风险控制能力，是中煤集团高效发展的又一重要经验。

　　中煤集团董事长吴耀文，曾任中石油集团副总经理，是国务院国资委派到中煤集团的外部董事之一。在谈到管理机制问题时，吴耀文深有感触地说，“中央企业国有独资公司进行董事会试点，是国务院国资委深化国有企业改革、建立健全国有资产管理体制的重要举措。目前中煤集团董事会已到任的7名董事中，外部董事4名，现在中煤集团已经形成了董事会管大事、定战略，管方向，不干涉企业日常经营，与经理层互相分工、互相促进的格局，有力地促进了公司的科学发展。据统计，在董事会的严格把关和科学决策下，近年来公司共核减投资20.5亿元，停缓建项目压缩投资17.4亿元。”

　　同建立董事会制度一样，改制上市，是中煤集团制度创新上的又一大事。2006年，中煤集团成功在香港上市，2008年，公司又成功回归A股市场，这是全球资源采掘业史上的第二大IPO。据中国中煤能源股份有限公司总裁杨列克介绍，两次上市不但为公司筹集400亿元资金，使公司更有实力从事战略跃升；更重要的是，公司按照国际规则进行了重整改造，理顺了此前多个领域的模糊关系，并且建立了受到国内外投资者监督的规范法人治理结构，为公司发展提供了重要的制度保证。

　　吴耀文说，公司整体构架上制度创新的同时，中煤集团狠抓内部管理，以资金、采购、销售三大领域的集中管理为龙头，优化资源配置，提高管理效率，降低经营成本。

　　——在资金集中管理方面。公司形成了统一管理银行账户、统一管理银行授信、统一监管资金收支、统一调剂资金余缺的“四统一”资金集中管理体制，实现了资金流动由分散向集中的转变、资金监管由事后向事中和事前的转变、资金运营效益由低到高的转变。

　　——在集中采购方面，公司推进采购工作标准化，发挥了集中采购的优势，2010年上半年总部集中采购合同金额３１．７亿元，节省采购支出１．５５亿元，采购成本降低４．８％。

　　——在集中销售方面。公司将煤炭、焦炭销售业务进行集中，对内部相关企业进行整合，实行集中营销、一体化管理，充分利用内部营销资源优势，不断提高公司的控制力和市场竞争力。市场形象得到提升，市场地位不断提高。

　　同时，针对矿建施工板块事故频发、基础管理不牢的状况，公司于2010年夏季对该板块也实行了战略调整和集中管理。

　　管理保安全、管理避风险、管理提效益，中煤集团从狠抓管理中尝到了甜头。据介绍，目前中煤集团融资成本、运营成本、煤炭生产成本，都大大低于全行业平均水平。可以说，以较少的资源，创造了较大的社会价值。

　　对中煤集团强化管理的情况，中共中央政策研究室白津夫教授评价说，“多年以来，人们认为煤炭行业是个低技术含量、低管理要求的行业，不少人认为能把煤挖出来卖出去就行了，煤炭行业普遍存在职工文化水平低、管理松懈的现象，这是中国煤炭行业数十年来累积的顽疾。中煤集团恰恰在这个顽疾上下猛药，老老实实把该补的课补上，提升了中国煤炭行业的整体管理水平。他们的做法值得其他企业借鉴。”