访谈嘉宾： 傅成玉 （中国海油总经理、党组书记）
访谈实录
[ 主持人 ] 各位网友大家好，这里是国务院国资委网站，国务院国资委成立以来，促进中央企业做强做大，今年7月国务院国资委隆重表彰了业绩优秀的中央企业，有几位中央企业领导特别值得关注，他们领导的企业连续六年获得了业绩优秀，今天非常高兴邀请到中国海油总经理、党组书记傅成玉，了解中国海油发展的艰辛，揭示中国海油发展的内涵。
请您跟广大网友打个招呼。 [ 2010-10-14 14:10:19 ]
[ 傅成玉 ] 各位网友好，感谢你们对中国海油的支持，也感谢你们对中国海油的关心。 [ 2010-10-14 14:11:18 ]
[ 主持人 ] 中国海油顾名思义就是在海洋中勘探开发石油，想请您首先简要介绍一下中国海油。 [ 2010-10-14 14:12:40 ]
[ 傅成玉 ] 中国海油是一家比较特殊的企业，说它特殊，是因为在国际上搞石油的公司很多，但是完全以海洋石油为核心业务就中国海油一家，这是一个特殊。第二个特殊呢，就是海洋石油的成本远远大于陆地石油的成本，这是我们一个天然的劣势。第三点，在国际同行业，在资本市场、基金经理、投资人，他要买你的股票，他比较的是不是你是海洋石油公司还是陆地石油公司，比较的是公司将来的成长性和能给他们带来的收益，所以是把所有的国际石油公司放在一个尺度下来衡量，站在市场的角度和国际石油公司竞争，竞争的不仅仅是产量、储量的增长、技术的先进，还要比较谁给股东和投资人提供更好的回报。所以我们面临着比其他石油公司更大的挑战。
此外，因为是国家石油公司，承担着国家责任。大企业、大责任；国家企业，国家责任。作为国家企业，首先要对国家能源安全发挥保障作用，同时又要在经济上有好的回报，有盈利能力。同时又要承担更多的社会责任，所以在这个角度来说，与一般的市场经济条件下的企业有相同的，也有不同的，大概几个方面比较特殊。 [ 2010-10-14 14:20:51 ]
[ 主持人 ] 谢谢傅总！中国海洋石油公司连续六年获得了国资委业绩考核优秀，骄人的业绩后面，一定有很多艰辛，也有许多体会，我们想请您谈一谈海油这六年来发展的主要做法？是如何管理好这样一个企业，取得这样优异的业绩？ [ 2010-10-14 14:22:26 ]
[ 傅成玉 ] 对于我们这样既登陆国际资本市场，又承担着国家责任的国有企业，既要遵循市场标准，又要融入国家发展战略。市场标准对我们以及所有的外资企业、民营企业是一样的，要求你有很好的回报率，要有一个很好的发展前景，更要有一个好的队伍。为此，我们这几年正着力打造国际竞争力。
我们对标的公司，也就是我们作为既是竞争对手也是学习榜样的就是国际石油公司。在国际石油公司的平台上，你需要把你的目标定得更高一些，在这个目标当中，我们把企业的规范化管理和公司规范治理放在我们作为长期可持续发展能力打造的位置上。在这个前提下，抓技术创新，抓队伍建设，抓我们的发展能力建设。
经过几年的发展，我们在国际资本市场上，在国际同行业上，在规范治理上，在公司发展水平上和国际竞争力上得到了比较好的认可，核心竞争能力得到提高。大家知道海洋石油成本比陆地石油高出五到十倍，那怎么降低成本？主要来自两个领域，第一个领域就是要提高技术水平，提高效率，提高科技含量。我们在海上钻一口井最便宜的是五千万人民币，贵的到深水井超过一亿美金，就一口井，我们全世界的勘探成功率在30%左右，我们在35%到40%之间，尽管这样，有60%左右是打干井的，那么怎么减少失败率，提高成功率？要有技术含量，这是第一；第二，我们进入了深水，在深水领域有些设备、装备是放在海底的，同样的一个设备在陆上能用，到海里就不能用了，它所承受的压力不同，它的耐腐蚀程度不同，在同样的机械化、自动化的前提下，压力不一样，对其要求就不同了，这些都需要技术含量的提高。 [ 2010-10-14 14:34:22 ]
[ 傅成玉 ] 第二个领域就是管理创新，提高管理水平，提高效率，降低成本。在这个领域最重要的还是要结合中国的国情，结合企业的实际，没有完全照搬照抄外国石油公司的模式。外国石油公司类似于房地产业中的开发商，它去拿土地，设计建造都是请别人来做。在咱们石油行业里，因为历史的原因，每一家公司都有各种专业技术公司、服务公司，我们就把这些专业公司、技术服务公司进行重组，让它走市场化。我们提出“市场化运作、专业化发展、差异化竞争、集团化管理”，由于形成这种特色的发展模式，提高了公司的发展效率，石油公司和专业公司尽管是一个企业集团下不同的市场主体，但大家的利益本质上是一致的。在石油行业里，所有的服务商是按天计价的，我们叫日费率，所以会形成很多利益主体，承包商干一件活，希望多干几天，石油公司想缩短天数，服务公司想延长天数。由于实行协调发展战略，实现了集团价值最大化，既保证了不同主体的利益，又缩短了时间，节省了成本。这样结果是什么呢？就是我们在海上建一个中等油田，我们的竞争对手需要花四年到五年，我们花三年就可以建成，这样总体成本就降下来了，合到每桶油的成本就降下来了。所以，尽管海洋石油工业的成本较高，但是我们跟国际同行比，我们的桶油全成本仍然有很强的竞争力，去年年底，我们的桶油全成本，包括勘探、开发、生产作业费，再加上财务费用与国际同行比仍然具有一定的竞争优势。 [ 2010-10-14 14:44:23 ]
[ 傅成玉 ] 在资本市场上基金经理比什么呢？第一个是发展速度，或者叫成长性。我们原油产量六年增长了83%，这在国际同行当中是很少有的；第二个是比储量替代率，我们的储量替代率这么多年来没有低于100%，这在国际同行中也是比较难得的；第三个是比较桶油成本，刚才我讲了桶油成本我们在国际同行中仍然是处在成本最低的位置；第四个是比回报率，包括净资产投资回报率和总资产投资回报率，这两项指标我们在同行里都是比较高的。有了这些，我们才能更好地为国家提供能源，为社会创造财富，为股东提供回报。最近六年，我们上缴的税和费累积起来是两千多个亿，这些都是给社会直接创造的财富。 [ 2010-10-14 14:51:43 ]
[ 傅成玉 ] 此外我们还给国家上缴了很多费，比如资源使用费，矿区使用费，还有特别收益金。去年，公司税前利润的84%都上缴给国家，这些无论对于外资企业还是民营企业都是不可能做到的。今年前8个月，公司实现利润608亿，但已经上缴了400多亿的税，加上各种费可能要到500多亿。我们每年创造利润的84%上缴后，还剩一百亿到两百亿。但公司每年的投资大约是800亿到1000亿，这钱哪儿来？全是从资本市场上来的，这些年来我们就是这么发展起来的。油公司上市的时候，公司的净资产不到130亿人民币，2001年上市的时候是60亿美元的市值，经过近十年的快速发展，现在的市值已经接近1000亿美元。我们的石油公司（0883）是在美国纽约和香港同时上市，与国际同行处在同一个标准，同一个市场。目前公司1000亿美元左右的市值，使我们有能力从资本市场上融到更多的资金。投资者愿意给你投资，是因为你能给他提供更好的回报，这个回报就是刚才讲的增长性要好，储量替代率要比别人高，成本要比别人低，资产回报率要高，归根到底你的核心竞争力要强。我们的核心竞争力，就是通过组织形式，把外国的管理理念和中国的国情、企业实际结合起来，创造了我们自己的发展模式，所以这是我们提高效率的根本所在。 [ 2010-10-14 15:03:47 ]
[ 傅成玉 ] 第三方面就是员工队伍。国企最大的优势就是我们的政治文化传统，就是国企职工自发的责任感、自豪感和荣誉感，因为中央企业、国有企业做的每一件事都与国家前途、民族命运联系在一起，自豪感的背后是责任，这是对国家、对民族的责任，对企业发展的责任，对员工的责任，还有对社会的责任。履行好了这份责任，我们才能有这种自豪感。 [ 2010-10-14 15:07:13 ]
[ 主持人 ] 据报道，昨天中国海油向海南遭受水灾地区捐赠了500万。 [ 2010-10-14 15:08:02 ]
[ 傅成玉 ] 是的，这也是我们履行责任的一部分。此外，社会责任中很重要的一项内容是保护环境和节能减排，构建社会和谐，包括扶贫、救灾、助学。所以国有企业的职工，如果要和外资企业来比待遇，国有企业永远比不过它，和民企比你也不一定比得过它，但是如果我们在经济增长的同时把提高职工待遇和为国家、为民族做贡献结合起来，那么大家就愿意多做奉献，愿意作出牺牲。 [ 2010-10-14 15:12:52 ]
[ 主持人 ] 广大网友一直对海洋石油非常关注，有些网友认为在海上采油，与蔚蓝的大海做伴，一定非常浪漫，其实可能不完全是这样的。 [2010-10-14 15:15:10 ]
[ 傅成玉 ] 不长期在海上工作和生活，不了解海上工作生活的艰辛，看到的全是浪漫。前些日子，我陪着中国工程院的院士们到海上采油平台去视察，我们看到了一条至少有十米左右的虎头鲨，那的确很美，但是长期工作和生活在那里，你体会到的不是浪漫，而是单调，是枯燥，特别是一些刚入职的年轻人在情绪上有时会十分烦躁。 [ 2010-10-14 15:18:37 ]
[ 主持人 ] 那我们通过什么办法解决这些问题呢？ [ 2010-10-14 15:19:15 ]
[ 傅成玉 ] 因为长期面对着大海，周围有时甚至连只鸟都看不见，你会感觉到很寂寞。一旦台风来临，海上的员工还承受着更为严峻的压力。
给大家举一个例子。我在南海工作的时候就遇到过一次台风，原来预报台风不会对着平台吹，但是台风转向，对着平台来了，并且速度特快，最后撤离时，人都不能站起来了，只能趴着走，直升飞机门没关严就强行起飞了，如果再晚，飞机就刮到海里去了，一路飞回来一个多小时，没有关机门，等下了飞机，人都傻了，但啥话也没有，也没有怨言。这就是在海上工作必须面对的环境。海上有很多供应船，长期航行在海面上，有的时候涌浪都是一、两米高，特别是卸载的时候非常危险，所以在这里工作呢，不是我们想象的那么浪漫。 [ 2010-10-14 15:28:43 ]
[ 傅成玉 ] 现在公司发展很快，海外业务不断增多。但是到海外工作就更艰苦了，海外很多地区都存在社会安全问题，有的还是战争地区。如果没有牺牲精神，没有对国家和民族的那份责任，只是为挣那两个钱，他才不会去呢。所有国有企业有它特殊的政治资源，这就是把每一个员工的利益和国家利益、民族前途联系在一起。我们每年都组织直管干部到井冈山和延安培训，到了那儿，每个人的思想都会升华。过两年再加一次油，大家都精神饱满。在中海油，80后、90后的员工到了这儿精神面貌都很好，有理想，讲奉献，所以，对于国有企业来说，这是我们最重要的政治资源，也是我们的重要竞争力之一。这几年我们加强了把国有企业政治优势转化为企业核心竞争力的理论和实践探索，加强了国有企业政治优势向企业核心竞争力的转化工作。 [ 2010-10-14 15:35:56 ]
[ 主持人 ] 就像您说的，中海油这几年在这方面做了非常深入的探索和实践，取得了非常好的成绩，实践证明，确实我们可以有机的把国有企业的政治优势和企业经营的竞争优势结合起来，使我们的企业发展得更好。 [ 2010-10-14 15:36:54 ]
[ 傅成玉 ] 中国海油是靠对外合作起家的，我本人先后在外国公司工作了十五年。由于有了这段工作经历，我对国有企业的传统政治优势的作用有更深刻的体会。 [ 2010-10-14 15:38:49 ]
[ 主持人 ] 您曾经在多家外国公司工作过，对吗？ [ 2010-10-14 15:39:19 ]
[ 傅成玉 ] 是的。我既做过联合作业机构的中方首席代表，又当过合作的外国公司总经理，我知道人家的长处在哪儿，也知道他们的短处在哪儿，更知道咱们的长处在哪儿。所以在知道我们短处的时候，很需要了解自己的长处。前些年改革的时候，被认为是国企不好的东西，现在看来应该是值得珍惜的东西，应该传承和弘扬的东西，关键在于你用什么样的路径和方式把它体现出来。[ 2010-10-14 15:43:22 ]
[ 傅成玉 ] 所以在企业管理中，我们学习借鉴西方企业的管理经验，学到一定程度，再简单地学，你就没法超越了，就是你拿它的东西超越它是太困难了。这就要求我们把西方管理理念中国企业化，把两个优势结合起来，探索出了适合中国国情，同时又适合公司自身特点的发展模式，因此我们是在通过对外合作过程中既学习借鉴，又创新发展，通过这条道路把自己发展起来了。 [ 2010-10-14 15:50:56 ]
[ 主持人 ] 目前在我们海洋石油工业中的装备，主要是我们自己生产的还是从国外进口的？是中海油自己造的，还是国内其他的制造产业造的？
[ 2010-10-14 15:52:45 ]
[ 傅成玉 ] 现在在中国海上作业的装备，95%都是中国企业生产的，这就是我们发展市场经济的一个好处。今年中国海上要生产五千万吨当量的油气，打造中国“海上大庆”油田。大庆油田的建设是举全国之力，通过30万人的努力实现的，为国家经济社会发展作出了巨大的贡献，但是走的是全国一盘棋的机制。改革开放后，通过发展市场经济，中国海油通过几代海油人，六、七万余名员工奋力拼搏，也为国家生产出了五千万吨当量的油气，并带动了我国原材料制造业、机电业、通讯业、造船业的发展，为四十万人提供了就业机会，这是中国海油为国家、为社会做出的贡献。 [ 2010-10-14 16:00:25 ]
[ 傅成玉 ] 而且这些产业在国际国内都有竞争力，我们正在开发建设的一千五百米水深的深海油气田，对设备材料的要求非常高，陆上能用的，到海上就不能用。我们通过深水油气田的建设，扶植起了众多的国有和民营企业。比如其中搞锚链的一家企业，通过与中海油的合作，研制成功了能够用于1500米水深油气田开发的锚链，达到了国际领先水平，它的国际订单也来了。我们通过海洋石油工业的发展，提出标准，制定规范，联合开展技术攻关，带动了海洋工程产业的发展。 [ 2010-10-14 16:08:05 ]
[ 主持人 ] 通过中国海油的发展实践，我们看到了中央企业对于国民经济发展的辐射和带动作用。 [ 2010-10-14 16:09:39 ]
[ 傅成玉 ] 大庆油田在开发建设过程中形成了大庆精神、“铁人精神”，这是我们宝贵的精神财富。我们在建设“海上大庆”油田的过程中，要进一步传承和发扬大庆精神和“铁人精神”，并赋予它新的时代内涵。比如说爱国精神，在对外合作初期，爱国主义主要体现在拼命学，拼命追赶，现在讲爱国主义，就是要高效率地把国家的海上油气资源开发出来，同时带动相关产业的发展，并通过产业升级淘汰一批高耗能、高污染的产业。再比如说奉献精神，困难时期主要是讲拼搏，今天经济发展了，工作和生活条件好了，但是艰苦奋斗的传统不能丢。 [ 2010-10-14 16:19:31 ]
[ 主持人 ] 今年中国海油在中国海域的油气产量能够达到五千万吨吗？
[ 2010-10-14 16:20:52 ]
[ 傅成玉 ] 是的，应该能够实现。另外海外还有两千万吨油当量的份额油。实现这样一个产量目标靠什么？靠广大干部员工高度的责任感、敬业精神和奉献精神。我们用五年时间就可以把产能提高一千万吨，这在国内外都很难，因为毕竟这是靠一个企业做的。我们的项目管理效率很高，有些项目组同时管两个甚至更多的项目，项目人员一年可能都休息不了一天。所以说国有企业职工做到这个，没有精神支撑，没有对国家民族的责任感是做不到的，说你给待遇，你能给多高？目前这个阶段你永远不能靠纯待遇去激励。所以学习大庆精神和发扬大庆精神，对国有企业的职工队伍建设非常重要。我们党组今年的一号文件，就是号召公司全体干部员工重新学习大庆精神，在新的时代下发扬大庆精神和“铁人精神”，为国家努力建设“海上大庆”油田。 [ 2010-10-14 16:27:32 ]
[ 主持人 ] 建设“海上大庆”油田，油气产量达到大庆的产量规模，这具有标志性意义。同时，通过对大庆精神的传承和弘扬，形成中国海油的企业精神，这样对于企业的发展非常重要。 [ 2010-10-14 16:30:41 ]
[ 傅成玉 ] 在新的时期提倡艰苦创业，艰苦奋斗非常有意义，因为我们的工作环境还非常艰苦，一些工作领域，特别是海外工作面临很多挑战。不讲艰苦奋斗，不讲艰苦创业，你是完成不了任务的。讲艰苦奋斗是多方面的，比如说汶川地震发生后，职工踊跃捐款捐物，党组决定要进一步发扬艰苦奋斗精神，节约每一分钱、每一滴水、每一张纸，从公司管理层开始，降低出行和旅差住宿标准，我本人就不坐头等舱，开会不住套间，不到五星级宾馆，从中节约一定额度的资金，帮助地震灾区重建民生设施。原计划是五年完成，结果三年就完成了。这不是几个钱的问题，更主要的是培养一种企业长期艰苦奋斗的精神。 [ 2010-10-14 16:38:04 ]
[ 主持人 ] 中国海油近六年取得这么优异的发展业绩，其中一条是技术创新，刚才您讲得也很深刻，您也讲了我们要逐渐走向深海，在世博会石油馆中展示我们正在建造“海洋石油981”深水钻井平台，这座平台代表了目前世界比较先进的海上钻井装备水平，您能介绍一下有关情况吗？
[ 2010-10-14 16:43:03 ]
[ 傅成玉 ] “海洋石油981”集成并创新了当今世界海洋石油工业最先进的技术，从设计到建造，绝大部分是在国内实现的。太空和海洋是世界强国激烈竞争的两个领域，但是到今天为止，人类对海洋的认识和开发能力远远不及对太空的认识和开发能力。海洋石油981号一个平台就投资了60个亿，但从投资的角度，你就知道它的重要性。它的很多技术要求比太空技术要求还高，比如说精确定位这一点，卫星进入轨道一公里、两公里之内都算入轨，但海上开发石油井位定位偏离不能超过十米，在地下几千米深处钻井偏差不能超过一米。此外，难度大，对于航天技术来说，基本是单一介质，但海洋油气勘探开发是多介质的，虽然你看起来海水是一样，但不同层面的海水流向都不同，地层就更是多介质了，而且还各相异性，这就给海洋油气勘探开发带来更大的难度。现在通过技术创新，我们解决了这些难题，可以通过大位移井等技术，做到指哪儿打哪儿，可以让它绕一圈360度，也可以上下起伏，也可以水平走。我们1995年在南海打了一口井，横着走了8公里，创造了世界记录，它的技术要求是非常高的。 [ 2010-10-14 16:55:29 ]
[ 傅成玉 ] 海洋石油工业在技术上是集成的，跨领域、跨学科、多兵种共同作战，我们通过一个企业整合社会各个方面的资源来实现。海洋石油981不可能单兵作战，要完成深水油气田勘探开发的任务，我们还投资建设了包括深水铺管船在内的多种大型海上装备。这对我们国家的制造业、机电业、原材料、造船都有非常大的拉动作用。海洋石油981是当今我国最大的设备之一，高130米，重3万吨，可以在3000米水深领域作业，在海底还可以再往下钻九千米，那就是一万两千米。用一个形象的比喻，如果把这个钻机放到北京上空五千米，它的锚链可以把六环以内全部城区全覆盖。另外，它是“流动的国土”，挂上五星红旗，在开采油气资源的同时，对于宣示我国海洋主权具有特殊重要的意义。 [ 2010-10-14 17:05:42 ]
[ 主持人 ] 刚才傅总给我们畅谈了中国海油的发展情况，很鼓舞人心。由于历史原因，国有企业的负担普遍都比较重，改革的任务也比较艰巨，中国海油也一样。但我们看到，中国海油在这方面做得非常成功，成功实现了转型。能否请您介绍一下相关情况？ [ 2010-10-14 17:09:32 ]
[ 傅成玉 ] 企业改革最难的是存续部分。国有企业改革难点都和人有关，我们在过去改革当中也遇到了同样的困难。自从2000年以后，我们把企业的核心资产不断地重组，深化改革，成功实现了转型。我们一方面认真学习、领会中央精神，同时结合企业实际，认真贯彻执行。国企改革面临最大的挑战是人员安置问题，如何解决好这一问题，公司党组认真学习中央精神，体会是中央精神的实质是要把企业搞活。按照这样一个指示精神，我们立足于搞活全部国有资产，立足于全体员工共同发展，立足于打造集团综合竞争优势，设计并实施了“三步走”的改革步骤，盘活了企业全部资产，实现了国有资产的保值增值。 [ 2010-10-14 17:19:38 ]
[ 傅成玉 ] 在重组上市设计的时候，我们与当时绝大多数企业不同，基本分三步走。第一步，把80%的最优良的主业资产，由3%的人带走上市。第二步，将十家专业公司整合为两家，由37%的人带着12%的相对优良资产上市。第三步，是对存续的60%的人员和8%的相对不良资产进行专业化重组。通过优质资产带动相对不优的资产共同发展，而没有盲从当时社会上流行的“冰棍理论”。 [ 2010-10-14 17:27:46 ]
[ 主持人 ] 您有一个重要的观点，“国有企业没有不良资产”，对吗？ [ 2010-10-14 17:28:38 ]
[ 傅成玉 ] 对，国有资产没有不良资产，只有没用好的资产。即使垃圾都是放错了地方的资源，那么有些资产怎么会成为不良资产呢？就是你没用好。按照这个思路，优质资产要更快地发展，并带动相对不良资产共同发展。我们这个行业对外开放早，很多外国专业技术公司早在上世纪八十年代初就进入中国市场了，那个时候就已经是参与国际竞争，但总体上比较弱。所以我们结合自己的国情，把专业公司按照提供“一站式”服务的方向进行重组，组建成了综合性的技术服务公司，形成了符合中国国情的、具有综合竞争优势的海上石油专业服务公司。 [ 2010-10-14 17:35:30 ]
[ 傅成玉 ] 最后剩下的就是60%的人，当时是两万多人的存续企业，我们叫基地集团。对于这两万多人，我们做了几件事，一是不要他们感觉到自己是弱势群体，所以当时我们讲：不了解基地集团，就不了解中国海油；基地集团不发展，中国海油就不能最终发展；基地集团不建成现代企业制度，中国海油就不能最终建成现代企业制度。这既是我们当时我们运筹改革的一个基本思路，同时又让存续企业的员工感觉到他们的价值。 [ 2010-10-14 17:40:17 ]
[ 主持人 ] 这就是说，中国海油整个集团是一个整体。
[ 2010-10-14 17:41:05 ]
[ 傅成玉 ] 对。在管理学上有一个“短板理论”，最弱的就得补上。我们说存续企业的员工是功臣，因为上市公司所带走的优质资产是全体员工共同参与创造的，由于改革的需要由少数员工带着上市了，而且他们支持了公司的改革，承受了更大的精神压力，所以是功臣。功臣是不应该受到亏待的。那怎么办？我们先调研两个月，两万人共同参加制定改革方案，后来用十个月进行重组，最后实现了“一个没下岗，一个没待业，一个没买断”，整个存续企业都发展了。同时我们还规定，存续部分这块没发展起来，所有上市公司的工资、奖金都不能涨；第二个就是干部轮流，让大家认识到整体不发展，局部就很难实现真正的发展。过去补贴六个亿，三年后一分钱不补贴了，去年基地集团销售额达到了190多个亿，税后利润14个亿。经过几年，当初需要补贴六个亿的存续企业，现在面貌焕然一新。 [ 2010-10-14 17:49:32 ]
[ 傅成玉 ] 在推进改革的过程中，我们对于坚持“以人为本”有了更深刻的体会，我们总结了四句话：第一，员工是企业的第一资源，人人都能创造价值；第二，员工是改革的主体，而不是被改革的对象；第三，改革的成本不能仅有员工承担；第四，企业改革发展的成果应由全体员工共同分享。现在，包括存续企业的员工在内，集团全体员工精神面貌焕然一新。 [ 2010-10-14 17:53:20 ]
[ 主持人 ] 谢谢傅总！中国海油的存续企业改革的有关做法和经验的确值得我们好好总结。在中央企业里，我个人认为中国海油是最国际化的企业之一，傅总您认同我的观点吗？[ 2010-10-14 17:56:12 ]
[ 傅成玉 ] 我们是一家正在努力建设中的国际化公司。 [ 2010-10-14 17:57:04 ]
[ 主持人 ] 我想请傅总谈一下，中国海油在海外发展方面的基本考虑。 [ 2010-10-14 17:58:09 ]
[ 傅成玉 ] 石油行业本身就是一个国际化的行业，“走出去”不是中国特有的，一些国际石油公司很早就开始“走出去”了，并且在一百多年前就已经走出去了。中国贫弱了将近200年，今天强大了，企业走出去了，外部世界感觉很稀奇，感觉太突然。2005年我们收购优尼科，成了当时世界能源界的一大新闻。但在这个国际化的行业，你还得按行业规律去走，该走出去还得走出去。特别是金融危机以后，贸易保护主义更严重了，各资源国政府对就业问题看得更重了。在这种情况下，“走出去”要有新思路，最重要的就是要寻找当地的伙伴，和他们共同发展，创造双赢机会，这样才能更好地“走出去”。 [ 2010-10-14 18:04:34 ]
[ 傅成玉 ] 最近我们投资美国切萨皮克页岩气公司，解决了他们发展所需的资金问题，带动了当地就业，还能为当地创造可观的税收，在美国也有较好的反响。当然通过双赢发展，企业自身在美国这一油气富集地区，特别是石油工业技术发展的前沿地区，也能实现较好的发展。同时，这也为中美两国的贸易平衡起到较好的推动作用。 [ 2010-10-14 18:10:02 ]
[ 主持人 ] 看到第一步已经走向成功，期待中国海油这样一个好的项目能够顺利推进。 [ 2010-10-14 18:10:45 ]
[ 傅成玉 ] 谢谢！ [ 2010-10-14 18:11:03 ]
[ 主持人 ] 今年发生了两件事情，一个是丰田公司召回门；还有一个是BP公司在墨西哥湾发生了溢油事件，这对于我们也具有警示作用。如果我们面对这样困难的时候，我们将会如何应对？我们做了哪些准备？ [ 2010-10-14 18:13:02 ]
[ 傅成玉 ] 最近这几年，特别是金融危机后，一些金融帝国和大的国际性大公司轰然倒下，使我们进行了认真的反思。这些公司都曾是我们学习的榜样，一夜之间就可以倒下，值得我们认真思考的。今年7月份在全集团的领导干部会上，我就提出来让大家思考这个问题。总体上来看，这些公司失败的教训主要有两个方面：一是由于发展方式和发展模式出现了问题，比如说像金融企业，把辅业的金融衍生品做成了主业，这是一个发展方式导致的。还有一个是技术层面导致的问题，无论是丰田还是BP都是如此。一些小的技术层面的疏忽的叠加，最终可能给公司带来灾难性的后果。这就给我们提出了一个管理的问题，怎样才能规避重大风险，能看到的重大风险是不会出问题，在你看不到的地方隐藏的风险才是真正的风险。BP漏油事故发生之后，我们把它当作中国海域发生的事故来严肃认真对待，深刻反思，举一反三，从管理规范、管理标准、安全操作程序等七个方面提出了应对和改进措施，力求避免类似事故在中国海域发生。 [ 2010-10-14 18:21:28 ]
[ 傅成玉 ] 另外，就是我们对业主、供应商、技术承包商之间的责任划分在合同上进一步明确。通过对这一事件的反省，我们还认识到，要防止出现问题，最重要的要有责任心，按章办事。在安全生产管理中，我们的理念是，人的生命价值是第一位的，员工的人身安全是最为重要的。所以，我们公司提出在员工认为安全条件、安全防护措施、安全防护知识不具备的情况下，允许工人不干活，不工作。我们称之为“五想五不干”，将安全生产作为一种文化和习惯来培养。[ 2010-10-14 18:28:04 ]
[ 主持人 ] 确实是这样，因为我们也看到这么多大企业都很重视安全生产，但是一而再再而三，还是有小的安全事故发生，所以一定要重视安全生产问题。 [ 2010-10-14 18:28:50 ]
[ 傅成玉 ] 安全生产必须形成管理体系。我们这些年花很多精力打造安全、职工健康和环境保护这个管理体系，这个体系是一个基本法，全体员工都得按它来执行。在这个体系里，首先你投资建造设备，你的安全标准、工艺流程的标准都要进行评估，这样会增加很多投资，但是一个大的事故避免了，你的综合费用就降下来了，这是一个认识问题。在一个方面体系要行之有效，就要把体系和人融为一体。但尽管这样，安全生产仍然让我寝食难安。 [ 2010-10-14 18:32:31 ]
[ 主持人 ] 作为大企业的领导人，您平常最担心的事情是什么？ [ 2010-10-14 18:33:11 ]
[ 傅成玉 ] 在职工大会上，在干部会议上，我经常说，安全生产和环境保护这两个方面的问题随时可以把一个企业一夜间搞垮。因为安全生产和环境保护一旦出现问题，不仅会给企业和员工带来损失，而且还会伤害社会。一旦这样，造成的损失就太大了。 [ 2010-10-14 18:36:43 ]
[ 主持人 ] 时间过得很快，您宝贵的时间也不多占用了。谢谢大家热情地关注我们的网站，感谢傅总非常坦诚、亲切接受我们的访谈。谢谢傅总！ [ 2010-10-14 18:37:45 ]
[ 傅成玉 ] 谢谢石主任，也谢谢我们的网友！希望我们的网友继续关心、关注和支持中国海油的发展，谢谢！ [ 2010-10-14 18:38:21 ]
[ 主持人 ] 谢谢傅总！ [ 2010-10-14 18:38:25 ]
