国投公司党组书记兼总裁

　　陈黛

　　在国家开发投资公司（下称“国投公司”）内部，人们习惯称王会生的前任王文泽为“老王总”，称王会生为“会生总”。

　　在2003年初接替“老王总”出任国投公司掌门人位置时，王会生给公司规划了发展目标，确定了许多经营指标，比如在5年内实现国投公司利润翻番等。他也曾经有过很多心愿，如效仿美国GE打造一个金融资本和产业资本结合的平台，这些都在短时间内实现了，时间之短甚至超出了他的意料。

　　随着国投公司整体战略和框架的确立，4家央企先后入编，又托管着两家央企，国投公司的总资产达到了1800亿元，王会生需要为这个庞大“航母”的未来制定更加准确明晰的战略。

　　“国投成为国有资产经营试点单位，划入几家央企是由国投公司的性质和特点决定的，因为国投是国资委主管的唯一一家投资控股公司，成为国资布局调整的平台也是必然的。”国投公司党组书记兼总裁王会生在接受CBN专访时表示。

　　两次“学习的革命”

　　繁重的工作使渴望读书的王会生很难挤出时间来系统地看些书，但两次“学习的革命”确实让他收获颇丰。

　　如果没有10年前在国家行政学院学习的经历，很难说王会生是否会对国投的战略定位能有如此多的思考；如果不是2002年在中央党校学习的经历，中国投资担保有限公司（下称“中投保”）和中国纺织物资（集团）总公司（下称“中纺物资”）顺利并入国投的历史可能会有不一样的历程。

　　1999年，43岁的王会生到国家行政学院学习两个月。从第一天起，他就把工作中遇到的很多问题和讲课老师交流探讨。一个星期后，他把他的思考写成汇报，提交给了当时的国投总裁王文泽。这个材料后来被王文泽批示送公司党组成员作为内部参考资料来学习讨论。善于思考的王会生那时候还不是国投公司的党组成员，可是却被“老王总”和其他党组成员刮目相看。

　　2002年在中央党校的学习经历，则最终促使了中投保和中纺物资的并入，因为这两个央企的老总，恰好是王会生在党校时的同学。这段同窗友谊至今让王会生难忘，王会生说：“因为我们在谈合并的时候，互相很信任，很了解，很有默契。”

　　中投保当时的总经理是刘新来，“我们不但是一个班的同学，还是一个党支部，一个小组的，我还是当时的小组长呢！”王会生笑着回忆。

　　在党校课后同学聚餐、交流情况时，刘新来通过王会生了解到国投的发展情况，动了加入国投的念头。中投保成立于1993年，是国内首家全国性专业担保公司。

　　“刘新来第一次和我提及想并入国投时，我说非常欢迎。因为中保投的业务可以弥补国投的缺憾，我们之间是能够形成互补的。”王会生说。

　　更让王会生感动的是，刘新来没有讨价还价或为自己提出什么条件。“他说给他安排个总助就行，而不要求副总职务。”王会生说。

　　无论是央企还是地方企业，若两个公司合并，如果实力相当，都会为“一把手”的位置争执一番。若一方实力稍强，按照惯例，也总会给稍弱的另一方的老总安排个新公司副总的职务。

　　也就是因为刘新来带了这个头，有了先例，此后数家央企并入国投后，并没有让国投突然间多出十几个副总和党组成员来。王会生由衷地感激刘新来当初这个举动。

　　2006年10月，中投保正式并入国投。国投马上为中投保增资，让其注册资本金由并入国投前的6.645亿元增加至30亿元。此外，国投完善的公司治理结构经验也用在了中投保身上。在接下来的2007年和2008年，中投保新增担保规模分别同比增长了71%和47%。

　　第二次自由组合

　　2007年的一天，一位不速之客登门造访了王会生，这个人是中纺物资的总经理常俊怀。陪常俊怀一同登门的是最终促成中纺物资并入国投的“红娘”刘新来。

　　见到两位昔日的老同学，王会生备感亲切。

　　常俊怀开门见山地提出了自己的想法：我们公司尽管不大，但资产比较优良，也一直正常经营着；国投的股权投资和股权管理模式，很符合我们的想法，何况国投也是有纺织业务的，合并的难度不大。

　　成立于1984年的中纺物资，前身是纺织部的物资局，也是中国最大的羊毛进口商。在中国加入WTO以后，单纯的贸易公司已经不能适应市场经济的大潮，常俊怀也在寻找一个让中纺物资“二次创业”的机会。

　　根据《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，到2009年底，央企数量将减少到80~100家的目标后，这让央企之间的关系变得微妙起来。国资委主任李荣融曾经这样说过：“要做到各自所在行业的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的话，我给你找。”

　　王会生形容这种谈判犹如“自由恋爱”，而由于双方谈得非常“对路”，2007年11月，中纺物资并入了国投公司。去年，中纺物资实现营业收入50.44亿元，营业收入和进出口总额相比并入国投公司前的2006年，分别增长了27%和42%。

　　其实，同学的友谊仅是缘分的开始。王会生直言，在自由组合的背后，他心里也有着他的“小算盘”。

　　“我很了解这两家央企的实际情况，也知道他们能给国投带来什么，因为我们之间有很多互补的方面。”王会生举例说，中纺物资能够给国投带来“走出去”机遇，而中投保丰富充实了国投的投资业务。

　　“三足鼎立”的业务框架

　　2003年元月，王会生被任命为国投的总裁，他坦言接手时感到很紧张，因为“老王总”在国投威信很高，甚至“老王总”不打草稿地讲话、严密的逻辑风格都给了他压力。

　　其实，对王会生来说，在众多员工面前发表个高质量的讲话，并不是那么难，他面临着一个更大的考验：国投公司的定位到底是什么？国投公司的主业应该是什么？

　　“每次去国资委汇报工作，其他公司的老总说完他那块事就行了，我却得不停地换脑袋，一会儿汇报电力，一会汇报金融，一会汇报高科技……”王会生这么形容国投的复杂结构。

　　很快，王会生提出了5年内利润翻番的口号，让人欣慰的是，这个目标在第二年就实现了。不久前，他又开始了更深层次的思考——国投的角色转变和结构调整。为此，他把实业、金融、咨询和资产管理“四位一体”的业务架构调整为把咨询业并入金融业，形成实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”的业务框架。

　　今年3月份，中国电子(0.85,0.07,8.97%)工程设计院和中国成套设备进出口（集团）总公司也并入了国投公司；此外，国投还受国资委的委托，托管了陷入困境的中国包装总公司和中国高新集团。

　　此外，国投的产业投资也“百花齐放”地遍布了大江南北并收获颇丰。

　　资本和产业结合的成果很快反映在财务报表上，让王会生体会到了收获的喜悦：2003年净利润是15亿元，此后5年每年上一个10亿元的台阶，到去年已经超过了50亿元。

　　王会生告诉记者，在明年年底的期限之前，国投希望把现有的企业管理好，做好企业文化和业务的融合，同时，探索更加有效的管理途径。“国投其实一直是‘摸着石头过河’，我们在摸索通过科学管理和资本经营来实现最大化发展的道路。”