——兼论国企做强的行动学习路径
一、华润的行动学习四条主线
不知从什么时候起，国企有新旧之分了。不论这个新旧之分的标准是什么，华润和中粮都毫无疑义的被归为新国企之列。而再造这两个新国企的一个灵魂人物，是宁高宁先生。（这里的先生，取古意，意味老师。宁高宁在管理及为人方面，堪称师表）。而这两个企业打造新国企、实现组织转型与发展的核心路径也是如出一辙，那就是通过行动学习的方式，持续推动组织战略及重大问题的解决，在这个过程中，实现人才的发展、组织的变革和文化转型。
最近看到很多写华润行动学习的文章，大多从具体的业绩导向的行动学习项目入手，这其实只是管中窥豹、只见一斑而已。华润的行动学习，从具体业绩问题入手，已经发展成为“真正有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争的重要组成部分”（前董事长陈新华先生语）。我将华润的行动学习归纳为四条主线：高层培训、业绩导向的行动学习、领导力发展导向的行动学习、组织发展导向的行动学习。
主线之一：高层培训
华润的高层培训，应该说对于华润的转型与发展及“两个再造”起到了重大的推动作用。而给华润带来高层培训的，是华润集团的前任董事长陈新华先生，而策划和实施高层培训的是前国家行政学院副院长陈伟兰老师。从2001年开始到2007年，华润的高层培训持续了九期。这九期高层培训，涉及文化、战略、团队、管控、核心竞争力、风险管理、人力资源等重大议题。重要的还不是这些议题，而是开创了全新的团队学习的方式。
高层培训的选题，往往是结合华润当时最关键的战略或管理主题。题目确定后，通常要花一个月的时间，设计研讨过程（这可是行动学习最富技术含量的环节之一），陈院长有一个1：8的说法，就是召开一天的研讨会，要有八天的准备时间。高层培训一般都是5天左右，准备一个月也就不足为奇了。高层培训研讨的过程，通常是董事长先做导入发言，说明会议召开的背景、目标及基本要求，然后就是小组成员研讨与本次会议议题相关的个人和组织经验，接下来就是分享集团内部的最佳案例或失败案例，然后通常会进行特定理论的补充，在充分分享经验和理论的基础上，针对几个重要的问题，由各个小组研讨，提出解决方案，然后是各个小组汇报解决方案，小组之间互相点评和质疑，领导最后点评。在这个基础上，形成本次会议的行动计划，通常是将问题的解决分配给相关的职能部门，并制定详细的时间表。最后由总经理做回顾及关闭发言，通过正式的决策程序促进行动计划的落实。
系列化的高层培训，不仅推动了战略及管理的提升、经理人的发展，更重要的是大幅度提升了集团和业务单元之间、业务单元和业务单元之间沟通的有效性，凝聚了共识，大大提升了团队领导力和组织领导力。
主线二、业绩导向的行动学习
尽管高层培训对于华润集团的发展起到了举足轻重的作用，但外界对这条主线所知不多。大家熟悉的是华润集团业绩导向的行动学习。业绩导向的行动学习，从负面业绩问题入手，反思造成业绩问题的深层原因，找出解决方案，制定行动计划，然后实施计划，总结评估效果。
业绩导向的行动学习，从2003年北京华润置开始，2004年成功后在第六期高层培训会上分享，2005年召开第一期行动学习经验分享会，行动学习由单点突破进入多点探索阶段，2006年在第二期行动学习经验分享会上，行动学习的效果得到广泛的认同，行动学习进入全面推广阶段，在2007年第三期行动学习经验分享会上，行动学习向纵深方向发展。
业绩导向的行动学习，不仅带来了直接的经济效益（在华润，超过1000万收益的项目是非常常见的），更重要是大规模的培养人才和进行团队建设。我在2008年做个一个统计，华润内部累计的业绩导向的项目组，有明确记录的大约在500个，按照每个小组按8个人测算，累计有4000人次参加了行动学习。这是一个了不起的成就。这对华润自上而下的组织文化的形成和学习型组织建设，起到了巨大的推动作用。
主线三、领导力发展导向的行动学习
行动学习的第三条主线，是从2008年开始的，华润集团同合益集团合作，为华润集团设计了60班的课程。60班课程的一个非常大的亮点，就是继承了高层培训解决问题的优点，大量集成了行动学习项目。如每次课都针对理论学习，进行主题任务的行动学习，整个学习期间，还要开展管理实践的系统的行动学习项目，解决业务单元或集团层面的现实难题。
在60班的基础上，华润集团又开展了业务单元的70班，行动学习仍然是重要的发展手段。在融合60班和70班的核心理念的基础上，培训中心开发了基于行动学习的个体领导力发展项目和基于行动学习的组织领导力发展项目，并在九个利润中心展开中层领导力发展项目。
领导力发展导向的行动学习，是华润行动学习的升级。在领导力发展的行动学习中，不仅关注业绩提升，更关注领导者心智模式和行为模式的转变。而转变的方向，就是华润集团素质模型要求的八条素质。
如果说高层培训和业绩导向的行动学习是陈新华董事长推动的，那么领导力发展导向的行动学习的推动者，要归功于现任董事长宋林。他本人亲自参与了课程的设计，并亲自选择行动学习的题目，验收行动学习的成果。
主线四：组织发展导向的行动学习
组织发展导向的行动学习是华润行动学习的第四条线，就是以行动学习的方式推动战略研讨和战略落地。这条主线的形成带有一定的偶然性。华润在六期高层培训上，培训了行动学习，也培训了竞争战略和平衡计分卡。并且明确要求业务单元要推广平衡计分卡。培训中心当时自然的想法就是，能不能以行动学习推动战略和平衡计分卡的研讨。这个是组织发展的雏形。真正发展成为规范的项目，是2007年华润整合华源和三九的过程中，行动学习成为华润重要的整合手段，促进企业的战略转型和组织转型。第一个规范的项目，是我们联合中央财大刘俊勇博士合作的紫竹药业战略落地及平衡计分卡项目。第二个项目，是我和王dan丹合作的三九医药战略研讨和平衡计分卡项目，这两个项目都取得了理想的效果，不仅清晰了战略和指标体系，更重要的是建立一个战略及战略执行的流程。
要研究华润的行动学习，这四条主线都是非常重要的。尽管我已经离开华润，我还是非常希望华润能够在领导力发展项目和组织发展项目方面持续推动行动学习，因为在全球范围内，行动学习都被视为是这两个领域最有影响力的发展方式。
二、中粮的团队学习
宁高宁尽管不是华润行动学习的发起者，但他却是同行动学习匹配得最自然的领导人。宁高宁本人是简单的人，与人为善，关注团队，崇尚思考和学习，所以他离开华润空降中粮，自然不会忘记带来行动学习。当然，为了让中粮人容易接受，他没有用行动学习这个当时比较生涩的说法，而是用大家熟悉的团队学习来称呼。
我个人的感觉，宁高宁到中粮，带去了三样东西：即五步组合论的经营理念、集团管控的6S体系和行动学习。一个企业有了理念就有了灵魂和方向，有了管控就有了秩序和规则，有了学习就有了发展和超越，恐怕这是宁高宁在中粮成功的核心要素。
中粮的行动学习，最有特色的是通过高层会议推动组织转型。这相当于华润的高层培训主线，但同华润高层培训相比，中粮的主题选择和逻辑更加清晰，这一方面是借鉴了华润的经验，另一方面也体现了宁高宁的战略胸怀和视野。从2005年开始，中粮高层研讨涉及的主题如下：
阶段一：统一思想：愿景、使命、集团战略
第一期高层战略研讨会：千里足下，识思悟行
战略管理／6S轮训
阶段二：确定竞争战略：制定BU竞争战略：
BU战略质询会
战略总结会：战略战略战略，执行执行执行
阶段三：练好内功：梳理架构与流程
架构与岗位设置培训会
流程建设培训会
阶段四：领导与团队：提升领导力与团队建设能力
核心团队领导力/团队建设培训会
领导力轮训会
阶段五：统一语言：使用财务的语言系统
财务研讨培训会：同一语言、同一声音、统一梦想
EVA与企业价值管理培训会
阶段六：打造核心能力：各经营单位的专业性培训会
中粮的行动学习起点高，从一开始就是战略导向和组织发展导向的。从华润的经验看，中粮下一步应该大规模的推动中层、基层的业绩导向的行动学习，推动全员的学习和发展。
三、国企做强的行动学习路径图
不论是华润还是中粮，行动学习在推动企业的业绩提升、领导力发展和组织发展层面都起到了巨大的作用，他们的成功经验，已经引起国内企业界的广泛关注。我认为，这些经验值得进一步深入的梳理和总结，变成国有企业转型与发展的可以借鉴的一般模式。
李融荣主任领衔的国资委，领导国有企业聚焦主业、整合发展，实现了国有企业做大的阶段，但大并一定强，一个大而不强的企业，风险增大了，而不是减少了。因此，王勇主任领衔的国资委，真正的挑战是如何将这些庞然大物做强，这是更加艰巨的任务。要完成这样的使命，不能只靠国资委，不能只靠国企领导，我们需要的是上千万的国有企业员工的共同思考和不懈努力，行动学习在这个过程中，是可以发挥决定性作用的。
借鉴华润和中粮的经验，国企做强的行动学习路径图如下：
1） 再启愿景和使命
经过最近今年的发展，国企的战略思维能力大大提升，愿景和使命也相对清晰，但面临新的竞争环境和发展阶段，有必要再启动愿景和使命。愿景和使命重要的还不是怎样的光鲜亮丽的表述，而是这个愿景和使命必须是员工认同的，反应员工的心声的，只有这样的愿景和使命，才能够感召人，焕发激情和干劲。
2） 核心价值观与文化转型
新的愿景和使命决定了我们要采用不同的思维和行为方式，系统反思价值观和文化中不合时宜的部分，注入新的文化要素，以此规范新的发展阶段的思维和行为方式。
3） 商业DNA创新
战略竞争经历了规模制胜和差异化两个大的阶段，新的竞争，应该是商业模式的竞争，新的商业模式就是带有新的商业DNA的模式，拥有新的商业DNA的企业，是新的商业物种。未来的竞争是新的商业物种打败老的商业物种的时代。国有企业未来不仅靠规模和实力竞争，更应该靠智慧竞争。
4） 战略创新
基于新的商业DNA，构造新的战略体系，如产品和服务的定位、价值链的构成、核心资源和能力、地域选择、发展路径、发展轨迹等。
5） 组织创新
新的战略，需要新的组织架构匹配。
6） 人才发展及激励体系
新的战略需要拥有新的思维和技能的人来推动，人才的发展和激励成为推动战略的关键。
7） 卓越运营体系
改造或者再造流程，以实现独特的客户价值。更重要的是，要建立自我更新、自我修复、持续改善的机制，促进运营能力的持续提升。
8） 品牌建设
企业做强的一个重要标志，是品牌的形成。
9） 国际化
最做强的基础上，推动国际范围内的市场和资源整合是拓展生存空间的必有之路。
如果说在国企的上一轮发展过程中，行动学习还是小心翼翼的探索阶段，那么，在已经有了成熟经验的现阶段，行动学习到了集中发力的时候了。
