当今世界，国际经济发展呈现“三化四大”趋势：全球化、市场化、信息化，市场大变化、结构大调整、资产大重组、企业大分化，国际市场沧海横流，大浪淘沙，竞争异常惨烈。随着经济全球化和中国加入世界贸易组织，中国经济面对更加开放的国际市场，在更大领域、更深层次参与国际经济合作，更加直接地参与国际竞争(进出口总额占GDP65%)。信息化使21世纪的经济成为以知识经济为主题的经济，竞争所带来的挑战是多方面的，而核心则是人才的竞争。特别是当前的全球性金融危机，给我国企业带来更大的不确定性、更大的挑战。因此，高素质人才对企业发展至关重要，是企业发展壮大的核心竞争力。
人才竞争如何猎取高素质人才对国有企业用人制度形成了强大的压力。沿用传统的单一任命形式，在很小的范围选择人才，已经不能适应这种竞争的要求，不能适应国有企业改革发展对人才的迫切需要。我们必须以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，贯彻《深化干部人事制度改革纲要》精神，从企业改革和发展的实际出发，按照现代企业制度的要求，运用市场机制配置人力资源，积极探索国有企业经营管理者选拔、任用、管理的新途径，创新国有企业经营管理者选拔任用新方式， 促进国有企业又好又快发展。
一、现行的国有企业选人用人制度必须进一步改革
经过多次改革调整，我国很多国有企业基本上建立起了现代企业制度，走上了正轨，逐步适应了现代市场经济体制，正显示勃勃生机。但也还有相当多的企业改革并不彻底，没有触及根本。不少国有企业虽然实行了公司化改革，但大致是行政性翻牌公司。企业作为一种成熟的组织结构，最重要的就两方面：资产和人。资产关系决定企业治理结构和组织形式；人的关系决定企业运作方式，其它都是由这两者派生出来的。资产关系和人的关系又是紧密联系的，是一个整体，单纯强调某一方面势必导致改革的不均衡，最终是形似而神不似。在某种意义上说，对人的改革比资产改革更难，更重要，因为无论是什么样的企业组织结构、无论什么样的制度，都是由一定的人来操纵、执行和完成的，人的问题是最根本的问题。在我国国有企业改革历史过程中，政府和企业的关系一直在政府过度干预和企业内部人控制之间摆动。国企改革最终要解决的是委托代理问题，因为国有企业除非全部私有化，否则逐级委托代理方式就不会改变。由于国有资本的出资人只是上一级代理人委托下的代理人，而不是真正意义上的所有者，因此国家对国有企业领导干部（或称高管人员）的选择和管理就永远存在。
解决企业人的关系问题，关键是解决企业领导者的选择问题。我们过去将企业领导人一直是当作干部（官员）来对待管理的，虽然后来取消了企业干部的行政级别，但国企干部身份仍然未改变，国企领导人选拔中一些习惯性的作法依然存在，国企领导人的“官”念也还没有从根本上得到改观。我国现有国企干部管理基本上仍然是计划经济模式下的管理体制，以行政任命为主，与市场经济所要求的企业干部管理极不协调，归结起来主要有这样一些弊端：
一是不适应市场经济要求。市场配置资源和竞争机制是市场经济的两个最基本的特征。企业经营管理人员从本质上讲，也是资源的一种，而且是最具活力的人力资源。按照市场规则对其进行配置，按照竞争的办法来选拔任用，应为市场经济的应有之意。目前那种行政机关直接对企业领导人员进行考察任免的选人用人办法，主观因素较多，实质是沿用计划经济条件下干部调配管理的思路和模式，是不符合现代市场经济基本要求的。
二是选人视野受限，难以选拔优秀的经营管理人才。行政机关直接考察任用企业领导人员，主要是在组织人事部门或上级机关所熟悉的人群中选择，视野受到很大的局限。并且即使是“圈内”人，如果没有一定的关系或者不被领导赏识，即使真有本事，也不一定能脱颖而出。“搞五湖四海”，广揽天下贤才就更不容易了。
三是选拔模式、标准与机关干部雷同，不利于经营管理人才的培养。目前，行政机关在选拔企业领导人员标准上，首先强调政治思想素质，同时又没有具体的衡量标准（也无法设定衡量标准），往往由考察人员“目测”或“耳辨”，而这种判断本身与选择者本人的素质、好恶标准有关，缺乏客观性。而恰恰对企业领导人员最重要的衡量标准——经营能力和经营业绩等可量化和可测试性指标重视不够，容易导致选人用人和人才培养上的失误。
四是 “官身依附”和异地、改行作官，使企业领导人员缺乏应有的压力和动力。由于企业领导人员的升迁任免与任免机关或某位领导的关系非常重要，在事实上形成了一种企业领导人员与行政机关领导之间的“官身依附”关系，导致一些企业领导人员关注点错位。不是尽心关注企业经营管理绩效，而热衷于与上级机关搞好关系。由于一些企业领导人员经营不当或犯了错误，可以改行调到机关当行政或党团干部，或者易地作官，很少因为经营不善被撤职的，所以相当一部分企业领导人员没有紧迫感、责任感，有的甚至失去了应有的羞耻感。企业因为自己的原因没经营好而倒闭，他可以满不在乎，悠然自得，甚至大搞腐败行为。穷庙富方丈现象就是明显的例证。
五是容易导致腐败。由于行政机关直接选拔企业领导人员往往在其熟悉的范围内进行，同时又缺乏公开、平等、竞争的程序，秘密操作的较多，透明度较差，容易导致暗箱操作和个人专断。某些经营管理能力不怎么样，却极善投机钻营的人，就可能千方百计地钻进这个圈子，并且编织起强大的关系网。先是讨好巴结组织人事部门和上级机关，送礼甚至行贿。有权部门也顺势搞“权力寻租”、“钱权交易”。而他一旦爬上企业领导岗位，就一方面慷国家之慨，继续维护和巩固关系网以保往“乌纱帽”，另一方面自己大肆挥霍，甚至贪污、挪用国家资财。上行下效，致使国有资产大量流失，企业腐败之风屡禁不止。
因此，国有企业选人用人制度必须进一步深化改革。
二、国有企业选人用人制度改革的基本方向
国有企业选人用人制度改革的基本方向是适应社会主义市场体制要求，尽快建立起党管干部与市场化人才选用相结合的选人用人机制。
一方面，国有企业选人用人制度改革的基本方向是确立市场选择的基础性和主导性地位。
在实际选择企业领导人员时，坚持市场主导还是政府主导，是实施这项制度的首要问题。为克服前述弊端，在实际选择经营者时，必须保证市场的主导地位。市场选择在经营者选择中的主导作用，首先表现为选择标准的客观性，即主要是凭经营者的经营业绩作出评判。企业追求的首要目标是利益的最大化。国家无疑应当以此作为选择经营者的标准，即只选择那些能给企业带来最大利益的经营者。通过企业效益的好坏来反映经营者的能力素质，市场选择才具有可操作性。这也是由市场的客观性所决定的。市场只检验客观的、可衡量的标准——经营业绩。至于别的衡量标准，都应该作为业绩标准的辅助或补充，因为别的标准最终都应反映到企业的经营业绩上来。一个最革命、最讲政治的经营者如果不能使企业取得良好的经济效益，反而把企业领到困难甚至破产的边缘，无论如何也不能算作一个好的企业家。确立经营业绩作为评价企业领导人员的主要标准、第一位的标准，就是排斥主观的、随意的，甚至带有某种长官意志的评价和评价标准。排斥虚假的、夸夸其谈的能力虚构，要求真才实学和真正的经营管理才干。
在实践中，以业绩为选择标准和保证市场选择的基础性和主导性地位是相辅相成的。只有以业绩为主要选择标准，才能保证市场选择的基础性和主导性地位；而保证了市场选择的基础性和主导性地位，就必然要求以经营业绩作为选择的标准。
另一方面，要坚持党管干部原则与董事会选择经营管理者、经营管理者行使用人权相结合。
在我国国有企业开展公司制改革过程中，如何使党管干部原则与董事会选择经营管理者、经营管理者行使用人权有机地结合起来，是进一步推进国有企业建立现代企业制度躲不开、绕不过的重大现实问题。
要以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，按照党的十六大、十六届三中全会精神和中央下发的《深化干部人事制度改革纲要》的总体要求，深入探讨了国有企业坚持党管干部原则与董事会选择经营管理者、经营管理者行使用人权相结合的问题。
党管干部原则是我国国有企业干部人事工作的一项根本性制度安排。从目前的现状来看，国有企业虽然已经按照《公司法》进行了改制，但在实际运行过程中，制度化的公司治理组织与功能化的党组织彼此在公司日常运营中发挥的作用和扮演的角色还没有完全理顺，有些企业出现了“强董事会、弱党委会”，“强党委会、弱董事会”或者“董事会、经理办公会、党委会三会合一、混合运行”等问题，不利于党管干部原则的正确贯彻落实。其中的主要原因：一是对国有企业坚持党管干部原则的思想认识不统一，社会上还存在着将坚持党管干部原则与党组织直接讨论任免干部等同起来，或者将坚持党管干部原则与规范的公司法人治理对立起来的错误认识；二是我国国有企业建立现代企业制度的改革还没有完全到位，相关配套政策建设滞后，规范化的制度缺失；三是在具体实践党管干部原则、改进党管干部原则实现方式过程中，个别企业领导人员存在思想顾虑和畏难情绪。
国有企业在选人用人过程中，既要把党管干部原则坚持好、落实好，又要坚持依法办事，切实保障董事会、经营管理者各自的用人权，促进国有企业法人治理结构的规范有效运作。随着国有企业法人治理结构的不断规范和完善，党组织在企业干部人事工作中将逐渐从注重以个体为对象的、具体的、事务性的微观管理转到设计体制机制、关注人才培养、监督政策落实等宏观管理上来。在现代企业制度条件下，在国有企业坚持和贯彻党管干部原则，关键是企业党组织要通过政策制定、信息沟通、过程介入、参与决策和强化监督等途径和方式，做到“五管”，把好“五关”，即管原则，把好导向关；管标准，把好资格关；管程序，把好规则关；管机制，把好政策关；管监督，把好调整关。董事会、经营管理者无论采取直接选拔、内部竞争上岗等内部选才方式，还是采取公开招聘、委托人才中介机构推荐等外部引才方式选聘中高级管理人员，都要结合实际，使党管干部原则在具体的选聘环节中得到体现。国有企业党组织、董事会和经营管理者要各自找准定位，依法履行职责，共同促进国有企业干部人事工作的规范有序开展，确保党组织的政治核心作用在国有企业选人用人过程中得到充分发挥。
三、国有企业高级管理人员的市场化选拔
（一）国资委公开招聘中央企业高管人员的主要做法
随着经济全球化趋势的发展，市场竞争和争夺人才日益白热化，产业结构不断调整和企业不断变革，传统一般意义上的管理人才已经不能完全满足企业发展和市场变化的需要。现代企业制度和激烈的竞争环境对高级人才的要求，已超出了传统意义上的政治思想水平和领导技能要求。现代企业需要一大批，具有战略决策能力、组织领导能力、驾御和拓展市场能力、资本运作能力、团结协同能力、处理危机事件能力的创新型人才。中央企业的高管人员除了具备上述这些能力以外，还必须有使命感和责任感，因为他们要承担政治责任、经济责任、社会责任。同时，要熟悉现代经营管理方式方法，有充沛的专业技能知识和大型企业高管经历；个人品性端正，诚信廉洁，勤奋敬业，团结合作，作风严谨，有良好的职业操守和职业素养，要求这些高管人员必须具备明政策、善经营、能协作、求创新的能力。
要实现中央提出的“走出去”战略，打造30至50家具有国际竞争力的大公司大集团的目标，首先就要有一批适应国际竞争的优秀人才。许多著名跨国公司之所以能够做成“百年老店”，很重要的一个原因就是能有效地在全球范围内配置资源，包括人才资源。这几年，国务院国资委开展的公开招聘，拓宽了我们选人、用人的视野，使我们更好地利用国际国内两个人才市场，两种人才资源。这几年的公开招聘，我们吸引了许多海内外优秀人才的应聘，选到了一批高素质的人才。长期坚持下去，将有助于我们实现打造一批具有国际竞争力的大公司和企业集团的目标。
自国资委成立以来，连续5年，先后7批对100家（次）中央企业103个高级经营管理职位进行了国内外公开招聘，为中央企业引进了一批高级经营管理人才，创造经营人才脱颖而出的机会，营造良好的人才成长环境，初步建立了党管干部，市场化选聘经营管理者的选人用人新机制。截至2006年底，中央企业通过公开招聘方式，选拔任用各级经营管理人员达42万人，占经营管理人员总数的27.4%。
面向全社会进行公开招聘，也是对传统选人用人制度的突破。公开招聘，是改革传统选人用人办法，建立市场化选人用人新机制的需要。几年来，国资委在公开招聘工作中把握住了以下几点，探索了一条选人用人的新路子：
——在方向上，坚持党管干部的原则。
在公开招聘的过程中，国资委党委主要是把握方向，只审定公开招聘的基本条件、基本程序、基本方法等原则性问题，然后党委就重点监督公开招聘是否按照规则办事。李荣融主任要求在招聘过程中，重点做到“五管”，把好“五关”，即管原则，把好导向关；管标准，把好资格关；管程序，把好规则关；管机制，把好政策关；管监督，把好使用关。
——在方式上，坚持市场化选聘的方式。
公开招聘面向全社会进行，任何人都能报名，符合条件的参加考试，选择的范围扩大了。在人选的任用上，改变传统的委任制，实行聘任制和试用期制。对公开招聘上岗人员实行契约化管理，有严格的准入机制和正常的退出机制。也就是看谁在状态，不在状态就换人，以逐步解决现在干部制度中存在的“能上不能下”的问题。为此，我们规定了1年的试用期，试用期满进行考察，不合格的就解聘或安排其他工作。
——在选拔途径上，采用科学的考试测评方法择优录用。这是选好人的关键环节。重点有两个，一个是出好题，另一个是看准人。在招聘前，承担考务工作的单位就深入到企业进行职位调查，了解企业需要什么样的人，根据企业的实际需要出考题，所以试题都紧扣行业和企业发展实际，没有很强的企业经营管理实践经验考不出好成绩。在“看准人”上，改变过去仅由组织人事部门考察选拔的做法，聘请企业家、熟悉企业经营管理的专家和著名学者担任考官，选人的眼光更加全面准确。为了考察考生的整体素质，不断丰富考试测评的手段，逐步增加了评价中心技术、心理素质测评等内容，对考生与招聘职位的适配性也加强了考察。可以说，几年来，公开招聘的考试测评方式一年比一年更科学、更先进、更完善，测评质量和效果也在不断提高。
——在程序上，充分保证公开公平公正。
公开、公平是实现竞争、择优的前提。没有公开、平等，就根本谈不上竞争、择优。我们采取了招聘组织工作和考务工作相分离，实行“物理隔离，相互保密”的制度。也就是说，国资委招聘办只负责接触考生和招聘企业的工作，但不接触考题和考官。考务单位只负责命题、制卷、聘请考官等考务工作，但不接触考生。双方交流考生信息都是通过编码来进行的，这就从制度上杜绝了作弊的可能，谁打招呼都不管用。
另外，还有严密的制度监督。每年的公开招聘，都让国资委纪委全程参加，向社会公布监督电话，而且对拟任人选进行社会公示，强化选人用人的过程监督。几年来，有个别人因为公示期间有反映，我们查实后没有聘用；还有少数人因为有反映我们进行认真调查，确认没有问题后才办理聘用手续。这样，我们通过严格的程序保证公正，通过专门机构和社会监督保证透明公开。
地方国资委也在面向社会公开招聘省属国有企业高管人员，如江西省在选聘中开拓创新，体现了“六个转变”：一是由根据职位的要求选人用人，转变为根据企业战略和企业未来面临的挑战选人用人；二是由注重考察过去的显绩、显能，转变为注重考察能否适应企业未来战略需求的“潜能”；三是由主要依靠企业组织部门做选人用人工作，转变为依靠法人治理结构、企业内部各种组织、社会中介机构和企业职能部门共同做选人用人工作；四是由主要使用传统的民主评议、笔试面试、考察的手段选人用人，转变为建立运用多种学科、多种方式、多种手段进行综合测试、评价、考察的体系来选人用人；五是选人用人工作由一个在较短时间内完成的单一工作，转变为选拔“苗子”，多种方法途径教育培养、定期测试考察、逐级筛选、挑选上岗的较长时间的系统过程；六是在选人用人过程中，由只考察人选转变为把考察人选与考察选人用人培养人工作有机结合起来。
（二）科学有效的招聘工作应注意的几个方面
1.良好的面试环境。一个理想的面试环境，不仅有助于舒缓应聘者本已紧张的神经，以帮助他们最好地表现自己；并能有助于面试官集中精力去获取关于应聘者的关键性信息，对其未来的工作业绩作出准确的预测；同时还能够有助于企业在公众面前宣传和维护其专业、负责、尊重人才和积极进取的形象。企业在进行招聘面试时，应注意面试环境要相对独立、封闭、安静和舒适，考场布局摆设恰当温馨，营造一个宽松、和谐和恰如其分的面试环境，以使面试双方的信息沟通畅通无阻，也可以使应聘者能正常发挥其真正的实力，使招聘工作更公正、有效。
2.科学的测评方法。目前心理测评技术广泛应用于人才招聘过程，心理测评经过近百年的稳步发展，现已成为最有效、最客观的人事测评手段。测评工具主要分为个性品质测验、职业适应性测验、能力测验三大类基本测验。其中，职业适应性测验主要从个体的需求、动机、兴趣等方面考察人与岗位工作之间的匹配关系。特别地，这一类测验了解个体的生活目的、追求或愿望，反映个体对工作的期望，因此对于选拔人员、激励设计等方面很有参考价值。能力测验主要包括多项能力与职业意向咨询、数量分析能力测验和管理人员逻辑推理测验。对于一些重要的岗位，在面试环节中应加入对应聘者的人格、心理、个性品质等方面的测评。即运用科学的人事测量工具，对个体的行为和内在素质进行全方位的分析评价，从而为人事决策提供可靠、客观的依据。
3.精选面试内容。从理论上讲，面试可以测评应试者任何素质，但由于人员甄选方法都有其长处和短处，扬长避短综合运用，则事半功倍，否则就很可能事倍功半。因此，在人员甄选实践中，我们并不是以面试去测评一个人的所有素质，而是有选择地用面试去测评它最能测评的内容。根据面试的标准化程度，面试可以分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试等三种。所谓结构化面试，是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试；半结构化面试，是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化；非结构化面试，是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试。面试测评的主要内容有：一是仪表风度。指应试者的体型、外貌、气色、衣着举止、精神状态等。像国家公务员、教师、公关人员、企业经理人员等职位，对仪表风度的要求较高。研究表明，仪表端庄、衣着整洁、举止文明的人，一般做事有规律、注意自我约束、责任心强。二是专业知识。了解应试者掌握专业知识的深度和广度，其专业知识更新是否符合所要录用职位的要求，作为对专业知识笔试补充。面试对专业知识的考察更具灵活性和深度。所提问题也更接近空缺岗位对专业知识的需求。三是工作实践经验。工作经验是大多数面试主管都比较看重的，特别是对待一个很重要的岗位。建议采用小组面试法，不仅考核全面，而且可以考察应聘者的心理承受力。
4.严谨而规范的面试程序。面试是招聘选拔工作中的主体环节，所以要认真对待，在程序上一定要严谨而规范。如：电话通知应聘者进行面试时，必须使用规范的电话用语，态度诚恳；接待人员举止要大方得体，友好真诚；面试环节的安排要有条不紊，严谨而规范，体现出良好的企业文化氛围；面试结束后也要有明确答复，对于录用者发放正式的录用通知书，对于落选者也要打电话或者致感谢函。
5.建立必要的人才储备信息。招聘实践中，经过层层筛选、面试，常常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用。但确定在将来某个时期需要这方面的人才，作为招聘部门，就应该将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等），不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘的速度，又降低了招聘成本。
（三）明确选人标准是选准高管人才的基础工作
绝大部分企业在选拔高管人才时，并不重视分析用人标准工作，结果必然导致评价时的主观臆断，决策时的众说纷纭，拿不定注意。对于选人评价标准，在实践中常犯的错误是：
标准太多。特别是在选拔高管人才时，由于职位重要，总想通过设定全面的衡量标准来降低选人风险。在很多国企选拔高管人才时，往往会列出一大串评价标准，如仪表气质、思维能力、计划能力、组织与协调能力、决策能力、创新能力、原则性、应变能力、沟通能力、成就动机、业务能力……等等。实际上，标准越多，在评价时会分散注意力，抓不住重点，最后可能是哪个标准也评不准，即使对所有方面都进行了准确评价，也很难进行用人决策。一般来说，只要把握有限（五到七个）的关键标准就可以了。从理论上讲，我们希望选拔十全十美的人才，但现实中并不存在这样的人才。从某种程度上讲，我们用的高管人才都是缺陷人才。
标准含糊不清。在界定评价标准时，很多企业往往用一些比较笼统的语言来描述用人的标准。如，创新能力、应变能力等，没有操作定义。由于汉语语言语义非常丰富，每个评价人对什么是创新能力和应变能力都有着很大差别的理解。比方说，有人认为“应变能力”就是“根据不同的问题情景灵活处理问题”的能力，有人则认为“应变能力”指“在压力下沉着冷静地解决问题的能力”。这必然导致评价结果的不一致性。因此应该对评价标准进行清楚地界定，可以不求概念上多么准确，但一定要统一起来。
评价标准缺乏个性。虽然都是选拔高管人才，不同企业、不同岗位对高管人才的要求确是大不相同的，如果都是评价什么“创新能力”、“组织协调能力”、“计划能力”，那就很难做到拿锁配钥匙，根据锁的孔型（特定企业、特定岗位）选配合适的钥匙（人才）。大凡是评价标准制定地非常明确、具体的企业，一定是对用人的需求进行了深入的研究，也就为选准人奠定了良好的基础。
评价标准重硬轻软。所谓硬能力，指知识、经验、技能等比较容易评估的素质，软能力是指创新、团队精神等不太容易评估但又非常重要的素质。对高层管理者来说，大部分失败者的原因在于缺乏魄力、保守、不能有效领导团队、只顾眼前利益等行为。因此，在评价高层管理人员时，有人提出人的素质的冰山模型，要关注所谓冰山之下的那些素质。冰山之上的素质清楚可见，但不一定是决定因素，冰山之下的素质是潜在的或者不易观察到的素质，但对企业经营者来说是更为重要的素质。
就高管人才的标准而言，有普遍性要求和特殊性要求之分。一方面要参考一些通用的标准，同时一定要根据具体企业的需求而定出一些特殊性的要求。
四、关于树立科学的人才观问题
(一)首先要真正弄清天才和蠢才的关系
什么是天才？什么是蠢才？两者之间的关系是什么？这是理解科学人才观的枢纽。本人认为：天才就是蠢才，蠢才就是天才。这里有两层基本含义：
第一，每一个人既是天才，同时也是蠢才。世界万事万物都是平衡的，上天对每个人都是公平的，都会赐予某些潜能、优势或一技之长作为其谋生的手段，同时在某些方面必定会有天生不足，真正十全十美或一无是处的人世界上是很难找到的。只要随意观察一下我们身边的人或正视我们自己就很容易发现这一点。有长必有短，有优势必有劣势，恐怕不仅你我凡人如此，世界上所有的伟大人物也皆难例外。
第二，一个人既可能成为天才，也可能成为蠢才，关键在后天的造化。天才，通常并非先天就既有的才能，从先天看，每个人身上都一定原始地存在着某种可以发展为天才的潜能或慧根，如果这种潜能或慧根能够得到挖掘、开发、培育和充分运用，这就成为现实的天才。因此，由蠢才过渡到天才的连接中，必须经过一座桥梁。这座桥梁由两段组成：一段是个人成才段，包括个人成长方向的正确定位（朝着自己优势方向）、潜能的挖掘与开发、训练与培育；另一段是社会用才，包括发现人才（需要有伯乐相马）、把人才放在合适的位子上（提供施展才华的平台）、充分调动积极性（需要有激励机制）。否则，若不开发培育、若被埋没或错用、或不能尽力发挥作用，蠢才则很难升华为天才。
认识天才与蠢才的关系，主要有如下意义：
一是牢固树立人人可以成才的观念。石头不可能孵成小鸡，鸡蛋之所以有可能孵成小鸡，是由于有其内因基础。人人之所以可以成才，也是由于每个人总会在某些方面必定天生有其潜能或慧根。
二是个人和社会都要为成才架设桥梁。鸡蛋决不可能自动地变成小鸡，必须依赖后天的孵化。成才的桥梁主要是定位好、培育好、发现好、使用好人才，这样就能跨越蠢才与天才的鸿沟，使天堑变通途。
三是正确对待成功与失败。当自己成功时，不要洋洋得意、狂妄自大、目空一切、骄傲自满，不要认为天底下只有自己是天才，别人都是蠢才；当自己失败时，也不要气馁，不要自卑自弃、悲观失望，应当自信自强。同时，也应正确对待别人。当别人成功时，不要认为他就是十全十美、百般皆好；当别人失败时，就觉得他一无是处、一无所长。有长必有短，有短也必有长，应当全面地、辩证地看待每一个人，这才是科学的人才观。
(二)要弄清国有企业人才观念演变
对于相当一部分国有企业来说，人力资源的开发与管理还是一个比较陌生的名词。人才观念随着历史的发展在国有企业经历了一个演变的过程。
1、简单管理观念阶段。从中华人民共和国成立之初到整个计划经济体制时期，国有企业的一切活动，都由政府的计划部门统一安排。企业所需员工也由国家统一调配，没有较大范围的人员流动。由于企业的一切活动均由政府相关部门负责组织协调，企业之间几乎不存在竞争。此时，企业人事部门实际上是企业行政管理的一部分，承担的任务主要是职工档案管理和人员调人调出，诸如新工人的录用与调出之类的人事档案管理，以及对职工进行思想政治教育、劳动纪律教育和主人翁教育等。
2、职能管理观念阶段。进入20世纪80年代，伴随着对物力、财力的有效管理，对人的有效管理也更多的落到了企业管理者的肩上。为了生产出实用的产品，企业的管理者负责充分利用人、财、物三种资源。也就是说，所有经理无论负责什么工作，都必须要重视到人的工作，要从人事管理活动的经济效果来对整个企业组织负责。因此，经理们十分重视调动员工工作积极性的问题。
3、以人为本观念阶段。以人为本是近几年兴起的新的管理理念，其效用已在美国、日本等发达国家的企业管理中得到了证明和认可。尽管人们对以人为本及其相应的管理法则的解释不同，但其主要内容一般包括以下几点：基于员工不同的需要实施激励，人力资本的开发和管理，以及为了激励员工和开发人力资本而设置的人事管理体制和各种人事管理制度，重视高级管理人员的激励。以人为本的核心是尊重人，尊重人的价值和需求，尊重人的“人权”。一些大中型国有企业首先开始奉行以人为本的人才战略。
4、人力资本观念阶段。由于知识经济、信息化、全球化经营理念的快速到来，人力资源概念已经难以承载其创新丰富的内涵，就劳动者能力的增值性已经具有了资本的性质，我们必须用人力资本概念来表示。社会生产必须具备三种资本，即货币资本、物质资本和人力资本。人力资本进入资本范畴提高了人在资本中的地位，使人作为资本参与投资，这是知识经济的本质要求。
(三)要了解企业干部考核选用中的感性效应问题
由于感性认识在现阶段大部分企业干部考核中起主要的作用，因此认识干部考核中的几个表面“感性效应”误区就显得特别重要。
1、晕轮效应
晕轮效应是美国著名心理学家桑戴克于上世纪二十年代提出的，后来也被称作“光环作用”或“哈罗偏差”。他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，这就如同月亮周围的月晕一样。一个人如果在别人的印象中某一项特征表现较突出，那么会导致别人认为其他方面也和该项特征是一样的，即一方面好，则其他方面都会被认为好；一方面差则其他方面都会被认为差。一个人彬彬有礼，别人会认为他其他方面也会很优秀。如果一个人平时不修边幅、言谈木讷，则大家对他的印象和评价就不会好。
有心理学家做过一个这样的实验。他让被测试者看一些照片，照片上的人有的很有魅力，有的无魅力，有的中等。然后让被测试者对这些人除魅力之外的其他方面进行评定。结果表明，被测试者对有魅力的人比对无魅力的赋予更多积极或理想的人格特征，如积极，沉着，和蔼等。这如同见佛光一样，芸芸众生都认为佛光后的佛法力无边，至于真佛假佛就不得而知。
从认知角度讲，晕轮效应仅仅抓住并根据事物的个别特征，而对事物的本质或全部特征下结论，是很片面的，即常常以偏概全。因而，作为领导者在干部考核选用时，应注意告诫自己不要被晕轮效应所影响，而陷入误区。
2、近因效应
近因效应是指人际交往中往往最近一次交往会给人留下很深的印象，而以前的发生的事则印象逐步模糊，从而造成对人的认识产生近因误差。比如想起老同学可能就想起毕业临别时的情景；某位下属新近让你生气了，想起他你就会不高兴而忘了他以前的好。
近因效应的出现，会使干部考评中出现只注意被考评人近期的表现和成绩，而忽视了长期表现，以被考评人近期表现代替整个考核期的表现。这很容易误导部分干部在考核期临近时“突击”表现。有些企业推行了绩效考核，如果你是考核人员，你会发现一到考核的前几天，被考核人对你的态度会比原来好的多。“图表现”的原因就在于考核者经常陷入近因效应的误区。
作为单位领导，在制定干部考核规则和进行考核时，应注重其中长期的表现，防止近因偏差的出现，
3、首因效应
所谓首因效应是指在人际知觉中，人对人的第一印象不管正确与否，总是鲜明、牢固的，往往左右着对对方的评价。尤其是对交往不多的人，一般人通常根据第一印象将他人归类，然后再根据这一类别系统的特点对此人加以推论与作出判断。即一个人如果一开始给人留下好印象，那么可能一直就是好的；一个人如果一开始给人留下坏印象，则可能一直就是坏的。
这种心理效应的产生带有一定的必然性。这是因为人们在接受外界事物的不同刺激时，对第一次刺激反应的强度和灵敏度相对于此后不同类型的刺激来说要大；而且第一次刺激在人们大脑里的反应，会形成一种思维定势，导致人际知觉上的失误。
因此在选聘干部尤其是对外招聘时，应注意首因效应的误区，防止凭第一印象判断一个人，尽量全面评价人才，使优秀人才不至于成为“漏网之鱼”。要走出陷阱，首先就是要综合多人的意见，众人的眼睛毕竟是“雪亮的”；其次是建立科学的干部考核、招聘、任免的程序，按程序办事，让制度发挥作用，从而避免过多地人为因素干扰。
五、国有企业负责人的考核与奖惩
国有企业高管人员选拔任用后，必须加强管理。管理的重要手段是科学的业绩考核评价，并根据考评结果进行奖惩。通过奖勤罚懒、奖优罚劣，建立正常的动力机制与压力机制，形成有效的激励机制与约束机制，这是搞好国有企业搞活国有经济的基本保障。
奖惩的前提是全面、客观、准确的考核。考核工作的基础是考核目标的确定，包括目标体系的确定和具体目标的确定。要确定好考核目标，关键是要正确处理好三个关系、找好四个坐标。
三个关系是：
一是统一考核与分类考核。没有统一的考核标准，就没有考核的基础，就很难有公正的评价。但若不区分情况，搞一刀切，则会出现名义上的准确公平，而实际上的不准确不公平。所以，统一考核与分类考核要相结合，统一考核为主，兼顾行业企业特点，分类考核为补充。
二是重点考核与全面考核。考核必须全面系统，能反映出被考核对象总体状况，基于这种考虑，考核指标越多越全面。但是，考核指标越多，不仅考核工作量越大，而且考核指标之间越不好衔接，各指标的权数越不好确定。所以，重点考核与全面考核要相结合，以重点考核为主，兼顾全面考核。
三是当前考核与长远考核。当前业绩应该是考核的重点，但科学发展观最重要的观点就是可持续发展，特别是对国有企业经营管理者而言，防止短期行为尤其值得关注。所以，当前考核与长远考核要相结合，以当前考核为主，兼顾长远考核。
四个坐标是：
一是历史坐标。主要考虑企业前三年实际经营业绩的平均水平，新的目标确定应当根据发展速度适当高出这个均值的一定幅度，而至少不能低于这个水平。
二是标杆坐标。主要是行业对标，可以分国内行业平均水平、国内行业先进水平和国际行业先进水平，考核指标至少不能低于国内行业平均水平。
三是价值坐标。国资委代表国家履行出资人的职能，资本是能带来价值的价值，是能带来利润的资金，资本本身是有成本的。考核企业经营业绩，对出资人来说，不仅要看企业利润，更应看扣除资本成本后的剩余值，这就是经济增加值，即EVA，这才是出资人投资企业的真正价值。
四是战略坐标。财务指标一般能全面准确反映出企业当前情况。但对企业发展来说，长远的可持续发展才是最重要的，这就要求我们从战略角度来考核企业。从战略角度看，除财务指标外，企业客户资源、开发创新能力、业务流程与制度规范对企业可持续发展影响重大。综合考核这几个方面，称为平衡记分卡法，即为战略考核。
考核是基础工作，是奖惩的依据。必须根据考核结果严格兑现，奖罚分明，才能建立起有效的激励与约束机制。
就激励来看，不外乎如下三种激励（可称之为“三子激励论”）：
一是票子激励。票子即钱财。票子激励就是从经济上进行激励，从物质利益上给予奖惩。年薪、绩效工资、专项奖励等等，都要同考核结果挂勾，业绩上薪酬上，业绩下薪酬下。票子可以是资金，也可以部分是资本（如股票或股票期权）。
二是面子激励。面子即荣誉。面子激励就是从精神上进行激励，从名誉上给予褒贬。根据考核结果，给予当事人一定嘉奖表彰，或给予通报批评。
三是位子激励。位子即官帽。位子激励就是从政治上进行激励，从官衔职位上给予升降任免。位子激励既包含有经济上的激励，也包含有精神上的激励。
当然，这三种激励的背面，实际上又是三种约束，票子可增可减，位子可升可降，面子可褒可贬，既是动力也是压力。有效的激励约束机制，成为调动国有企业高管人员的积极性和潜能、同时规范他们经营行为的重要手段，有力地促进国有企业的持续发展，也会促进国有企业高管人员个人的健康成长。（作者：彭建国）
