2010年以来，上海建工集团在南昌市场交出漂亮成绩单——303米高南昌绿地中央广场项目，成为南昌第一高楼；37万平方米绿地国际博览中心项目，成为南昌最大体量的单体建筑；长约8.9公里前湖大道快速路工程，建成后是南昌市最长的贯穿市中心三个区的快速路。今年，上海建工集团在南昌市场的合同额有望突破100亿元，集团正以产业联动的机制、投资引领的特色、与城共荣的情怀，去实现南昌市场的可持续发展。
一、产业联动：展现“集团军”的规模效应
2010年3月，上海建工二建集团来到南昌承建绿地中央广场项目，成为集团最早进入南昌市场队伍之一。7年来，上海建工机施集团、安装集团、市政总院等单位先后在南昌市场安营扎寨，覆盖上海建工集团的建筑施工、设计咨询、城市建设投资、房产开发、建材工业五大事业群。分管上海建工房产开发和南昌区域市场发展等工作的集团副总裁朱忠明指出，“集团军”模式，可使企业更好地集聚资源，充分发挥品牌、资本、人才、核心技术与总承包、总集成等优势。进入南昌市场的各单位要积极发挥产业联动效应和总承包、总集成优势，加强协同配合，共享各种资源，共同建设和维护好上海建工品牌。
根据集团要求，进入南昌区域市场的下属12家单位以“集团军”产业联动的优势协同作战，展现出集成和规模效应。二建集团作为区域总承包单位，组建南昌分公司，成为“集团军”中的桥头堡和主力军，先后承建绿地中央广场、绿地紫峰大厦、绿地悦城等地标项目，树起了上海建工的品牌。南昌分公司共承建42个项目，合同总造价达到160亿元，分公司入选南昌市建交委“南昌市政府投资工程预选承包商名录”房屋建筑A级企业。市政总院仅2015年，在南昌及周边市场的合同额就达到了3.5亿元；2016年完成3个产业联动成功案例：与建工江西投资公司、二建集团合作的青山湖西岸二期项目，与二建集团合作的赣东大堤二期项目，与建工设计院合作的吉安高铁车站项目。市政总院今年8月又中标南昌城市地下综合管廊专项规划，为建工集团开拓南昌管廊新市场奠定了基础。建工材料公司、安装集团、机施集团、园林集团、装饰集团等也在产业联动中提升了业务量。建工集团副总裁朱忠明表示：“事实证明，产业联动对提升集团市场拓展能力是很有效的。现在的关键，是要完善机制，更好地实现上海建工的品牌、资本、人才、核心技术与总承包、总集成等各类资源的共享，把规模效应发挥到极致。”
二、投资引领：借力资本的“杠杆”作用
2013年7月，上海建工江西投资发展有限公司在南昌揭牌，工商注册资金3亿元，这无疑是上海建工集团南昌区域市场发展史上的一座里程碑。建工江投公司在成立当天，联合二建集团与南昌市东湖区政府签订了《青山湖西岸改造合作协议书》，就棚户区改造、地下管网改造等项目进行了意向性洽谈。公司先后中标南昌市区第一个采用BT模式建设的还建房项目——青山湖西岸10.09万平方米的还建房项目、青山湖西岸新湖滨西路工程和“三经五纬”街巷空间改造项目等。今年5月，建工江投联手二建集团、市政设计院又中标南昌市东湖区青山湖西岸二期安置房工程，这是一个集投资、勘察、设计、施工于一体的政府购买服务项目。工程总投资约17.8亿元，总建筑面积约58万平方米，该项目是截至目前集团在南昌承接的最大体量住宅群。
建工江投公司的作用不仅是“以资本经营带动生产经营，以投资行为引领设计咨询和建筑施工经营”，同时还是一个“信息共享的平台”。江投公司定期召集建工集团所有在南昌的公司负责人召开工作例会，进行平台式的沟通，各个公司之间不扎“篱笆”，信息全透明。公司成立三年来，在南昌市场的累计投资额已达20多亿元。今年6月上海建工集团党委书记、董事长徐征在南昌召开集团中原区域工作座谈会时，对江投公司在与兄弟单位产业联动、资源共享等方面的突出表现给予了充分肯定，并给出了“花钱不多、作用蛮大”的评价。今年10月，在江西省党政领导见证下，上海建工集团与江西省国家级新区---南昌赣江新区管委会签订战略合作协议，将在南昌就基建设施、城市综合开发、产业资源等方面开展多层次、多渠道、多形式的合作，共同推进南昌市乃至江西省的城市发展与建设。
三、与城共荣：成为扎根红土地的“种子”
2013年4月，上海建工集团与南昌市政府签署了《战略合作框架协议》。集团党委书记、董事长徐征要求各单位认真学习研究南昌当地政策、法规，把上海好的管理经验和做法与当地的管理方式有机融合起来，把上海建工品牌带进南昌，在融合中发展。二建集团在南昌承建的第一个项目——绿地中央广场项目先后获得了南昌市“安全生产、文明施工”样板工地、江西省建筑施工安全文明工地、江西省人防工程结构优质奖、南昌市优质结构工程等荣誉。南昌青山湖西岸10.09万平方米还建房项目、南昌“三经五纬”等项目，也先后破解土地移交滞后、施工时间受限、文化历史风貌要求高等难题，赢得了良好的社会口碑。近7年来，建工集团在南昌市场获奖无数，仅仅二建集团今年1至9月就获得了南昌市级以上的奖项46个。
上海建工集团要想在南昌进一步发展，必须融入当地，进行属地化运作。集团党委书记、董事长徐征指出：“属地化公司要真正成为南昌城市建设的主力军，真正成为江西的上海建工，真正成为江西的子弟兵。”目前，上海建工集团10多家子集团（公司）在南昌的分公司都在探索属地化。二建南昌分公司共有305人，其中属地化员工已达221名，比例达72%，属地化员工中目前担任项目经理级别的有5名，担任副经理及主管的达28名。
四、启示：可持续发展贵在求“变”
上海建工集团党委书记、董事长徐征曾指出：区域市场发展是上海建工“十三五”规划的重要一环，以南昌为核心的中原地区是上海建工未来发展可预期的战略重镇。“南昌模式”给我们如下启示：
第一，机制之变——从单兵作战到产业联动。集团以产业联动、投资引领、与城共荣的机制去实现南昌市场的可持续发展，从单兵作战到产业联动，依托集团资源，加快产业协同发展，打造规模效应，这无疑是一种机制创新。
第二，体制之变——从托管经营到属地经营。成立属地法人公司是上海建工融入当地市场的一项措施，能更多地获得当地政府和市场的认可，同时也是成为“江西人的上海建工”的必由之路。2015年9月，二建集团成立了“江西建设有限公司”，实施属地化公司运营，因地制宜实施“以赣治赣”，力争到“十三五”末成为在区域市场具备行业引领力和品牌影响力的施工总承包一级企业。
第三，身份之变——从外来创业者到当地自家人。上海建工要融入南昌，不能仅仅把自己当成建设者，而要融入到南昌各类社会组织中去，服务南昌发展，和南昌共建共享。目前，二建南昌分公司不少员工开始“身份”落地，纷纷担任南昌市青少年基金会副理事长、青年联合会副主席或政协委员等，参政议政，出谋划策，努力融入南昌这座城市。
第四，理念之变——从经营项目到服务城市。上海建工集团要在南昌区域市场实现可持续发展，必须有战略目标，实现从经营项目到服务城市的转变。服务城市不仅是地域布局的过程，也是企业人力资源、管理体系、企业文化、高新技术等核心竞争优势持续输出的过程，更是全体员工对“全国化”的战略认知、情感认同的过程。
