访谈实况
[主持人]大家好！今年是新中国成立60周年，为了更好地总结这60年来国有企业改革发展经验，国务院国资委网站和新华网共同举办《辉煌60年?国企巡礼》高端访谈。
今天，我们邀请到中国建材集团公司董事长、党委书记宋志平先生与广大网友进行在线交流。先请宋董事长与网友们打声招呼。[09-27 14:25]
[宋志平]好，今天非常高兴来参加这次和网友的面对面交谈。我想今天与大家敞开心扉说一说，中国建材的故事。[09-27 14:34]
[主持人]中国建材集团伴随着共和国成长走过了几十年，为我们国家建设和人民幸福生活做出了积极贡献，请宋董事长简要介绍一下中国建材集团的发展道路与主要成绩。[09-27 14:26]
[宋志平]中国建材是在小平同志的倡导下成立的一家公司，1984年正式设立，当时叫做中国新型建筑材料集团公司。经过一路发展，不光为新型建材，为我们国家的改革开放作出了贡献，同时在水泥、玻璃、大宗建材方面也有了长足的进步，为我们国家的经济发展和基础建设作出了贡献。[09-27 14:41]
[宋志平]现在中国建材在水泥的产能上是全国第一位，近2亿吨的水泥产量，有三家大型公司。在玻璃方面，现在名列全国前茅。在新型建材、新材料、玻璃纤维等等方面的发展，现在也很快。同时，中国建材不光是一个制造业的公司，同时在科研和装备制造以及在物流方面，在建材行业里也是领军企业。在科研方面，中国建材拥有中国最大的建材研究总院，有上万名科学家，中国建材支撑着整个中国建材行业的基础研究和行业里的关键性、共性和前瞻性的研究，带动着整个行业的科技进步。中国建材已经成为名副其实的行业排头兵，对引领建材行业走科学发展的道路起到了引领、带动和促进作用。[09-27 14:42]
[主持人]我们向中国建材集团取得的显著成绩表示祝贺！为了搞好中国建材集团，您和您的管理团队付出了许多艰辛，请您谈谈对取得这样成绩的感受？[09-27 14:28]
[宋志平]中国建材的发展应该说是和我国改革开放差不多同步的。近几年来，中国建材集团在国资委的领导下，一路快速发展、快速成长。所以讲到中国建材的发展，2003年国资委成立以来，国资委对于央企的指导起到了关键性的基础作用。中国建材集团历经风险化解、债务重组、明晰战略、确定主业和国际化经营等一系列重要历程，明确了发展理念，明晰了遵循科学发展观，实施资源重组、优化产业结构、完善产业链、加强科技创新的发展思路。最近，我们又在推进董事会试点，从制度上更加规范，从企业的深层次里解决进一步市场化的问题，我觉得这些都是我们发展的基础。[09-27 14:53]
[宋志平]另一方面，中国建材是一个完全的、充分的市场化企业，所以干部和员工进入市场，作为市场主体进行竞争。大家这几年付出了很多辛苦。讲到这些成绩的时候，也会想到大家这些年是很不容易的。[09-27 14:54]
[宋志平]作为国有大型企业的领导人，自己的一种感受，最主要的是做这份工作就是责任与担当。对我们来讲，我们要付出的可能是比其他企业更多的辛苦，担当更多的责任。[09-27 14:55]
[宋志平]中国建材从过去一个20多亿总资产的小公司，发展到今天，总资产有上千亿，销售收入600多亿，今年将超过800亿。有这样一个规模，如果没有国资委的正确领导，没有干部员工俯下身来的努力，没有管理层的这种责任和担当，我觉得是做不到的。[09-27 14:58]
[主持人]建材行业是一个传统行业，也是一个充分竞争的行业，而中国建材集团能取得这样的快速健康发展，其中的关键是什么？[09-27 15:08]
[宋志平]很重要的一点就是战略规划。我2002年出任这个公司的总经理之后，做了一个比较大的事情就是召开了一个大型战略研讨会，看看我们究竟应该怎样发展，因为当时规模比较小、基础也比较差。经过充分讨论，大家为企业订立了一个新的目标，就是做有国际竞争力的建材行业的排头兵。有了这样一个战略，我们缺资源，去找资源，缺机制，去建立新的机制，我觉得这些是非常重要的。再有就是要适应市场的充分竞争，我们不能延续过去国有企业的一些僵化的传统，要按照市场机制来塑造自己，把自己作为市场中的一员，从市场中获得压力，从市场中获得企业发展的动力。虽然是央企，但是我们置身于市场中，踏踏实实地去做，我觉得这些起了很大的作用。[09-27 15:09]
[宋志平]还有就是中国建材还拥有技术创新的优势。我们的研究院所在整个发展过程中也起了非常重要的作用。在行业里，我们在创新方面起到了引导作用，在其他资源进入时，有了一个很好的基础。[09-27 15:09]
[主持人]刚才提到在水泥板块，在全国处在第一位。目前市场占有率有多少？[09-27 15:17]
[宋志平]中国的水泥和其他很多行业差不多的一个局面，就是大而不强。中国水泥去年的总产能是14亿吨，今年可以超过16亿吨，已经占到全球产量的一半。这是通过四五千家企业完成的。前十家占有率20%左右，这和国际上的情况是完全不同的。国际是十几家大型水泥公司基本上垄断全球的市场。在这样的情况下，中国建材水泥做强做大走了一条联合重组的道路，不是靠新建，主要是把存量的水泥厂按照区域化组织起来。[09-27 15:19]
[宋志平]中国建材在水泥方面有三家公司，一个是中国联合水泥，在淮海经济区；一个南方水泥，在东南经济区；还有北方水泥，在东北地区。现在中国建材水泥的产能近2亿吨，我们的目标是尽快达到3亿吨，这样差不多就能够占到整个市场的20%左右。主要是在区域里提高我们的占有率，希望我们在主要控制区域里达到40%-50%的市场占有率，这样可以提高我们在市场里的议价能力。[09-27 15:19]
[主持人]水泥能在市场占有20%的占有率是很不容易的。您刚才提到很多企业发展靠重组，特别是近几年的企业发展和重组是密不可分的。请您谈谈咱们公司重组方面的情况。[09-27 15:35]
[宋志平]中国建材这几年得以快速发展，主要通过推动两个轮子，一个是资本运营，一个是联合重组。联合重组需要资金，资金从哪里来？通过资本上市，引入战略投资人，当然还有企业的自我积累。企业的资源从哪里来？我们觉得最重要的是从社会的存量资源中来，而不是靠新建。我国的许多产业现在具有三大特征：第一，过剩。第二，集中度低。第三，自主创新能力不够强。在这些领域里如果想做大做强，就要走一条联合重组的道路，把现有的企业联合起来，把存量资产进行优化，进行资源的优化配置，这样就可以省去搞重复建设。中国建材是以资源整合者的角色出现，走了一条存量优化的道路。[09-27 15:36]
[宋志平]这些年，中国建材在重组过程中也积累了一些经验。第一，我们的重组有非常明晰的战略。我们重组的目标企业一定要符合主业，非主业的不能做。比如说区域，我们要整合的战略区，不在战略区域内的就不做，这些都是符合我们的战略要求。[09-27 15:36]
[宋志平]第二，中国建材在重组过程中弘扬一种融合文化，我们讲和谐、绩效、责任。尤其是和谐，我们主张进来的企业，不管是早进还是晚进，都是企业里的一员，都平等对待大家。我们讲"三宽三力"，三宽就是对人宽厚、环境宽松、处事宽容，"三力"就是凝聚力、向心力和亲和力。用这些优秀的企业文化作为整合企业的基础。在重组里，最大的问题是文化认同，在这方面我们做了很多工作。迄今为止，我们联合了141家企业，我们所整合的企业，大家的凝聚力都很强，还没有任何一家企业出现"反水"的事情，文化在整合过程中起了非常大的作用。[09-27 15:36]
[宋志平]第三，就是管理整合。我们在做中国联合水泥的过程中，过去很多不赚钱的水泥厂放进来，通过我们的管理整合，提高了效益，现在中国联合水泥已经成为一家创造良好效益的水泥公司。最近我们又在南方水泥推进管理整合。南方水泥有1亿吨的产能。我感觉中国建材做水泥的这条道路不仅符合国家目前水泥产业的实际，也有它的一些创造，比如在文化和管理整合方面，创造了很多对于整个行业都很有意义的经验。[09-27 15:37]
[主持人]有网友问，今年8月份，中国建材集团正式托管中国农房公司，请问双方磨合的情况怎么样？[09-27 15:39]
[宋志平]对中国农房这家公司的托管是我们刚刚开始的一个工作。托管农房的主要目的是希望在我们国家的农村城镇化过程中，能够在农村大量地建设新型房屋，帮助农村进行节能改造和城镇现代化。中国农房是一家传统的公司，他们的干部和职工都很希望进入中国建材，也看好中国建材这么多年的文化，觉得在这样的大家庭里可以充分地发挥自己的价值，能够找到干部们做事业的人生舞台，同时他们的事业也能够得到中国建材有效要素的协同支持。我相信中国农房通过一段时间，就会有一个非常突出的主业，也会成为我们国家在农村城镇化建设中、在农村新型房屋推广中、在农村节能环保的建设中的一个主力军。现在大家找中国建材建造房子的地方政府也很多，我们希望用中国农房这个平台迅速开展我们在农村城镇化方面的工作。[09-27 15:40]
[主持人]现在大家都很关注居住的问题。有网友问，中国建材集团最近一直在推进农村住宅的产业化，通过这种方式改善农民生活的环境和住宅质量。在农村住宅产业化方面，公司有哪些考虑及新的产品出来？[09-27 15:45]
[宋志平]过去大家盯着比较多的是城市现代化和基础建设。现在来看，党和政府在推进社会主义新农村的建设，农村城镇化就成为一个更广阔的市场，今后拉动中国经济的火车头，包括建材的大市场，会逐渐从城市转向农村，因为农村每年差不多有十亿平方米的农房建设，所以中国建材也是看好了这样一个大的市场。[09-27 15:45]
[宋志平]从另外一方面来看，农村建设还是延续过去的传统方式、使用红砖等建筑材料，对于节能、抗震、改变农村农民居住环境和舒适化方面还差得很远。对于中国建材来讲，我们引进日本、欧洲、美国的一些新技术，在农村推广新的农房，这些新的农房的造价是农民可以接受的，同时选用一些新材料的选用和采用新的建筑方式，能够使农民更舒适地生活。我们现在准备做100个实验村，现在已经做了60个示范村，反映非常好。[09-27 15:57]
[宋志平]比如我们在平谷的示范村，农民没有想到这个房子是这么好。而我们用轻质的建材，使房屋抗震没有问题。最近我们在成都有一个2000户村庄的建设，大家感到中国建材推出这种新型的房子，确实非常安全。另外从节能来看，我们的房屋都非常节能，能够让大家，尤其在冬天在室内有一个比较温暖的环境。同时房屋利用上了太阳能，目前不是用太阳能发电，主要是用太阳能暖房技术，在冬季时提升整个房屋的室内温度。用我们的太阳能暖房技术，像过渡带的北方大部分地区可以让室温保持在20度以上。[09-27 15:59]
[宋志平]这样既改变了农村的环境，同时又为农民提供了舒适的住宅条件。同时随着新型房屋的推广和新型建材的应用，又可以为广大农村带来住宅产业化的生产体系，成为农村新的经济发展支柱。我们知道，汽车可以带动很多行业，其实住房工业化也能带动更多地行业。最近我在跟地方政府谈时，大家最感兴趣的，除了农村的现代化之外，就是随之而来的住宅产业化对农村经济的推动。中国建材在想这个问题时其实是一个系统思考，不是简单地把产品卖给你，而是如何能够利用现在的，比如秸秆等材料做建材。比如矿区的一些废弃物也可以做建材。把这些都利用起来，减少传统的红砖，包括黏土砖对土地的浪费等等。中国建材现在抓住农村城镇化、抓住农房下乡这样一个题目去做，我觉得对下一步拉动整个建材行业，包括给我们这个企业快速发展，都是一件非常大的事情。[09-27 15:59]
[主持人]主持人：中国建材是比较全面地综合利用各种能源，包括环保问题、保温等等，您刚才谈到作为一个管理者的责任和担当，这是不是就是国企的社会责任？[09-27 16:00]
[宋志平]央企和普通企业相比，最重要的就是责任，我们是企业，但又不同于别的企业。像中国建材这样的企业，不光要有今天良好的绩效，还要想到明天的发展，还要想到持续的发展，还要想到所有使用我们材料的这些人，大家的感受、大家的健康。作为建材央企，中国建材出产的产品，从工艺上就应该更充分地运用资源，保护环境，减少能量的浪费。在生产过程中要达到零排放，减少对环境的污染。在使用过程中，要有利于人民健康。[09-27 16:00]
[宋志平]所以中国建材是把这些概念放在我们的生产制造中去的，所以我们主张做"四型企业"：第一，创新绩效型，这是企业眼前的追求。第二，环境友好型。第三，资源节约型。第四，社会责任型。中国建材是把这"四型企业"作为我们追逐的目标。所以社会责任在整个企业里是我们的出发点，也是对我们企业效果的最终检验。[09-27 16:01]
[主持人]刚才您提到新型节能示范房。今年年初时，温家宝总理好象也参观过这个房屋。[09-27 16:22]
[宋志平]对。在一个展览会上，温总理非常有兴趣地看了我们的新型房屋，还问了许多问题。应该说我们公司的成立、新型房屋的发展，都源于小平同志的关心。早在1979年8月29日，小平同志视察了我们位于北京紫竹院地区的新型住宅样板房后，就做出了具有前瞻性的重要指示：要尽快把新型建筑材料工厂办起来，要大批生产；国家要采取措施支持新型建材工业，使它有一个较大较快的发展。搞新型材料，还可利用城市工业废料。新材料的生产一定要工厂化、专业化。小平同志还指示新型住宅要逐渐做到让富裕了的农民买的起。[09-27 16:22]
[主持人]这段时间以来，我们和一些银行签了授信协议。目前公司整个授信有多少亿？[09-27 16:25]
[宋志平]现在各大银行给中国建材的授信超过600亿。一方面，银行比较认同中国建材的战略思想和发展思路。另一方面，大家也很认同中国建材这几年所创造的业绩，中国建材说到做到，实现了对投资者的承诺。第三，也认同中国建材这些年来在金融市场所表现出来的信用。我觉得这些都非常关键。因为银行要考虑到风险，所以银行对支持的企业都是做了认真考察的，中国建材这些年，一方面银行给了很大的支持，另一方面也为银行创造了不斐的收入，更重要的是银行在支持中国建材时从来没有遇到太大的风险。市场经济是信用经济，中国建材在获得银行支持方面，信用起了非常重要的作用。[09-27 16:25]
[主持人]600亿对于现在这么大的重组量够不够？[09-27 16:26]
[宋志平]中国建材在发展时，在考虑整个资金盘子时是一个综合的考虑，考虑方方面面的良好匹配。我们的资金一部分是来源于银行，还有一部分是来源于资本市场，比如中国建材在香港的增发，通过这样直接融资取得。同时还有一些战略投资人，在子公司里给我们投入一些资本。再加上我们的折旧和利润滚存。所以一方面我们要快速成长，另一方面还要考虑到要有良好的资产负债率，使企业处于稳定又快速的发展轨道上。[09-27 16:26]
[主持人]和讯网网友问，中国建材集团联合重组是依靠央企的优势取得的，是一种国进民退的"大吃小"。请您谈谈对这位网友的提法？[09-27 16:36]
[宋志平]我个人感觉到，"大吃小"、"小吃大"，是过去大家在竞争中常常使用的词。但是今天我们所做的工作，实际上是从共赢和互利出发。从我们自己的重组过程中，可以看到，我们的南方水泥公司在浙江的重组，实际上是在浙江水泥产业最困难的时候，在水泥厂家混战、打得最惨烈的时候进去的。今天来看，浙江的这些水泥企业进入到中国建材这个大的平台以后，在这场金融危机里都平安地渡过了，水泥企业家们没有遇到那么大的困难，这也是联合重组给大家创造了双赢和共赢带来的结果。[09-27 16:37]
[宋志平]今天来看，行业的重组已经远远离开了过去竞争的思路，而是从行业的健康发展、从行业的共同利益，并照顾到方方面面进行的联合和重组。中国建材在联合重组过程中，很少用"收购、兼并"这样的词汇，因为我们确实在创造一种新型资源重组的方法、资源配置的方法。所以我们很少去想"吃掉谁"，我们是想和大家共同拥有和发展水泥这样一个事业。我们现在所有接收的企业，基本他们的经营管理者还都留在企业，因为我们给他们创造了一个人生的舞台。过去我们收掉的一些中小型企业，给他们还留一点儿股份，使大家不仅可以享受到创业的成就，也能够分享联合重组以后由于市场健康所带来的收益。应该说这是我们现在选择的一个方式，而且获得了大家的普遍认同。[09-27 16:37]
[宋志平]谈到现在很多人在议论所谓的国进民退，我觉得这不是一个很清晰的概念。现在央企在行业整合中发挥了主力军的作用，其实也有着其内在的逻辑。从最初改革开放时，中国的企业主要是缺资金，缺技术，所以那时企业发展许多是引入外资，引入资金和技术。到90年代时，企业很大程度上是机制不活，所以很多进行改制，突出市场机制对企业的引导作用。[09-27 16:38]
[宋志平]今天的环境下，企业面临的主要问题是竞争力的问题。在这个问题上，我觉得比较重要的，一是规模；二是创新能力；三是国际化的能力。在这三方面，央企都有突出的特点，所以在行业整合过程中成了主要的整合平台和主力军。今天我们来看整合，里面有很多内在的逻辑。现在有很多人说央企凭借央企的身份，然而中国建材是在非常充分的竞争领域里，没有任何垄断。我觉得一件事情的发生一定有深刻的背景和内在联系，现在央企充当各个大行业整合的平台，我觉得是非常有利的。但同时我也想说，现在央企也不是传统意义上的国企，比如中国建材已经上市，现在投资者和股民持有我们超过50%的股权。可以说我们是一个适应市场的、投资者拥有的一种新型央企，一个国际化的企业。[09-27 16:38]
[宋志平]所以不光是我们央企的体制已经变化，而且也进行了市场化转变。同时，央企确确实实有别人无法比拟的优势，比如大型院所现在都在央企；比如做了几十年的进出口公司，也都在央企。我们现在的问题是经过金融危机以后，中国的企业该怎样聚集起来，该怎样提高我们的竞争力，该怎样到国际市场上分得一块市场，得到一块资源的配置，我觉得这是我们应该想的问题。所以现在央企，与其说在这场重组中获得了更大的机会，倒不如说央企在这次重组中拥有更大的责任，因为它要负责打造具有国际竞争力的企业，代表中国参与国际竞争，并带动很多中小企业参与竞争，我觉得这是我们央企义不容辞的责任。我也希望网友和媒体的朋友们，对于央企进行行业重组多一些正面和积极的看法。[09-27 16:38]
[主持人]您说的非常好，可以说中央企业在发展的同时没有忘记促进地方经济的发展，也没有忘记促进行业内其他企业共同发展。您刚才提到目前重组企业有141家，应该说面还是非常广的。集团如何对这些企业进行管理和监控？[09-27 16:43]
[宋志平]这也是许多人提的问题。因为建材企业不像钢铁、石化那样规模很大，所以建材的重组是以区域化的战略进行的，在这个区域里尽量地加大重组的力度，所以家数比较多。这么多的企业进入到一个大的企业集团里来，文化认同、管理整合的工作量是很大的。[09-27 16:44]
[宋志平]中国建材经过这些年的探索，在管控方面总结出下面几点，我认为是非常重要的。
第一，必须建立规范的治理结构，大家都要在规范的治理结构下开展工作。
第二，进行业务平台式管理。因为企业家数多，我们不可能把这么多公司都集中起来放在一个地方管理，于是我们按照业务平台进行管理，比如水泥，我们就按照区域打造了三个业务平台。[09-27 16:44]
[宋志平]第三，把层级的职能分开，把决策层和利润中心、成本分开。其实决策、利润、成本，这是很经典的管理理论。在目前结构下，如何在这么众多企业里边，把层级清晰地分清楚，我觉得这是难点。所以中国建材从这个方面入手，就是生产工厂只负责成本，公司层面如南方水泥、中联水泥，只负责利润，所以要做好市场协同、统一采购，因为在这方面你是获得利润的主体。在中国建材集团和中国建材股份，我是负责决策的。所以要把层级分清楚。[09-27 16:44]
[宋志平]第四，进行模式上的创新。比如中国建材，我们进行"五化+KPI"的管理，"五化"就是一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。所谓KPI就是关键指标。每个企业大家都应该把你的关键指标搞清楚，比如毛利等，这些都是关键指标。用这样一套模式拷贝，拷贝的方法是我们有一个辅导员制。在一个好的工厂培训许多辅导员，然后让这些辅导员再到一个一个企业中去。在管理中我觉得最重要的是方法。[09-27 16:45]
[宋志平]比如中国联合水泥，接收的很多亏损企业进入中国建材以后就迅速盈利。比如南方水泥，今年盈利状况也是相当不错。其实就是得益于这些规范的管理模式的拷贝。建立这样一套管理系统、管理体系，实际上是一个系统地思考。中国建材也聘请了像哈佛商学院下面的管理公司，帮助我们提供一些外脑的支持。比如国资委要求我们选择两个对标的企业，包括实行风险的管控。国资委这些管理方法对我们联合重组和管理整合也起了促进作用，对管理的提高、管控的有效都是非常有用的。[09-27 16:45]
[主持人]现在公司板块很多，KPI里有没有分成几类？[09-27 16:49]
[宋志平]比如说我管理的每一个工厂，厂长是有KPI指标的，比如给你5大指标，这些指标都是利润和成本最关键的指标。但是放到每一个车间、每一个工段，你又有你的关键指标。在中国建材里，我们正在写一本KPI指导手册，把我们这个集团每一个层级所要掌握的KPI、所要明确的KPI、所要完成的KPI，都要非常清楚地下达。在这方面，中国建材主张所谓数字化管理。过去我们的管理，大而统之的多一些，定性的多一些，现在必须教会我们的管理者，大家要能量化和数字化管理。中国建材在数字化管理方面，一方面建立一个数字系统，另一方面也要把信息化用好，还有一方面就是大量地启用财务人员。今天做企业，实际上是一个数字化企业，如果我们不能有一些精通数字化的管理人员，就很难做好。所以KPI、数字化是中国建材的一大特点，这在中国建材的重组和管理整合过程中起了基础性的作用。[09-27 16:50]
[主持人]公司在重组过程也提升了管理水平。您刚才提到量化的管理，也提到信息化，请您介绍一下公司在信息化方面的一些情况，包括未来利用信息化支撑管理方面的一些想法。[09-27 16:51]
[宋志平]其实现在最重要的是我们这样一个大的实行母子公司管理体制的集团公司，要进行全面的数字化管理。但是数字化要通过信息化的手段进行，因为各种数字很多，不能再用传统的方式。再一方面来讲，我们联合了很多中小企业，如何让大家都上管理的轨道，信息化管理则可以从形式管到内容。比如ERP管理，实际上管到了每一个管理的末梢，大家都要按照这个规矩去做。用信息化把我们的管理思想、管理模式体现出来、管理起来。企业越分散，集团里的企业越多，信息化越重要。[09-27 16:53]
[宋志平]在中国建材里我经常讲，我们能不能把信息化做好，决定了我们能不能快速地掌握管理情况，能不能做到底数清，能不能提高我们的竞争力，这是很关键的。中国建材在管理的企业越来越多的同时，建立强大的信息化系统，目前正在加快这项工作。信息化是把我们的管理思想做成了模式，通过这个模式用信息化固化起来，然后把这么多的点位统一到一个管理平台来，这个特别适合于像中国建材这样的企业。[09-27 16:53]
[主持人]谈到信息化，特别是金融危机已经一周年了，金融危机爆发很重要的方面就是信息沟通不对称，使得决策层很难了解末梢的东西。荣融主任也提出，应对金融危机一个很重要的要素就是要更新企业的信息化应用，使得整个链条，从集团到公司，到具体厂矿，整个链条有一个动态反应的过程。[09-27 16:53]
[宋志平]我特别同意这个观点。我认为非常重要，就是企业的领导人能不能知道企业此刻的情况，能不能用量化的、数字化的概念知道此刻的情况，这是最重要的。坦率来讲，现在信息也很多，知识的量也很大，能不能知道最重要的信息，信息化系统可以帮助我们做到这一点。对于企业来讲，就像船长，你得知道前方和水下是怎么回事。所以信息化不光是我们管理的手段，也是战略决策、选择方向的重要依靠。[09-27 16:54]
[主持人]我们知道，中国建材集团很重视科技进步和技术创新，特别是在推进产研重组方面，探索企业和科研院所协同发展上进行了有意的探索并取得了非常好的效果，请您简单介绍一下这方面的情况。[09-27 17:03]
[宋志平]中国建材在发展过程中，始终把技术创新、创新能力作为最重要的核心竞争力。很多同志认为做企业是做规模，其实把企业一层一层的剥开，最外面是销售，里面一层是工厂，再剥到里面是企业核心技术，所以企业核心技术是最重要的。中国建材认为，要快速发展，要成为具有国际竞争力的企业，最重要的就是我们的核心专长是什么，我们有没有持续发展的竞争力。企业的创新的能力是最重要的。所以中国建材和中国建筑材料科学院的重组，是我们非常重视的一件事情。我认为中国建筑材料科学院进入中国建材集团，比我收购十个甚至上百个大的水泥企业更重要。[09-27 17:04]
[宋志平]荣融主任跟我讲过，中国建材科学院和中国建材集团的重组，使中国建材集团成为具有国际竞争力的企业有了可能。这个话也可以反过来说，如果没有创新能力，如果不是有强大的创新平台，中国建材集团就没有可能成为具有国际竞争力的企业。[09-27 17:04]
[宋志平]从这点来看，我们和中国建材科学院的重组，成为中国建材具有国际竞争力的基础。重组以后，我们就把我们以前的院所全部整合进入中国建材科学研究院，组建成立中国建材科学研究总院。我们现在也把建材总院作为中国建材的中央研究院和基础研究中心， 建材总院有了依托产业的平台，我们有了强大的研发中心。这两个结合起来如虎添翼。中国建材这几年的发展也得益于产研的重组。我跟他们讲，之所以很多企业加入了中国建材，也是看好我们有强大的研发能力，也就是说我们的研发不光在生产经营中发挥了作用，在企业扩张中也成为我们的品牌和金字招牌，这一点也是非常重要的。[09-27 17:05]
[主持人]和讯网网友问，宋总，您曾经对资本市场有两句评价，一句是妙不可言，一句是苦不堪言。请您谈谈这两句话的详细含义。[09-27 17:06]
[宋志平]这两句话是十年以前说的话，当时做北新建材的董事长。所谓"妙不可言"，我觉得资本市场的支持是企业发展的关键性支持。过去企业的发展资本金来自于国家的支持，来源于自己的积累，在企业发展过程中，如果能进入到资本市场，在资本市场放大自己的效益，就能获得难能可贵的资金支持。最近大家看到，中国建材在香港市场进行了增发，国药也已经上市，募集了资金，以此来支持企业的发展。我感到，从资本市场确确实实是企业发展过程中一个必须的选择。所以我说"妙不可言"。[09-27 17:06]
[宋志平]所谓"苦不堪言"，指的是作为经营者应该有这份责任，不是说从资本市场拿到钱就一走了之，拿到资本市场的钱，意味着对市场的庄严承诺。所以我老讲，我们必须说到做到。我们向资本市场所承诺的，向投资人承诺的，必须做好。这些年做上市公司，其实做得也很辛苦。因为我们每年至少有两个报表，比如香港上市公司，就是中报和年报，国内A股还有季报。我们做得怎么样，都得见"公婆"。所以这方面我们必须认认真真地做。[09-27 17:06]
[宋志平]过去我们不是上市公司，做得好一点、坏一点，有时候还可以解释，但是今天我们是上市公司，我们就要接受最严格的审查。上市公司都被放在了同一个参照系里，和最优秀的公司进行比较。我觉得在这个系统里，这些压力又转变成了动力，正是因为这些投资者的要求，来自于他们的压力，使我们产生了对于管理和绩效的动力，使我们的企业、使我们的管理层，大家老保持着旺盛的竞争状态，使企业产生了巨大的活力。所以这两句话好象有一点调侃，但确实反映了我们作为上市公司决策者、经营者经常性的心理状态。[09-27 17:06]
[主持人]有网友问，中国建材利用工业废弃物生产建材产品，节约了大量的天然资源，也减少了对环境的破坏，应该说在推进节能减排和发展循环经济方面是一个典范，请您介绍一下中国建材在这方面是怎么做的或者是怎么考虑的？[09-27 17:10]
[宋志平]我想先从全球，尤其是发达国家建材行业的走向介绍一下。建材行业是一个高度依赖能源和资源的行业，所以建材在生产过程中也会带来一定的环境负荷。从建材行业来讲，从全世界来讲，建材现在已经走向了利用城市和工业废弃物的领域，大量采用废弃物作为原料，用工业垃圾和产生热量的材料，比如旧轮胎等等这些做燃料进行生产，这也是一个新的趋势，从而使建材行业真正成为环境友好型、资源节约型的行业。[09-27 17:10]
[宋志平]我们现在正在积极地开展这方面的工作。一方面在水泥生产过程中，我们用低温余热发电。中国建材目前把一百多条线都配套低温余热发电，每年节电是30亿度，节约标准煤100多万吨，减排二氧化碳约260万吨。在这方面，中国建材引导着整个行业走向节约能源、节约资源的道路。[09-27 17:10]
[宋志平]另一方面，中国建材在生产过程中，大量采用电厂的粉煤灰、脱硫石膏，减少了对天然矿产的需求。在汶川大地震后产生的很多的城市的砖、水泥、建筑垃圾，我们在科技部、建设部的支持下，把这些废弃物再做成建材。现在秸秆每年都烧掉，烟多了还会影响航空的航线，现在我们也把它做成保温材料。所以中国建材下一步的重点方向就是让建材行业成为城市和工业废弃物消纳的行业，同时提供优良的建材。我想这样不光有经济效益，最重要的是有巨大的社会效益。中国建材正在这方面大力的开展科研、装备制造工作。[09-27 17:11]
[主持人]利用废弃物生产建材产品，还有一些节能产品，应该说有很多企业都不愿意做，因为他们觉得投入大、产出的效益小。中国集材集团从事这个领域首先考虑到社会效益的问题，在经济效益方面有没有具体的数字？[09-27 17:16]
[宋志平]从眼前来看，做这些工作经济效益不是很高，当然在西方有巨大的政府补贴。比如在日本，如果你用一吨污泥的话，政府会给你一定补贴，这个补贴大约折合成800元人民币。现在我们国家也给政府建议，能不能每吨给200块钱，如果这样的话，也会给循环经济以及废物利用极大的政策支持。像中国建材这样的企业，一方面看中长远的经济效益。另一方面，我们感到作为央企，在这些方面还有社会责任。所以我们把这些研发、试制放在很重要的位置上。[09-27 17:16]
[宋志平]而我们用脱硫石膏做石膏板就很赚钱，因为脱硫石膏价钱低过了矿石的价格，矿石还要从几百米的深处挖出来，有时候还有危险。工业的脱硫石膏就可以直接用。像这些我们在循环经济里还是很有效益的。如果你用污泥来做水泥，就需要政府的补贴。如果你用粉煤灰和脱硫石膏，这些是企业的廉价原料，所以不完全一样。[09-27 17:17]
[宋志平]但是不管有没有短期的经济效益，中国建材都把这作为一项事业来推进，因为中国建材作为一家央企，在这方面我们是责无旁贷的，这也是我们的责任。[09-27 17:18]
[主持人]有网友问，国务院总理温家宝最近召开了三次新兴战略性产业发展座谈会，强调要以国际视野和战略思维来选择和发展新兴战略性产业。中国建材集团现在在新材料领域里状况怎么样？下一步有哪些考虑？[09-27 17:18]
[宋志平]中国建材集团不仅生产建筑材料，还拥有新材料生产的很多专长。中国建材的研发院所很多在国防、航天领域里，包括民用的高科技领域，都做出了很大的贡献。现在中国建材一是大力推进水泥和玻璃的结构调整、联合重组和节能减排；二是大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。[09-27 17:20]
[宋志平]刚才讲到的高科技材料主要是在新能源材料领域里，中国建材在这方面在做三件事。第一，增强材料。比如碳纤维，我们拥有全国最大的碳纤维企业中复神鹰，在连云港，现在T800已经问世，很多国家领导同志都非常关注我们在碳纤维方面的发展。第二，风力发电叶片。我们是全球最大的兆瓦级风力发电叶片提供商，现在已经开始着手做最大的5兆瓦风力发电叶片。第三，薄膜太阳能电池。太阳能电池有单晶硅、多晶硅，第三种就是薄膜太阳能电池。单晶硅和多晶硅过去这几年一直在发展，但是存在着耗能大和污染两大弊端，现在全球都转向了太阳能薄膜电池。我们成立了一家公司，叫中光电科技公司，用这个平台推进光伏产业新材料事业。我们希望做金属化合物半导体，最近有了实质性的突破，很快就会进入到市场化。[09-27 17:21]
[主持人]全球金融危机爆发已经一年了，对于咱们集团还是有影响的。但是在这种情况下，中国建材集团还是取得了很好的成绩。这次金融危机对中央企业来说既是挑战，也是机会。请您谈谈集团应对金融危机的举措，包括目前取得了什么样的成效？[09-27 17:36]
[宋志平]在金融危机来袭的时候，我们在衡量自身机遇和挑战的时候，更多的是看到积极和正面的东西。以建材行业来看，政府为应对金融危机而大力推动基础设施建设，为建材企业带来了极大的机遇。所以从我们自身来讲，在基础建设拉动过程中，要抓住共赢的机会。所以我们主张抓"三大"，就是大项目、大订单、大客户。包括京沪高铁、核电站、以及大的水利工程，比如南水北调，我们首先要把这些机会抓住，在危机时刻要看到希望在什么地方、机会在什么地方。[09-27 17:36]
[宋志平]第二，在这种情况下，要抓技术创新。千方百计地用技术创新降低成本，我们觉得每次危机也好，调整也好，过后都会有一些新企业站立起来，这些企业大部分都是进行结构调整和技术创新的。比如在玻璃纤维行业，我们是全球的老大，年产能90万吨。但是金融危机时，我们有60%出口订单突然没了，受到很大打击。在这种情况下，我们最重要的是用创新，我们发明了一个新的配方，这个新配方使我们的成本降低了20%。所以在整个金融危机过程中，别人停了窑，我们一天也没有停，现在销量已经恢复到金融危机前，而且产品换代升级了，同时很多企业亏损了，但我们还有盈利。所以在金融危机情况下，还是着眼于创新，这也是我们结构调整和创新的机会。[09-27 17:36]
[宋志平]第三，精细管理，降低成本，练内功，调整优化上水平。调整优化实际上是集约化，如何使我们的企业在这场金融情况下，不是靠简单的外延性，而是如何能够内涵式的保证企业的能力。在这方面我们也做了大量的工作。[09-27 17:37]
[宋志平]第四，在整个金融危机情况下，要确保资金量安全，保证资金充足。过去这一年里，中国建材在应对金融危机时也取得了一定成绩，去年我们销售收入增长了88%，今年到8月份，和去年相比，销售收入增长了31%，这些都和我们的做法和想法有关系。现在我们国家经济开始复苏、回暖，在这个时刻，作为中国建材来讲，我们也在想一个问题，就是后金融危机时代，中国建材该怎么发展？我们还回到过去的老路上去吗？还是说重新看自己，全新地塑造自己，迎接一个新的时代。通过这场金融危机，我们应该是长大了，哪些应该改变，哪些应该发扬，哪些应该坚决不能做。透过危机，我觉得给我们每个企业都上了一课。所以度过这场金融危机，对于我们不是能够度过、还赚了一些钱就可以了，最重要的是我们从中间能学到什么，这对中国建材来讲是最大的财富。[09-27 17:37]
[主持人]在今年上半年召开的中央企业负责人会议上，国资委主任李荣融提倡中央企业间要"手拉手，度难关；肩并肩，上水平"，中国建材在这方面是如何做的？不是去熬冬，而是通过这种挑战更好地发展自己？[09-27 17:38]
[宋志平]我觉得荣融主任提出这样的口号，一方面是鼓舞中央企业干部和员工的斗志，在这个时刻，作为中央企业，我们是共和国的脊梁，我们是长子，我们的精神不能倒，我们要有泰山压顶不弯腰的状态。同时也是鼓励央企在这个时刻要团结一致、同舟共济，发挥我们的协同效应。在这方面，中国建材积极响应委里的号召。最近一段时间，我们和几家央企都签署了战略协议，比如中国电力水电，他们在海外做一些项目，能不能多给他们提供一点儿服务。像中铁工、中铁建这些大的用户。[09-27 17:38]
[宋志平]比如像我们的上端，中煤等等这些，我们能不能集中采购。央企之间过去一直做得很好，通过这场金融危机，我们也是一个大家庭，也应该发挥我们的协同效应，发挥整体资源配置的优势。当然，我们讲这些，也和社会上、市场上的其他企业也要手拉手、肩并肩，作为建材企业，也要照顾到社会上的供应商，我们也要为社会上其他企业提供完好的服务，我觉得这个意义还可以进一步拓展开来，围绕央企，调动更多的企业，大家凝聚起来，形成更大的互利互惠共赢的局面。[09-27 17:39]
[主持人]有网友问，您现在是中国建材集团的董事长，同时也是国药集团的外部董事和董事长。您作为这两个企业的董事长，谈谈区别以及对您的挑战。[09-27 17:39]
[宋志平]我在中国建材集团是内部董事、董事长，兼法定代表人。我在国药集团是外部董事、董事长，法定代表人是总经理。应该看到，这两者之间是有所不同的。作为董事长，主要工作是在决策层面上。这两个集团从专业上来讲是很大的不同，但是从决策来讲，从决策的逻辑、概念上来讲，又有很多相同地方。我做建材做了30年，对于医药我是一个新兵。[09-27 17:39]
[宋志平]所以我到医药这段时间，更多的时间是放在调研学习上，向老同志学习调研。应该说现在对医药行业越来越有一个清晰的了解，对于中国医药集团下一步战略发展，也和董事会的同志们一起，大家越来越有了清晰的目标。我感觉一个人做两个董事长，现在的工作还能适应，没有顾此失彼的感觉。当然，比以前做一个董事长确确实实是忙了一些，学习新的东西对个人也是一个新的挑战。但是我又感到，这又是一个学习的机会，国资委把这个学习的机会给了我，我感到应该把这个工作做好。[09-27 17:40]
[宋志平]中国医药集团有很好的基础，医药这个行业也在快速发展。最近我们做几个大的事情。第一，国药的上市。大家知道，9月23号我们在香港挂牌上市。第二，国资委要用中国医药集团这个平台打造央企医药专业化的平台，为此我们也在进行资源整合。最近国务院刚刚通过中国生物集团和中国医药两家进行合并，下一步我们还有更多的资源重组。第三，现在正在抓紧时间做战略规划，过去我到中国建筑集团时也是讨论战略，我到中国医药去也要考虑战略，首先要考虑我们的优势是什么，行业资源应该怎么配置，我们未来的目标是什么，我觉得这些大的东西大家应该先想清楚。[09-27 17:43]
[宋志平]所以现在中国医药正在进行未来战略规划。到医药这段时间，我进行了12场基层调研，也请了一些专家，进行了学习，我觉得最近这段时间感觉上还可以，医药和建材，推进两个董事会的战略决策协同协调。同时也有一些协同的东西，比如地方上的资源，现在常常是市长带两拨人来了，有建材厂，也有医药厂，所以也有协同的东西，也起到了非常好的互相配合的作用。[09-27 17:44]
[主持人]您兼任两个董事长，对建材这块工作有没有影响？[09-27 17:44]
[宋志平]在建材集团，我现在做董事长，主要是在决策层面。建材集团经过这几年的发展，战略发展规划等基本上都清晰了。我现在差不多一半的时间在建材集团，做董事长也主要是搞一些调查研究，搞一些沟通、协调，然后做决策，主要就是这些工作。到医药现在也是在做这些工作。所以做两个董事长，我觉得是忙一些，但是还没有影响建材集团的大事情，而且可以把一些国药好的做法、好的经验放到建材里，把建材里一些好的东西和国药进行交流，进行一些优势互补。[09-27 17:45]
[主持人]建立董事会，对于现代化的企业非常重要。荣融主任也曾经说过，建立规范的董事会，重要性不亚于神舟飞船上天。中国建材集团正好是董事会的试点企业，请您谈谈对建立董事会制度的看法。[09-27 17:46]
[宋志平]国资委6年来围绕着如何提高央企的竞争力、如何促进央企的发展做了大量工作。刚开始时我就讲到，突出主业，清产核资，重组联合，海内外上市等等工作，都使我们的央企进一步市场化。但是对比起来，董事会试点是一个基础建设，因为它和我们的文化、和我们的基础管理等息息相关。现代企业制度建立，董事会试点，在我们企业里也是最难的一项工作。这几年我个人体会，董事会的试点是央企真真正正从制度上进行市场化的一项工作，就是我们真正要走向市场，从制度的设计上就应该和市场接轨。[09-27 17:46]
[宋志平]只有这样的市场化、制度上的安排，才能使我们的决策不出大问题，决策更加民主、透明、科学。由于决策层和执行层的分离，也增加了这之中的制衡，能够在一定程度上防范风险。也就是说，我们通过在央企的试点，对过去那种"一言堂"、"家长式"的管理制度进行了根本上的否定，我觉得这适合现在央企在市场里的整体要求。从我个人来讲，我是一个积极的拥护者，也是一个积极的践行者。[09-27 17:46]
[宋志平]我们集团也尝到了董事会试点的甜头，董事会里的外部董事都是富有经验的，也有宏观的经验，过去都是央企的负责人。这些同志进入董事会，他们的经验都用于企业的重大决策上，应该说使我们集团决策的水平和质量有了本质上的提高。同时有外部董事在里边，防止了过去单位里一把手说了算，大家就是有意见也不能说的倾向，使决策更加科学、公平和透明。去年国资委给我们的董事会的评价是良好，给了我们很大的肯定和鼓励。同时给我们提出了要关注的问题，我们也就如何推进董事会的工作，完善董事会的工作，提高董事会的工作质量，为此开了一个会，效果非常好。[09-27 17:47]
[主持人]今天请您到国资委和新华网一块交流中国建材集团几十年来的发展经验，我们也了解到，中国建材从战略、管理、技术创新以及响应国家号召方面，作出了很大的成绩，也探索了很好的经验。面对未来，请您给网友介绍一下未来中国建材发展的蓝图是什么样的？[09-27 17:47]
[宋志平]中国建材是一个成长型的企业，过去这几年虽然取得了一些成绩，但是我相信和股东的要求、和大家的期望相比还是挺有差距的。但压力也是我们的动力，通过这场金融危机，我们想了很多过去没有想过的问题，这对我们来说都是弥足珍贵的东西。从这个角度看未来，首先，中国建材要发展成为一个有国际竞争力的企业，参与国际市场竞争。要把中国建材打造成为中国规模最大、效益最好、技术最先进、管理最科学的企业，对我们来讲还有很长的路要走。所以我在这儿也想跟各位网友说，希望大家像过去一样，一如既往地关心中国建材的成长，也关注我们所做的事业。同时，中国建材也会用稳定快速的发展回报股东，回报社会大众，做一个优秀的公司。值此新中国成立60周年华诞之际，同时也是中秋佳节来临之时，我代表中国建材集团向广大网友致以节日的问候，祝大家节日快乐，身体健康。[09-27 17:49]
[主持人]谢谢宋董事长，今天访谈就到这里结束，感谢大家的参与，也欢迎大家继续关注下一次访谈节目。[09-27 17:49]
