7月26日，第二届国企改革前沿论坛在广州举办，主题为“新活力  新动能——国企国资改革的创新与实践”。广东粤运交通股份有限公司董事、总经理、党委副书记汤英海参加论坛，并表示，广东粤运交通股份有限公司（以下简称粤运交通）成立于1999年12月，2005年10月在香港联交所主板H股上市。目前公司业务主要分为出行服务、现代物流、资源开发三大板块。粤运交通是广东省乃至全国交通运输行业最早进行股份制、混合所有制改革实践的国有企业之一。

粤运交通总经理汤英海介绍，自2004年以来，公司秉承“服务社会、美好出行”的使命、树立做强做优做大做长久的目标，积极参与市场竞争、先行先试发展混合所有制经济，成功探索出一套“并购—整合—增长—上市”的发展模式，大大提升了国有企业的竞争力、控制力、影响力和发展活力，赢得了香港资本市场投资者的青睐和认可，粤运交通股价表现领先H股主要指数。

发展混合所有制经济的七项做法

第一，因企制宜采取灵活多样的并购方式。20世纪90年代后期，道路运输行业环境发生了诸多变化，他们清醒地认识到这些变化带来的挑战和考验。在广东省交通集团“路运并举”战略的指引下，从国家、广东省出台的国企改革指导意见中，他们嗅到了商机，主动谋划应对，坚定地走规模化、集约化的路子。自2004年以来，先后主导完成了肇庆、阳江、佛山、梅州、增城、三水、河源、清远、韶关、汕尾、潮州等10多个项目，正在推进湛江、茂名等项目。在推进上述项目并购合作过程中，他们充分发挥省属企业、市属企业、民营企业、外资企业各自的优势，实现粤运交通公司控股、地市国资参股、管理层和骨干持股、民营主体积极参与的股权多元化混合所有制经济，实现了取长补短、相互促进、共同发展的目标。在实际工作过程中，他们没有拘泥于传统简单的收购方式，而是坚持因企制宜，采取股权收购、合作设立、无偿划转、增资扩股等灵活多样的创新型并购方式，把引入资本、整合资源和转换机制结合起来，最终实现了政府、社会、股东、员工的“四满意”局面。

第二，完善企业法人治理结构。他们严格按照《公司法》的要求，建立了由股东会、董事会、监事会、经营班子相互依赖、相互制约的公司治理结构和经营机构，有效解决了合作企业之前长期存在的缺少内部制衡、工作效率上不去等问题。控股公司的董事长或总经理、财务经理等关键岗位由粤运交通委派，确保公司发展战略和各项标准的执行到位，以及粤运交通经营理念得到充分体现，同时通过资金的统筹管理确保了企业资金的利用效率和安全性，使并购企业的战略执行和经营绩效得以顺利实现。

第三，建立健全激励约束机制。为焕发企业生机活力，他们全面推行管理层和骨干持股，一改以往“干好干坏一个样”的大锅饭局面，有效激发了管理层及核心骨干的工作积极性。同时，对管理层还实施了“基本薪酬+绩效薪酬+任期目标薪酬”的激励方案，完成考核任务的管理层可以拿到全部绩效工资，完不成的按规定扣除相应绩效工资；超额完成考核任务的，按比例额外发放奖金给管理层。2016年，他们以战略规划为核心、强化全面预算管理能力，推进战略、预算、考核、薪酬“四位一体”方案的落地，构建了新的内部激励约束机制。通过建立全面的激励约束机制，管理层对公司经营效益非常关注，主动对企业进行贴身经营、增收节支、精细化管理，每一个环节都牢牢把关，力求最好。

第四，实施“五统一”风险管理。结合“粤运”品牌、遍布全省的站场及网络、成熟的行业管理、上市公司融资等多方面的优势，他们在新并购企业建立并全面实施“五统一”风险管理措施，即：统一技术标准、统一管理规程、统一采购、统一车辆维修和保险，使得公司在采购成本、维修成本、保险费用、油料消耗以及线路车辆利用率等均能达到同行业最好或较优水平。通过对新并购企业实施“五统一”标准化管理，切实降低了企业经营成本，大幅提高市场竞争力。

第五，狠抓流程再造财务归集。在合法、合规的前提下，他们对并购项目实施母公司与项目属地“双重控制”的管理模式，特别是将投资方向、经营方向、财务管理、人力资源等工作由母公司主管。同时，结合从严管党治党的要求，旗帜鲜明地加强党的领导，对党建等工作实行属地、直属双重管理，有效贯彻党的路线方针政策。对于财务管理工作，他们将会计信息质量标准以及财务管理流程、财务信息披报体系与项目原有财务管理制度进行整合，并对项目财务管理、核算体系进行系统性的改造，逐步建立以财务指标为核心的年度经营业绩评价考核体系，利用现金池统筹归集资金，在整个公司范围提高资金利用率，实现对项目公司资金的实时监管，培育项目资信能力，建立良性的自我循环。

第六，加强企业品牌管理建设。自2000年在国家商标局正式注册“粤运快车”品牌以来，他们坚持从技术、管理和服务等方面，全力做好品牌建设，使“粤运快车”的品牌深入旅客心田，成为优质服务的“代名词”。经过精心培育，2007年“粤运快车”被评为广东省著名商标，成为全省首批获此殊荣的道路旅客运输品牌。2015年“乐驿”便利店品牌被评为广东省著名商标，2016年“乐驿”品牌获得第二届中国高速公路服务区“知名品牌”。目前，包括站场、长短途快车、公交、快件、维修、拯救、便利店、能源等业务的“粤运”品牌体系基本建立。

第七，注重内部资源整合及协同。面对市场竞争，他们积极寻求企业的转型升级之路，沿着现有运输产业链，实现“网上飞巴士速递”小件快运平台化运作，拓展“粤运乐驿”便利店连锁经营网络，培育“粤运能源”油气电自建自营业务，挖掘服务区和站场土地综合开发商业价值，培育汽车后服务产业发展能力，融合发展“旅游+交通”等新兴业务，从而延伸了产业网络价值链，培育了新的发展动能。与此同时，他们努力拥抱互联网，初步构建“总平台（粤运交通微信公众号+“悦行”APP）+子平台（地区微信）+专业平台（拯救、网上飞等）”的互联网战略布局，积极参加“互联网+交通运输”创新创业大赛，2016年获得创新类一等奖的好成绩。

粤运交通发展混合所有制经济的六大成效

第一，稳定了员工队伍，扩大了就业。对于新并购接收企业，由粤运交通带入资金、带入品牌、带入管理进行整合发展，注册在当地、用工在当地、纳税在当地，对于原企业管理骨干、一般员工、离退休人员有针对性的采取合适方法，实现了人员平稳、业务平稳、企业平稳。

第二，做强做大做优了主业，发挥了国有资本的放大效应。有效地推动了对地市运输资源的整合，目前初步构建了覆盖粤港的道路运输网络和体系，涉及长短途客货运、跨境运输、站场、城市公交、农村客运、出租车等多项业务，形成较为完整的产业链。

第三，大大提高了并购企业的经营效益。通过发展混合所有制，充分调动员工的积极性，实现了企业发展与个人利益的有机结合，推动企业良性发展，实现国有资产保值增值。近几年新并购的梅州、清远等公司，通过优化业务组合，后续整合效果都超过预期。

第四，建立了现代企业制度，促进了企业经营机制转换。按照《公司法》的要求，形成了由股东会、董事会、监事会、经营班子相互依存、相互制衡的公司治理结构，以盈利为主要目标，建立起有效的绩效考核和激励约束，使企业员工能进能出、干部能上能下、待遇能高能低。

第五，推动了行业的发展，改善了百姓出行环境。粤运交通以服务当地社会经济发展、增进人民福祉为出发点和落脚点，全力推进承包车辆合同到期收回自营，推行“五统一”管理模式，大大提升了当地运输服务水平，以实际行动兑现了省市合作之初对有关市委市政府的承诺。

第六，提高了安全监管水平，保障乘客出行安全。粤运交通将安全看作企业发展的根基，对新并购地区公司严格进行安全评估，及时开展管理对接和安全文化导入，扎实推进安全生产标准化建设，深入推进动态监控系统应用，狠抓驾驶员技能和心理培训。十多年来没有发生重大安全事故。

汤英海指出，多年实践表明，发展混合所有制，要符合企业整体发展战略；混合所有制只是手段，目的是要促进企业发展，以省市合作服务当地经济；完善公司治理、加强企业党建是混合所有制企业健康发展的保障；管理层和骨干持股对混合所有制企业的快速发展十分关键；发展混合所有制经济，要注意维护职工合法权益。

“创新实践无止境，百花盛开又一春”。粤运交通虽然在发展混合所有制经济方面取得了一些成效，积累了一些经验，但是，新形势下，移动互联网、轨道交通、私家车、网约车的快速发展，给公司传统业务带来了新的挑战。在新的国企改革背景下，他们将根据“十三五”战略，继续沿着混合所有制经济发展方向，围绕人的出行和物的流转，着力打造出行服务一体化平台和物流网络运营平台。