自开展国有资本投资公司改革试点以来，贵州产投集团围绕“管、募、投、运”四个方面核心任务，勇于探索创新，坚持系统设计，积极稳步推进，取得一定成效。

一是积极探索完善集团管控架构，着力在“管得好”上下功夫。有效的集团管控，是国有投资公司有效运转的基本前提。在试点中，贵州产投集团着力抓三项工作：一是建强总部。以规范的董事会建设为核心，强化集团总部的重大决策、战略规划、资源配置、投资融资、绩效管理、风险控制“六大中心”功能。二是明确架构。设计“产投集团——专业公司——实体企业”的管控架构，明确要求集团管控层级一般不超过三级。三是授权经营。稳妥推进向上申报授权、董事会向经理层授权、集团向出资企业延伸授权的“三层”授权，集团公司重点是把方向、下指标、要结果、抓考核，推进分级管理、分层指导，管控严谨、经营灵活。

二是积极探索提高金融支撑力，着力在“募得好”上下功夫。强大的金融支撑和资本调动能力，是国有投资公司生存发展的关键。在试点中，一是大胆尝试构建“全牌照”金融业务平台。在成立基金公司、融资租赁公司、参股信托公司、商业银行的基础上，发起设立贵州首家本土财产保险公司。二是积极尝试“基金群”组合战略。为放大国有资本功能，广泛吸引社会资本，积极推进设立文旅基金、并购基金、中小企业发展基金，总规模超过300亿元。三是牢牢保持流动性。在推动有关电力企业和银行的股权注入上市公司、推进证券化的同时，积极探索战略性持股、阶段性持股的不同方式，始终保持较为充裕的流动性。

三是积极探索产业布局的科学性，着力在“投得好”上下功夫。按照贵州省委、省政府“做长板、补短板”的要求，为充分发挥国有资本投资的引领带动功能，在改革试点中进一步聚焦重点投资领域，积极探索有效的投资方式，努力“投得准”、“投得好”。一是布局“六大板块”核心业务。经过充分研究、深入论证，逐步将投资集中到能源、金融、文旅、高新技术、新型建材、大健康等六大板块。二是坚持开放合作、高端嫁接。与瑞典、匈牙利、巴西、芬兰、香港等境外企业的合作深入推进，与国内优强企业、上市公司的合作逐步落地。三是抓住时机开展并购重组。成功控股重组詹阳重工，正在开展拟并购企业前期工作，将择机出手开展并购。

四是积极探索建立市场化机制，着力在“运得好”上下功夫。投资和运营天然联系，在“投”的同时必须高度重视管理运营。一是积极发展混合所有制经济。坚持开放、包容、互补、共赢的理念，确立新投项目采取混合所有制的基本原则，通过混合所有制吸引人才资本、建立市场机制。目前，贵州产投集团出资企业中已有9户混合所有制企业，并在产业园区、旅游平台积极吸引外资、民资共同投资，共建、共享、共赢。二是探索建立专业运营平台。积极探索建立“一体化统筹、板块化管理、专业化运营”的运营模式，正逐步搭建产投能源、产投金融、产投文旅、产投高科、产投新型建材、产投大健康等专业化运营平台。三是积极打造专业化运营团队。制定《产投集团职业经理人管理暂行办法》，明确选聘的5大原则、7项任职条件和履职的“15个不准”，广泛收猎、精准选聘。同时，在集团和子公司实施“双向选择”机制，一方面现有员工中可自主选择市场化、职业化、专业化发展，另一方面择优选聘优秀员工进入集团公司，打通员工职业发展的“双通道”，为员工职业生涯搭建了良好的发展平台和明确了方向。