大家下午好，很高兴有机会跟大家交流，应该说我们是专业做管理咨询的机构，今天的会议是国资论坛，我们做了大量的项目，跟大量的国有企业，以及民营企业有深入的接触，今天有这样的机会，将做管理咨询的感受和体会给大家进行交流，国资委强调如何打造强有力的集团，如何通过购并、整合强化做大做强国有企业，对于集团而言，核心的部分有这几个方面，作为企业最终都是追求战略的目标，有一个方向，最大的目标是什么，就是远景。

    远景完了之后，每个周期都有战略目标，这就是战略的规划，国资委强调，规范我们的主业或者是突出我们的主业，这是战略的方向，不仅有方向，在这个方向中还要达到怎样的目标，要实现目标，会采取哪些措施以及根据资源能力和各方面的短缺找出盈利模式或者是发展的模式。

    根据盈利模式和发展模式，最终培育核心竞争力，这就是战略本身需要解决的主要内容，对于企业来讲，远景线和战略线，企业还有使命线，使命跟谁建立关系，主要是跟核心价值观建立的，最后跟价值观体系和理念体系衔接在一起，对于我们来说，企业虽然是经济组织，要想获得长期可持续盈利的能力，就不能唯利是图。对于企业来讲，包括很多的国有企业以及垄断的国有企业都要承担社会责任，我们说管理管的是人、财、物和信息，最核心的部分是管人，管人管的是什么，管人的行为，管人的头脑，管人的内心。

    最高境界是管人的内心，我们的制度再管人的行为，允许你这样做，我就鼓励你这样做，如果违背我们的制度，就要处罚，还要解决为什么的问题，思想的问题，如果我们用高压制度和刚性的制度对人的行为进行约束，不能改变人内心和思想的情况下，监督的成本是很高的，这一点来讲，企业有两条线，一条是远景和战略的对接。还有一套运营系统，其中还有两个大的系统运营的，一个是业务管理系统，例如说，研发管理，采购、供应链的管理，营销管理等都是业务管理线，支撑业务管理链的还有职能管理体系，是一套目标管理体系，从目标体系后面来讲，有八字系统，是职能管理体系直接支持战略管理体系和业务管理体系。

    我们讲优秀的企业与其他企业最大的不同之处就是准确的把握矛盾，对于企业来讲，天天面临各种各样的矛盾和冲突，不管是优秀的企业还是出现困境的企业，都要面临各种各样的矛盾，优秀的企业就能够兼顾矛盾。

    很多的地方出现了偏颇，不是往左就是往右或者是180度的转弯，企业就是要把握各种矛盾，例如变革和稳定的问题，保守和积极的作用，低成本的问题，很多的问题大家认为是不可能解决和调整的，我要求稳定就不求改变，要高品质就不能做到低成本，企业往往是兼顾两端的，优秀企业不会受矛盾的限制，能够利用矛盾，并且转化矛盾，在各种矛盾中游刃有余，可以兼顾两个极端，而且可以区分黑白，这里讲的并不是平庸和中庸理论，实际上是两个灵活的把握，在不同的阶段和不同的问题上，他们的侧重点和度量上是不太一样的。

    要实现跨越式的发展，就需要建立完善的集团管理体系，集团中来讲，集团有总部的，上面还有股东会、监事会、下面还有各类子公司，对于企业来讲，一个集团包括一个企业，人脑是战略系统，骨骼是组织系统，肌肉是目标分解系统，血液循环是资源供给系统，神经系统是控制系统，我们说管理企业实际上跟管一个人和管一个地区、国家在内核来讲是一致的。

    刚才讲了战略，得出的结论是什么，战略是你的目标体系，目标分解后，要将它层层落实，总部应该承担战略中的哪些任务，职能部门应该承担哪些任务，各个子公司应该承担哪些任务，所以要分层分类，就将目标体系建立起落，就落实到责任体系，如果仅仅是目标，没有落到实处目标是无法实现的，组织的任务就是承担战略的任务和目标。如果我们设定的目标和组织没有承担战略的任务和目标的话，这一部门和岗位的设立就是有问题的，责任系统中又包含了几层的关系，第一个层面是集团公司上面的治理结构是否清醒集团公司的董事会和经营班子的责权利是否划分清楚，集团公司的总部和各个子公司之间的责权利是否划分清楚。

    集团总部内部各个部门之间和岗位之间的责权利是否划分清楚，一个组织系统是通过上面治理结构加集团管控和子公司架构设计组成的大组织概念。

    组织明确了以后，就需要有计划，什么时间问题，完成的标准是什么，计划明确后，资源要分配，任何的组织来讲，人、财、物都是短缺的，尤其是对你的长期战略影响最大的地方，因此需要一套系统，将有限的资源合理的分配下去，同时预算系统也是考核和量化系统的重要支撑，预算明确后，如此多的战略任务和事项需要完成，往往需要跨体系和部门，需要一定的流程，需要各个部门的协同和作战。

    此时要明确流程，有一条权力线，组织体系的权利分配，横向的线是流程线，纵横两条线就定义清楚，总部的定位，岗位的定位就明确下来了，明确下来后，开始操作就会出现问题，操作的过程中，可能会出现各种各样的问题，这个时候就需要预警系统，指导各项指标和运营的情况，不能知道结果才会反思，企业必须要有预先的预警系统，通过标杆对比和计划的明确，哪些指标运行还处在良好的状态，哪些指标处在亮红灯的状态，所以我们要进行调整，预警和督察体系明确下来后，我们做完了事情后，需要一套评价系统，哪些人做得好，哪些人为企业做出了真实的贡献，还有奖惩系统，这是一个环环相扣的过程，很多的企业说执行力很弱，很多的企业连目标体系都很难建立，目标停留在部门层面，因此战略不是整个体系的战略，更不用说责任系统和流程系以及激励和评价系统，这些系统环环相扣，我们很多的企业来说，八个齿轮是分离的，为什么很辛苦，就是因为一个齿轮跟着一个齿轮连着转的，就会在体系中不能够获得有效的运转。

    集团管控是整个管理系统的分支，大组织概念中就是集团管控，对于大组织中，就要明确集团管控的目标，我们通过管控，很多的中央企业通过充足，很多是先有儿子后又老子，以前没有人这样管过，突然上面有一个总部，总部管理的时候，有的时候组织长期的发展总体是授权的过程，总体来讲组织的演变过程是逐渐授权的过程，如果在某些环节和阶段的时候，因为没有建立管理系统，可能会收回权利，先运作规范，有可能继续的保持长期来看是授权的过程，一个阶段中，可能还是集权，目标就是使我们的体系和管理的体系能够建立起来。

    集团管控来讲，主要有七大目标，一个是管控的目标和模式，对总部的价值定位，总部组织结构的模式，总部对子公司的价值定位。

    管控主要通过五大通道，包括治理管控，行政管控，业务管控，职能管控和监督管控。

    管控的手段，管控会采取哪些手段，有人事的管控、财务管控、计划管控、预算管控，权限管控、信息管控、审计的管控等手段，可以充分的运用，只不过力度和深度会随着企业集团不同的定位，采用的方式是不完全一致的。

    集团公司通过总部决策线、治理结构线、业务管理线、职能管理线、检查控制线实现的。这些线都是行政线，另外一条线是母子之间的治理结构线，要通过董事会和监事会对子公司进行管控。

    控制线包括审计和预警系统、举报系统、模式的推行都是控制线。

    职能管理线，管理的战略，管理的财务、委派财务总监，财务经理或者是所有的财务人员都由总部委派，这就要看管控的力度，人力资源和审计。

    业务管理线，例如营销管理，技术研发的管理，采购的管理和业务管理线，这五大系统并不是对所有的企业母子公司的管控全面的运用，对不同的企业有不同的定位的时候，采取不同的手段。

    集团管控的目的

    集团为什么叫做集团就是实现1+1>2，子公司在集团中所获得的收益和效益还没有在外面独立的子公司获得的效益，那么集团的管理就会出现问题，集团公司实际上是为了获得可持续的发展，我们说，对专业公司来讲，实现的是专业化，子公司强调的是专业化，多元化是需要集团实现的，集团实际上是孵化器，集团是未来长期战略和新业务增长点的孵化。

    资源配置的效率以及优化资本结构以及战略的协同，集团管控的模式，最主要的是核心的集分权的问题，哪些地方该授权，很多的企业在集团管控上出了问题，主要是利益不清，不该管的地方很多，该管的地方没有管，经常搞错误，里面有一系列的影响因素，决定在什么时间什么情况下集权，影响因素包括发展阶段、规模、战略业务布局和行业的特点有关，跟管理水平和信息化水平以及企业的文化都有关。这些都影响着是否可以实行集权，某些事件上可以实行集权，某些事情上要采取分权。

    选定了管控模式后，就有权限的划分，哪些事情是子公司可以自然决定的，哪些要报总部备案的，哪些需要总部审批，哪些需要总部制定，总部负责推行的，企业中就要将关键的事项列出来，哪些是属于权利的。

    总部的价值

    集团公司的总部经常被抱怨，他们认为各个子公司都抱怨总部都是子公司养活的，管还管不好，最后还影响到绩效和业绩，总部对行业也不懂得，就会有很多的抱怨，实际上总部是可以产生很大的价值，定位不清楚，产生的价值就有限，定位不清直接导致该承担的责任没有承担，不该承担的责任就会过渡。好的总部需要有五种方式，一种是控制，二、扩张，三、协同，四、支持和服务，五、充足。

    控制包括事前事中事后控制，也包括计划、人事控制，事中的权限控制和信息控制，考核控制和审计控制。扩张的时候，例如向哪里扩张和如何培养新的增长点，不可能每个子公司都多元化。新的业务的增长点，持续的发展需要母公司的孵化最终推动企业的持续发展。

    重组中包括净重组、渠道重组、技术重组、资本层面的重组等等手段有很多，关键看问题出在哪里，用什么样的手段获得。

    保护模式，对于集团公司来讲，有几种方面的管控，这跟定位有很多的关系。

    通过集团公司的业务进行分析之后，就需要对不同的子公司进行定位，不同子公司的定位，对不同子公司的不同关键项目的力度和管控的方式是不同的，管控一定是分类分级管理的，不可能总部对所有的事项全部管底，整个集团管理体系的建设是需要总部制定的，关键点是由总部把握的。

    定位有很多种的，包括战略，拟订者、审核者、执行者、组织者、管理者、监控者、指导者、服务者、审计者，很多人不清楚到底扮演的是怎样的角色，例如财务管理中，集团总部中的财务管理中心，是集团财务管理中心的拟订者，也是审核者和服务者，总公司是怎样的角色，子公司是怎样的角色，如果不清就会过界。

    我的演讲到此结束，谢谢大家。

    （速记整理 未经本人校对）