在近日召开的中央企业、地方国资委负责人会议上，国务院国资委披露了2016年国企改革的“成绩单”。

数据显示，2016年全国国资监管系统企业累计实现营业收入43.6万亿元，同比增长4%；实现利润总额2.3万亿元，同比增长6.3%。与2015年全国国资委系统监管企业效益同比下降6.1%的数字相比，去年的国企改革可以说是上交了一份令人满意的答卷。

近日，中国青年报·中青在线参加了国资委组织的“改革新动能”活动，通过近距离走访中国铁路通信信号集团公司（下称“中国通号”）、杭钢集团、浙江省交通集团、海康威视等多家国企，试图寻求央企“成绩单”背后的故事。

中国通号的市场化选聘之路

众所周知，重组整合是2016年国企改革的主攻方向，中储粮与中储棉等5对10家央企相继在去年完成了重组。但很多人可能不知道，凭借将21家子公司整合为7家子集团，管理费用下降了23.7%。

作为在全国国有企业改革座谈会上进行书面交流的12家央企之一，中国通号的改革探索最引人注目的，莫过于它开展的市场化选聘职业经理人工作。

2013年5月，中国通号将下属4家子企业重组为通号信息集团。然而，由于通号信息集团长期专注于轨道交通行业，依靠现有实力很难继续拓展其他业务，也难以引进公司转型所需的外部高端人才，选人用人机制变革势在必行。

为了推进市场化选聘的工作，中国通号首先改选了通号信息集团的董事会。将之前全部由公司内部人组成的董事会改选为“外部董事4人+内部董事3人”的架构，董事会提名委员会由外部董事担任，以此来避免选聘中的“内部人控制”现象。

在公开选聘职位、选聘资格条件、考核指标、薪酬标准和录用结果的基础上，中国通号共制定了七道选聘程序。至2016年5月报名截止时，共收到应聘候选简历260份，其中外部报名256人，内部报名4人。通过资格审查，确定64名候选人进入面试环节。

“260人当中筛选出64个，64人当中再选出8个。按照那七个方面来把握，所有程序都要走到位。我们在选聘过程中，没有人打招呼、递条子，都玩的是真的。”中国通号董事长周志亮说。

中国通号党委书记傅建国表示，在整个选聘过程中，中国通号会对候选人的动机、能力和历史业绩进行综合考察。“做完考察后，一个岗位我们确定了两个人选，最后供董事会来选择。”

经过对8名拟录用候选人进行差额的干部考察，中国通号最终确定了通号信息集团4个子业务板块的执行总经理，其中有3人是从外部聘请的。“一个来自浪潮集团，一个是航天科工的，一个是北京市国资委管辖的干部。”周志亮说。

选聘工作告一段落，并不意味着中国通号改革的完成。以此次选聘为依托，中国通号又在央企中率先推行了“轮值总经理+执行总经理”的经理层架构。轮值总经理由通号信息集团董事会每年从4名执行总经理中选出，他不仅要管理本业务板块的生产经营，还将负责整个集团的战略制订与协调统筹工作。

根据公司业务设置4名执行总经理，改变了传统意义上一个企业只对应一个总经理的做法，并且理清了董事会与经理层的职责权限。通过这些举措，中国通号探索建立的非对称公司治理结构范式，将进一步理顺国企的委托代理关系。

浙江国企“壮士断腕”

国务院国资委主任肖亚庆1月12日表示，国资系统大力化解过剩产能和处置“僵尸企业”，提前完成年度目标。其中，2016年央企化解钢铁过剩产能1019万吨，分流安置职工33126人。

不过，2016年全国钢铁去产能的典型案例却是一家地方国企——杭钢集团。去年的全国钢铁行业化解过剩产能现场经验交流会就是在杭钢召开的。

杭钢的成功经验源于半山钢铁基地的关停。这座始建于1957年的基地与杭钢同岁，很多职工两三代人在此工作，人员构成复杂，历史遗留问题众多。此外，当时杭钢集团拥有近3万名在职和离退休人员，但由于前期制订的托底政策难以落地，如何在最后的4个月内安置好职工成为了最棘手的问题。

据杭钢集团董事长陈月亮介绍，在2015年8月24日到2016年1月22日的150天里，杭钢集团的工作人员以平均每天十六七个小时以上的超常规工作状态，化解了涉及2万人次的19个历史遗留问题，全面安全关停半山钢铁基地400万吨产能，平稳有序分类安置1.2万人。

“（基地）已经关掉了，反弹是不大可能了。设备处置已经解决了60%，2017年6月之前要全部出手。9月之前土地都要移交给杭州市，所以全部都要解决掉。”陈月亮向记者表达了去产能的决心。

与此同时，杭钢集团的转型升级也在有条不紊地推进。陈月亮称，杭钢集团将主攻节能环保产业，以“共治、共赢、共享”为经营理念，重点突出“五水共治、五气合治、五土整治”三个领域，形成“1+3+N”的环保产业发展格局。

“‘十三五’期间，我们主要是组建100亿元环保产业基金，完成100亿元环保投资，实现100亿元的增加值。原来我们杭钢是污染环境的，现在我们要治理环境。”陈月亮说。

同杭钢集团一样，浙江省交通集团在去产能过程中也拿出了“壮士断腕”的勇气。去年10月，浙江省规模最大的航运企业浙江远洋宣告破产，此前同属于浙江省交通集团的温州海运、台州海运也已进入了破产程序。

浙江省交通集团总经理詹小张告诉记者，作为该集团水运板块进一步重组的平台，浙江省海运集团已经被保留下来。“按照我们原来的规划，可能（海运集团）每年有一定的亏损。但是整合完以后，目前它接近资金自我平衡了。”

对此，浙江省国资委相关负责人表示，2016年浙江省国资委加大了对“僵尸企业”的处置，总共处置了12家僵尸企业。“特别是交通集团的水运板块，这个亏损点每年的亏损额度很大，最后我们及时地把血给止住了。”

该负责人还称，由于处置了浙江省商业集团的一些资产，加快了旗下上市公司的资产转让，浙江省国资委获得了30亿元的收入。尽管关闭了半山钢铁基地，但是杭钢集团加大了对子公司宁波钢铁的产业升级，因此杭钢集团2016年的效益也远高于2015年。

受益于各项改革措施，2016年1~11月，浙江省属企业累计实现营业收入5460亿元，同比增长1.6%；实现利润总额313亿元，同比增长19.4%，为历史同期最高水平。

“不像国企”的海康威视

近年来，“创新”一直是中央企业、地方国资委负责人会议的关键词。自主创新步伐不断加快，大企业“双创”广泛开展，创新体制机制不断完善。而无论从哪个方面讲，海康威视的创新探索都走在了前面。

2001年，28位年轻人放下了中国电科集团52所的“铁饭碗”，以创新混合制的形式，在租下的一层简易办公楼中创建了海康威视。15年后，这家当时注册资本仅为500万元的小公司，已经成长为国内最大的综合安防上市公司，位列全球视频监控行业第一位、安防行业第一位。

海康威视副总裁贾永华是创业成员之一。谁能想到，这位已经实现财务自由的企业高管，当年曾经冒出过好几次“跳槽”的想法。

“（当时）我们的各方面待遇和外面差了一个数量级。为什么没走？所里的成长氛围非常好，刚工作就让你解决一个很重要的算法问题。一个小年轻，就能做这么重要的事！”贾永华回忆道。

就这样，贾永华随着海康威视的发展，贾永华不断拓展业务领域。从最初的智能分析、编码技术，逐渐延伸到相机里关键技术的突破。时任总经理胡扬忠也鼓励他：“小贾有想法，就大胆去尝试。”

甚至到了后期，公司还选派贾永华去管理供应链。一下子从管博士跨越到管工人，这让贾永华觉得很不习惯。但他最终发现，自己对人的了解确实不够深入，“在供应链的一年比过去三年成长还快”。

经过多部门的历练，贾永华现在兼任海康威视机器人业务总经理，负责智能仓储系统等公司重点业务的研发工作。应该说，海康威视灵活的轮岗机制，造就了公司与员工的共同成长。不过，海康威视副总裁郑一波认为，没有适当的激励机制，核心骨干依然会流失。

2007年，海康威视创始股东龚虹嘉将所持的15%股权转让给杭州威讯投资管理有限公司。该公司由海康威视49名高管共同持股，海康威视由此实现第一次股权激励。“如果没有这15%，海康一定没有明天。”郑一波说。

2012年与2014年，海康威视先后两次向共计1718人次的骨干员工授予限制性股票。2015年《核心员工跟投创新业务管理办法（草案）》获得国资委批复后，海康威视又在去年10月披露了第三轮限制性股票激励计划，拟向2990名对象授予5386万股限制性股票。

“在国企里面，海康威视最早做事业合伙人，最早做的跟投平台，算是国企体制机制改革比较靠前的。”言语之中，郑一波仍然会将海康威视与其他国企进行比较。可是，在许多客户和投资者看来，结果导向、管理扁平的海康威视早已不像国企了。

让记者至今印象深刻的，是多名海康威视员工讲述的一则趣闻。某天上午9点，一位公司副总裁在电梯口目送了一班又一班员工，结果还是没挤上去。有同事忍不住开玩笑，你这算什么副总裁，连电梯都上不去？

本文摘自：《中国青年报》