访谈嘉宾： 刘德树 （中化集团公司总裁）
访谈实录
[ 主持人 ] 大家好。今天我们访谈的嘉宾是中国中化集团公司总裁刘德树先生。欢迎刘总来到我们的节目，和大家交流企业经营管理的经验和体会。中化集团从2004年国资委对中央企业开始业绩考核后，连续6年考核为A级，同时也是连续两个任期获得“业绩优秀企业”称号的企业。这一成绩可以说是相当出色的。我们要向中化、向您表示祝贺。刘总，我们知道，中化是个有着悠久历史的企业，能否先请您为我们简单介绍一下中化的基本情况？ [ 2010-10-19 14:01:25 ]
[ 刘德树 ] 很高兴和大家进行网上交流，感谢大家对中化的关注。
中化历史上有几个“最早”。第一，是新中国成立最早的国营外贸公司之一。中化成立于1950年，当时叫中国进口公司，主要任务是打破当时西方国家对新中国的经济封锁和贸易禁运，进口国家急需的战略物资。后来随着业务发展，逐渐更名为中国进出口公司、中国化工进出口公司、中国化工进出口总公司，2003年又更名为中国中化集团公司。今年正好是中化成立60周年。中国有60年历史的企业并不多。 [ 2010-10-19 14:02:08 ]
[ 刘德树 ] 第二，中化也是中国最早进入《财富》全球500强的企业。我们从1989年至今已20次入围，在2010年公布的最新排名中居第203位。
在业务方面，中化是一个“集团公司有限多元化，各业务板块专业化”的企业，主业分布在能源、农业、化工、金融、地产五大板块。
我们在境内外设有200多家经营机构，有4万多名员工，并控股“中化国际”、“中化化肥”和“方兴地产”三家上市企业。2009年，我们整体重组改制创立了中国中化股份有限公司，作为公司主营业务的运营主体。我们的营业额2008年最高时达到3000多亿人民币，2009年底总资产有1700多亿。 [ 2010-10-19 14:06:02 ]
[ 主持人 ] 您刚才提到，中化是中国第一批进入《财富》世界500强的企业，这在中央企业里应该说是唯一的一家。请刘总谈谈中化是如何保持这种竞争力的？ [ 2010-10-19 14:09:25 ]
[ 刘德树 ] 对。中化在1989年第一次进入《财富》500强时，当时入榜的中国企业还非常少。随着中国经济的快速发展，现在我们很高兴看到越来越多的中国企业进入了这一榜单。
20年前第一次进入榜单时，中化还是一个依赖垄断性经营资源的传统外贸企业。伴随着中国经济的市场化进程，中化在1998年丧失了垄断性政策业务后，通过持续不断的战略转型，已经成为一个完全立足于市场化经营的新国企，企业的内涵与过去已有本质的不同。过去中化进入500强是计划经济的基因，是“做大”的结果；现在完全是市场的基因，而且我们现在把“做强”放在首要位置，注重的是发展的质量和效益，而不是规模。 [ 2010-10-19 14:15:23 ]
[ 刘德树 ] 达尔文在《进化论》中讲“物竞天择，适者生存”。研究世界500强榜单，发现能够长盛不衰的企业并不多，大多是“各领风骚三五年”。中化这么多年来能够一直保持在500强榜单上，我们最大的感触就是，企业一定要保持很强的危机感，对外部环境的变化非常关注、非常敏感，能根据变化的需要，及时进行调整和创新，不断去培育和发展核心能力，只有这样才能避免昙花一现。我们内部经常讲的两个词就是：如临深渊、如履薄冰。企业只有时刻保持危机感，才能充满活力，不断进步。
现在大家都在讲基业长青，能够做到基业长青是非常不容易的。这一轮国际金融危机之中，我们看到世界上有100多年历史的企业倒闭的也不少。正是因为不容易，所以才有挑战性、有吸引力，就像登山一样，越艰难越有魅力，越能吸引那些真正的勇士去征服。 [ 2010-10-19 14:17:02 ]
[ 主持人 ] 现在许多中央企业都在转型，即使都是商贸类中央企业，转型的做法也是不一样的。请您介绍一下中化转型的特点？ [ 2010-10-19 14:18:43 ]
[ 刘德树 ] 是这样，各个企业的情况不一样，选择的道路也不一样。中化的转型要从1998年说起。98年是中化发展史上的“分水岭”。当时随着国家市场化进程不断深入，外贸经营权进一步放开，国家对石油、化肥经营体制进行了重大改革，中化在一年之内失去了这两大看家商品的垄断经营政策，外部经营环境发生了颠覆性变化，企业长期赖以生存的传统进出口代理经营模式难以为继。同时，由于过去盲目扩张和管理混乱，企业积累的矛盾和问题在亚洲金融危机冲击下集中爆发，外资银行纷纷逼债，中化资金链断裂，发生了支付危机，几近破产。
在依靠国家的支持和我们自身的艰苦努力渡过支付危机之后，我们认识到，以计划经济为背景的传统外贸企业只有实施全方位市场化转型，才是走出困境的唯一出路。因此，中化陆续采取了一系列重大举措，对企业进行了全面的转型和再造。我们内部称之为“再造中化”。
具体来说，就是按照市场经济条件下企业发展的客观规律，彻底改变计划经济时代粗放落后的管理理念和管理模式，彻底改变依赖垄断政策的进出口代理经营模式，对企业价值理念、发展战略、管理机制、经营模式、员工队伍等各个方面进行全面、系统的变革，从根本上改造中化的生命“基因”，重塑一个全新的中化。 [ 2010-10-19 14:28:10 ]
[ 刘德树 ] 可以说，经过这十多年的市场化转型，中化的企业面貌发生了很大变化，培育起了在市场经济条件下的生存和发展能力，企业经营模式、管理素质、资产规模、盈利能力都有了很大变化，使中化这个在我国外贸发展历史上曾经很辉煌的企业，在市场经济条件下又重新站了起来，而且越来越强大，能够继续为国家和社会做贡献。
因为中化是几乎“死”过一次的企业，所以我们对如何生有更清醒的认识，也能避免再犯历史上的一些错误。 [ 2010-10-19 14:33:04 ]
[ 主持人 ] 中化的企业名称，很多人容易混淆。刘总能否给我们简要介绍一下，如何将中化与别的公司区分开？您最希望大家记住和了解中化的是什么？ [ 2010-10-19 14:35:53 ]
[ 刘德树 ] 由于中文通常简称的表达习惯，大家容易把中国中化集团公司简称的这个中化与别的公司简称混淆。其实，中化这个名称我们用了几十年了，行业里都知道。而且说起中化的英文简称，可能就不容易弄混了。中化的英文简称为SINOCHEM，我们从事了几十年的国际贸易，SINOCHEM在国际市场上还是很有名的。
希望大家记住和了解中化什么，我想，可能有三点吧：
首先，希望大家了解中化是在能源、农业等关系国计民生领域经营的一个企业。我们是一家产业链完整、具有贸易服务优势和国际化经营特色的国家石油公司，同时也是国内最大的农业投入品一体化经营企业，经营石油、化肥、种子、农药等重要商品。在这些关系国计民生的领域，中化同兄弟央企一道，承担着“主力军、国家队”的责任。 [ 2010-10-19 14:42:51 ]
[ 刘德树 ] 其次，我们又是处于转型期的企业。刚才和大家介绍了我们战略转型、“再造中化”的过程，应该说我们已经从一家单纯从事进出口代理的传统外贸企业，转型为一家产业服务型企业，围绕能源、农业和化工三大核心领域，通过上下游延伸和国内外延伸，建立完善的产业链，形成有限相关多元化、各板块协同发展的经营格局，在市场上形成了一定的竞争优势。但我想说明的是，虽然转型取得了一定的成果，但中化的产业基础还很薄弱，主营业务在相关产业中的地位还不稳固，我们依然在转型的道路上继续努力着。用一句流行的话说，我们依然“在路上”。
最后一点，希望大家记住我们是一家市场化的企业。在1998年失去政策性垄断资源后，我们就清醒地认识到，市场化是中化转型的战略方向，市场化经营能力是中化产业发展的基石。现在，我们的盈利全部来自市场性业务，这些年中化也是依靠市场竞争发展起来的。 [ 2010-10-19 14:45:34 ]
[ 主持人 ] 您刚才提到市场化这个词，有网友问，中化是央企，怎么会是一家市场化的企业呢？ [ 2010-10-19 14:47:45 ]
[ 刘德树 ] 可能提起央企，很多人都与垄断画上了等号，其实不尽然。1998年之前，中化有石油、化肥进出口的垄断经营权，确实有垄断。可随着外贸体制改革，国家放开了外贸经营权，中化早就失去了垄断政策。过去的外贸经营国家又没有投入，中化没有什么“家底”，经营资源匮乏，产业基础薄弱，1998年又遭遇到严重的危机。中化在这样的条件下求生存、求发展，只有靠自己在市场中拼搏，自力更生、艰苦创业。所以，中化人做事，要比别人付出更大的心血和代价，承担更大的责任和风险。
因此，我们非常看重自己是市场化的企业，这是因为我们认为，能够在激烈的市场竞争中求得生存和发展，才是企业真正的核心能力。我们员工经常唱的一首歌,就是“爱拼才会赢”。如果总结中化这些年变化的原因，我认为核心是四个字——“竞争”和“创新”。 [ 2010-10-19 14:52:18 ]
[ 主持人 ] 其实很多人了解中化，都是从石油进出口业务开始的。记得上世纪90年代，外国石油公司来到中国，必访之地就是南礼士路的中化大厦。不知道现在中化能源业务的发展状况如何？刘总您又如何思考中化能源业务的未来发展？ [ 2010-10-19 14:53:13 ]
[ 刘德树 ] 石油贸易在中化历史上占据了重要地位。早在上世纪60年代，我们便配合国家外交需要，向阿尔巴尼亚、朝鲜、越南等国出口石油。70年代，中国第一次向日本出口100万吨大庆原油，就是由中化负责的。
正是基于60年的积累，我们在石油国际贸易上有较强优势。我们与世界上很多产油国政府和国家石油公司都有着良好的合作关系，这对于我们国家现在庞大的能源需求来说是个非常有效的补充。除了进口之外，我们还大力发展国际转口，已发展为不少国家的重要原油供应商。而且，通过石油贸易业务模式和经营内涵的不断创新，我们代理的原油加权平均价一般都会低于同期国际原油价格，这得到了国内外广大客户的充分认可。 [ 2010-10-19 15:01:53 ]
[ 刘德树 ] 另外，我们的第三方石油仓储物流业务也有很大优势。从上世纪八、九十年代开始，我们就兴建原油和成品油的仓储中转基地。目前，中化集团的石化仓储容量达1300万立方米，形成了覆盖长三角、珠三角和环渤海的沿海、沿江的石化仓储物流网络，我们的商用石化仓储规模位居国内首位，在国内第三方石化仓储市场保持着领先地位。基于这方面的优势，我们光荣地承担了国家原油战略储备库的建设和运营管理任务，就是大家都知道的舟山国储基地。去年我们还完成了国家储备成品油的接收和代储任务，这些都提高了我们在国家石油战略安全中的地位。 [ 2010-10-19 15:02:07 ]
[ 刘德树 ] 如果要说中化能源业务的现状，我想可以用一句话来概括：在能源领域，我们是三大国家石油公司之外的有效补充。对于中化来说，我们对自己的定位就是立足“国内国外两个市场、两种资源”，一方面巩固在进出口贸易、国际贸易及仓储物流服务方面的优势，同时积极向石油产业链上下游延伸，通过多种方式提供中国经济社会发展所需的油气资源。比如在上游领域，我们2001年从零起步，突破原来以石油贸易为主的业务模式，去海外寻找和收购合适的油气资源项目。虽然对企业来说，如果眼睛盯着国内的资源，可能风险小、见效快。但从国家层面来说，应该看到中国缺少油气资源。因此，在10年前我们就考虑“走出去”寻找油气资源。我们也知道“走出去”的风险很大，但我们认为，这既是国家的需要，也是公司石油业务转型的需要。现在看来当初的决策是正确的。目前，我们已在海外拥有近30个合同油气区块，权益内剩余可采储量有5.42亿桶，年均产量3219万桶。规模虽然还不够大，但对没有国家投入、完全靠市场运作的中化而言，取得这样的进展是很不容易的。在下游，我们的成品油分销网络覆盖华北、华东和华南三大经济发达区域。在终端市场，我们一方面和道达尔合资在环渤海、华东地区建加油站，另一方面也在福建地区自主开发加油站，开车的朋友应该知道我们的加油站。
说到中化能源业务的未来发展，我们的设想是将中化发展成为拥有一批优良油气资产和国内外领先的大型炼化项目、具有较强综合运作能力和可持续发展能力的国际知名石油公司。为此，我们目前还在积极推进泉州石化炼油项目的建设工作，希望项目建成后能成为中国技术最先进、最环保、最具竞争力的现代化炼厂，并支持福建省发展成为中国现代化的石油化工基地。 [ 2010-10-19 15:14:12 ]
[ 主持人 ] 除了能源，中化还有化肥、农药、种子三大农业投入品，这可都是保障农业生产的重要物资。请问刘总，你们做农业投入品的目的是什么？这块业务发展前景如何？ [ 2010-10-19 15:21:57 ]
[ 刘德树 ] 农业是关系到国计民生的重要行业。我们作为覆盖化肥、农药、种子三大农业投入品研发、生产、销售的唯一中央企业，在保障粮食安全、促进中国农业发展方面可以说是责无旁贷。中国发展绿色农业，也需要我们承担起相应的责任。
应该说，在2007年重组沈阳化工研究院和中国种子集团两家央企后，加上化肥业务原有的基础，我们的农业投入品板块范围和实力有了很大提高。通过内部整合、加大投入，我们抓住了这两年国内农药、种子行业的发展机遇，无论是研发能力、产品创新、还是企业实力，都得到了较快发展。
比如种子业务，中种公司刚加入中化时，处于资不抵债、濒临破产的局面，这三年通过明确战略、加强管理、加大投入，变化很大，今年上半年盈利就上亿元。而且，我们还通过投资建设中国种子生命科学技术中心、云南玉米种子加工厂、推进与孟山都、圣尼斯等国际种业巨头的战略合作、以及收购四川川种等多项战略举措，为未来持续发展、打造世界级种子企业打下了坚实的基础。 [ 2010-10-19 15:27:05 ]
[ 刘德树 ] 当然，还有化肥、农药，中化这两块农业投入品业务的发展情况也相当不错。我们在香港上市的中化化肥是国内最大的产供销一体化企业，年销量大概占国内18%的市场份额。我们不仅提供化肥产品，还将农化服务作为我们的特色，为农民朋友们提供科学施肥服务。几年来，公司投入到农化网络建设和农化服务的资金近4亿元。
在农药领域，我们将促进中国农药行业技术进步、保护生态环境和人类健康作为发展方向，提供高效、环保的绿色农药。我们已经建立了包括研发、生产、营销的农药产业链，行业竞争力不断提升。尤其在农药研发方面，我们拥有沈阳化工研究院、浙江化工研究院两大国家级农药研发平台，一北一南，综合研发实力在国内领先，承担着新农药创制工程、药物安全评价技术平台等多项国家科研项目。可以说，我们具备了国内最完善的农药研发体系以及稳定的研发投入保障，目前在农药领域年研发投入超过1.1亿元。
俗语说，农业稳，天下安。我们希望发展成为中国最大、世界领先的农业投入品综合服务商，通过我们的努力，为中国乃至世界农业发展作出积极的贡献。 [ 2010-10-19 15:30:35 ]
[ 主持人 ] 刘总描述的前景确实非常吸引人。但我想，中化这个品牌中的“化“字，与化工业务肯定是分不开的。是不是现在化工在中化的业务发展格局中不再处于重要地位了？ [ 2010-10-19 15:33:18 ]
[ 刘德树 ] 不是这样的。过去我们是从事化工品等进出口的专业贸易公司，现在我们在加快培育化工领域主营业务和特色商品，增加高技术含量、高附加值产品出口的同时，也努力开发国内市场和客户，并积极向资源、研发、生产、物流等产业链环节延伸，加速由单一的进出口贸易向综合服务转型。
在这一过程中，我们有自己的选择和考虑。我们会选择在有助于提高人类生活品质的化工领域进行发展，我们不做大宗化学品、基础化学品，而是从有利于低碳经济发展的环节切入，做环保化工、精细化学品。比如在氟化工方面，我们已经发展成为国内领先的氟化工生产企业和品种最全的供应商之一，拥有ODS替代品HFC-134a自主知识产权装置，134a在技术实力、市场份额等方面在国内领先，获得过国家环保总局“保护臭氧层贡献奖”金奖。我们的一项专利去年还获得了中国专利奖优秀奖，打破了发达国家的技术垄断，使我国134a生产技术实现飞跃，这对保护地球生态环境、履行我国政府对国际社会承诺具有重要意义。 [ 2010-10-19 15:38:54 ]
[ 刘德树 ] 再比如染颜料业务，这是我们的传统优势业务。1949年开国大典前，粉刷天安门用的红色涂料以及制作五星红旗用的染料，就是由我们下属的沈阳化工研究院研制生产的。随着生活水平的不断提高，人们对色彩的追求会更高，我们希望通过我们的产品，让中国人使用的色彩更加鲜艳。
虽然化工这块不象石油、化肥、农药、种子属于基础生产性物资，但我想它对国家、对社会同样不可或缺。 [ 2010-10-19 15:42:56 ]
[ 主持人 ] 近几年中化海外并购不断，不久前收购了巴西Peregrino油田项目40%的权益。有网友问，中化是如何看待中国企业的海外收购和国际化的？ [ 2010-10-19 15:43:26 ]
[ 刘德树 ] 中化是中国最早走出去的企业之一，早在80年代就在海外投资建厂。近几年，中化走出去的步伐也很大，在海外收购方面取得不少进展，收购了不少油气、天然橡胶等资源，就像刚才这位网友说的我们收购巴西海上油田这样的情况。我们认为，企业真正的国际化应该是利用全球资源、市场、人才等要素，进行多方位的组合运作，从而使企业获得快速发展。对中化来讲，我们把国际化作为增强竞争优势的手段，不是为国际化而国际化。
我认为，国内企业在国际化过程中最重要的要把握两点：首先，要与企业战略紧密结合，就是说要非常清楚国际化的目的，明白你到底要什么、为什么，不能盲目。其次，要具备国际化的管理水平。可以说，管理能力是国际化的基础，管理如果跟不上，即使企业从国际市场上拿到资源、品牌、技术，也不会达到预期效果。
对于中国企业来说，国际化不是钱的问题，不是说有钱就可以做到国际化了，一定要有国际化的思维、意识和眼光，特别是要形成国际化的企业文化，在企业内部形成员工不分民族、肤色、国籍、能够在一起真正合作的文化氛围。 [ 2010-10-19 15:48:24 ]
[ 刘德树 ] 还有重要的一点就是要利用国际化的人才。在收购海外企业后，我们坚持的一个原则是尽量使用当地人才，而不是从国内派出大量人员接管。比如，我们收购了孟山都在东南亚六国一地区的部分农药业务后，采取属地化管理原则，从国内只派了3个人过去，绝大部分员工都是当地人。我们在海外收购的油气项目也是这样，收购哥伦比亚Emerald公司后，我们仅从国内派了三个人过去，大量的技术和管理岗位都是用当地人。真正的国际化企业一定要善于使用当地人才，我们希望把中化坚持的“创造价值，追求卓越”的理念和“做人：诚信、合作、善于学习；做事：认真、创新、追求卓越”的企业文化，与国际通行的理念结合起来，让大家理解并接受，成为不同国籍的员工共同认同的价值观。
至于在海外并购的操作方面，我认为必须坚持清醒的判断，不能为并购而并购。举个例子，去年我们准备并购澳大利亚新农公司，从6月开始，我们与新农公司进行了长达半年的谈判，对新农进行了全面详尽的尽职调查。根据调查结果，我们决定调低报价，但新农董事会不接受调整后的价格，决定终止与中化的收购谈判。虽然这项收购未完成，但从后来的情况看，我认为我们的这一决策是理智的。 [ 2010-10-19 15:54:03 ]
[ 主持人 ] 现在很多网友都比较关注中化整体上市的进展情况，大家也都在猜测中化股份什么时候上市，请您介绍一下这方面的有关情况。 [ 2010-10-19 15:55:05 ]
[ 刘德树 ] 谢谢大家对中化的关心。自去年年中我们改制成立中化股份以后，公司一直按照规范的机制在平稳有序地运行，今年中化股份的经营业绩也非常好，我们对中化股份未来的发展是充满信心的。目前，中化股份正在进行整体上市的准备工作，如果有重要进展，我们将及时向外部发布信息。 [ 2010-10-19 15:56:08 ]
[ 主持人 ] 这个网友提的问题比较有趣。他说，刘总裁，您说中化经历了1998年亚洲金融危机差点倒下，不知道2008年国际金融危机时中化的日子怎么样？在中化经历了两次金融危机，您有何体会？ [ 2010-10-19 15:57:51 ]
[ 刘德树 ] 谢谢这位朋友。1998年的亚洲金融危机，确实给中化带来了非常大的冲击，刚才我也提到了一些情况，包括银行催债、公司资金链断裂、发生支付危机等。当时的情形，是生死系于一线，最惨时，公司外汇账上只剩下15万美元。为了筹钱，我们去国外进行续发2亿美元商业票据的路演，当时很多外资银行态度非常冷淡，我们一路上忍气吞声。正是这次金融危机，让我们切身体会到，企业要想得到别人的尊重，就必须自己先强大起来。因此，2003年我提出了打造具有全球地位、受人尊敬伟大公司的愿景，希望中化可以成为一个受人尊敬的、有实力、有地位的企业。也正是那次金融危机给企业带来了近乎灭顶的冲击，让我们认识到，中化如不尽快改革、不尽快转型、不尽快提升内部的管理水平和培育核心竞争力，即使扛过了当时的金融危机，也难逃走下坡路的命运。当时，我们的危机感非常强烈。 [ 2010-10-19 16:02:26 ]
[ 刘德树 ] 2008年四季度以来的这次金融危机，对中化的业务也造成了一定冲击。但受益于我们从1998年以来进行的管理变革和战略转型，企业的内在素质有了本质的提升，为应对危机打下了坚实的基础。特别是我们十多年来一直强调的市场化意识、风险意识和建立起来的一整套风险管理体系和内控机制发挥了有力作用。在此基础上，我们冷静分析形势，提早预防、及时应对，顶住了金融危机的冲击，保持了企业整体良好的发展态势。我想，我们从2004年开始到2009年连续六年获得国资委业绩考核A级企业，也证明了我们在2008年金融危机中的表现。
但我想说的是，无论公司日子过得再好，我都不希望中化员工忘记我们曾经经历过的1998这一段岁月。我们的目标是打造具有全球地位的伟大企业，目前我们距离这个目标还很远很远。我们需要时刻保持危机意识、创业意识，永不停步。 [ 2010-10-19 16:04:23 ]
[ 主持人 ] 我发现不少企业的失败，其实不在战略上，而是内部管理出了问题。中化在转型中是如何解决管理问题的？ [ 2010-10-19 16:06:48 ]
[ 刘德树 ] 我们把“内部管理”和“外部扩张”作为企业发展的两个轮子，缺一不可。在管理这个问题上我们是有过历史教训的，所以对管理格外重视。亚洲金融危机后，我们在对企业止血堵漏的基础上，从1999年开始实施管理改善工程，建立了以“战略规划、人力资源、绩效评价、风险管理、资金管理、投资、审计七条主线，信息化建设一个支撑”为主要内容的管理制度和流程，形成了目标管理、过程管理、结果管理良性循环的“中化管理体系”，保障了市场化转型顺利推进。 [ 2010-10-19 16:13:03 ]
[ 刘德树 ] 2008年，在原来管理变革基础上，我们又开始全面推行精益管理，并将其作为“立司之本、治司之策”。我们实施精益管理不是为赶时髦，而是在经济全球化趋势下，利用国际先进的管理思想和方法，不断提升竞争优势。一方面，我们围绕“消除浪费、降低成本、提高效率”的目标，深入挖掘成本费用控制的内在潜力，细化控制措施，降低运营成本。据不完全统计，仅2009年就降低成本费用2.74亿元。另一方面，以精益管理的理念为指导，将精益的理念和思维渗透到企业工作的方方面面，引导员工在每天的每项工作中都追求“今天比昨天做得更好”，以此培养员工的精益习惯，打造精益的企业文化。
精益管理源于日本丰田汽车，虽然近年丰田因质量缺陷遇到了不小麻烦，但并不能就此否定精益管理，或者说，丰田之所以遇到麻烦恰恰是因为背离了精益理念。中国企业在精益方面，距离丰田差得很远，可挖潜的空间是很大的。 [ 2010-10-19 16:15:53 ]
[ 主持人 ] 越来越多的人认为，企业竞争的核心是文化的竞争。经过这么多年改革、转型和再造，中化是什么样的企业文化？ [ 2010-10-19 16:18:12 ]
[ 刘德树 ] 过去，中化长期在旧体制下形成了比较重的“官商文化”，员工队伍观念陈旧，“等、靠、要”思想严重。1998年以来，我们着力培育以“创造价值，追求卓越”为核心内容的“创业文化”。我们所说的“创造价值”，就是企业要为股东（国家）创造价值，为客户创造价值，为员工创造价值，实现股东、客户、员工价值的统一和不断提升；所谓“追求卓越”，就是要拒绝平庸、永不自满，对标国际先进企业，不停地去创业，永远追求更高的发展目标。
为把这个价值观转化为员工的自觉行为，我们提出了“做人：诚信、合作、善于学习；做事：认真、创新、追求卓越”的员工行为准则，并纳入对员工的绩效评价，将评价结果与激励报酬相结合，引导员工自觉追求高绩效，与企业一起创业，实现员工与企业共同成长。
企业文化的塑造，关键在领导班子，尤其一把手。“己正”才能“正人”，所以我们对自己一定要严格要求。 [ 2010-10-19 16:23:19 ]
[ 主持人 ] 刘总，您认为中化目前发展最大的挑战是什么？ [ 2010-10-19 16:24:37 ]
[ 刘德树 ] 中化面临的挑战有很多，但我认为最大的挑战既不是来自外部环境的变化，也不是经营资源的短缺，而是我们中化人是否能保持拼搏进取的精神。古话说：生于忧患，死于安乐。企业有了成绩，日子好过了，最容易懈怠，失去创业的动力，这是我所担忧的。优秀的企业，一定不能满足于已有的成绩，一定要有更高的追求。因此，我们在中化时时刻刻都在强调危机感，强调创业精神。从去年开始我们提出进行“第三次创业”，就是引导我们的员工保持创业激情，用创业的精神把中化的发展推向更高的阶段。 [ 2010-10-19 16:28:55 ]
[ 主持人 ] 还有网友提出，现在针对中央企业的舆论声音很多，刘总如何看待这些舆论？ [ 2010-10-19 16:32:11 ]
[ 刘德树 ] 我的感触是，随着社会的发展，媒体和公众对企业的关注会越来越多，企业越来越透明，这是自然现象，也是好事情。有人监督比没人监督好，这就提醒着企业要规范经营，老老实实做人、认认真真做事。
社会上对央企的议论，我也了解一些。有一些的确是企业某些方面的工作没做好，大家有意见；还有一些是沟通不够造成的，大家不了解，难免会误解。所以，我们一方面要努力工作，专心致志做好企业的发展。企业发展好了，最终受益的是整个社会。另一方面，要多和公众沟通，让公众增进对企业的了解。 [ 2010-10-19 16:36:49 ]
[ 主持人 ] 请您简要描述一下中化未来发展蓝图？ [ 2010-10-19 16:37:43 ]
[ 刘德树 ] 中化之前已经经历了两次创业阶段，2009年，面对全球金融危机带来的机遇和挑战，我们以整体重组改制为契机，提出进行“第三次创业”。我们的目标是在第二次创业的基础上，再用十年左右的时间，实现公司利润总额翻两番，全面提升主营业务的产业地位和国际竞争力，构建精益管理的突出优势，把中化建设成为国内领先、国际上具有重要影响力的跨国企业集团。这是一个十年目标。从长远来说，我们要把中化建设成为一个具有全球地位、受人尊敬的伟大公司，这是我们企业的愿景。 [ 2010-10-19 16:38:46 ]
[ 主持人 ] 由于时间的关系，我们今天的访谈就到这里，谢谢刘总。 [ 2010-10-19 16:39:38 ]
[ 刘德树 ] 谢谢主持人，谢谢各位网友。再见！ [ 2010-10-19 16:39:44 ]
