访谈嘉宾： 王会生 （国家开发投资公司董事长、党组书记）
访谈实录
[ 主持人 ] 各位网友，大家好，这里是国资委和新华网共同进行的访谈。我们今天很荣幸邀请了国家开发投资公司董事长、党组书记王会生，和大家分享改革发展的经验。王董，首先请您和各位网友打个招呼。 [ 2010-10-28 13:57:06 ]
[ 王会生 ] 各位网友，大家下午好。 [ 2010-10-28 13:57:08 ]
[ 主持人 ] 国投公司连续六年取得A级，并在连续两个任期考核中获得业绩优秀企业称号。在此向国投和您表示衷心祝贺！首先请王总简要介绍国投的基本情况。 [ 2010-10-28 13:58:50 ]
[ 王会生 ] 国投在国资委的业绩考核中，连续6年获得A级。这个成绩的取得，离不开党中央、国务院的坚强领导，离不开中央有关部委的指导，以及社会各界的支持。首先在这里表示感谢。
国家开发投资公司成立于1995年5月5日，是国务院批准设立的国家投资控股公司和中央直接管理的国有重要骨干企业之一。公司注册资金194.7亿元，目前资产总额超过2300亿元，2009年实现经营收入493亿元人民币，利润56.2亿元人民币。公司成立以来，不断完善发展战略，优化资产结构，构建了实业、金融服务业、国有资产经营“三足鼎立”的业务框架。
[ 2010-10-28 14:06:39 ]
[ 王会生 ] 公司的实业重点投向电力、煤炭、港航、化肥等基础性、资源性产业及高科技产业，现在电力装机在建和投产有4800万千瓦左右的装机。煤炭在建和投产的将近5000万吨产能。港口吞吐量今年已经超过1亿8000万吨。此外，我们还涉足铁路建设，控股投资了散货船队，真正形成了一个由煤矿、铁路、下水煤码头港口、船队、上水煤码头、电厂构成的实业投资产业链。金融服务业我们投资控股了担保、信托、基金、保险、期货、财务公司等，并且参股了银行、证券公司，初步拥有了完善的金融业牌照。第三是国有资产管理。从2005年国资委正式授权国投作为国有资产经营的试点平台开始，国投已经接收了4家企业，包括中国投资担保公司、中国纺织物资公司、中国电子工程设计院、中国成套设备公司。同时，经过大量艰苦细致的工作，圆满完成了中国包装工业总公司和中国高新技术投资集团的托管。
作为投资控股公司，国投的运作模式是“股权投资-股权管理-股权经营”和“资产经营与资本经营相结合”，即通过资本投入获得股权、股权管理提升企业价值、股权转让或股权经营分红获得收益，从而实现国有资产的保值增值。
国投成立15年来，经过了两个发展阶段，这两大阶段也是以两任总经理当政为交接线。从1994年组建到1995年成立一直到2002年底，这几年是国投第一次创业时期，这一个阶段非常不容易的，打下了公司的生存基础。第二个阶段是从2003年我们这一届党组上任以后，一直到现在。在原来的基础上，开始了加速发展的“二次创业”。我们把“二次创业”划定为十个年头，现在已经过去七个年头多了。七年来，公司资产从2002年的730亿发展到2300亿，利润从当年的8.5亿，发展到55个亿，调整结构的作用、投资导向的作用都显现出来。如今，国投公司是国有投资协会的会长单位，是业内公认的一家主营业务突出、管理有效、战略明确、效益不断攀升、稳健经营，在国民经济发展当中起到独特作用的国内一流的投资控股公司。 [ 2010-10-28 14:14:20 ]
[ 主持人 ] 国投是目前中央企业中两家投资控股公司之一，主要从事资本运营，请您谈谈国投与一般的产业公司的区别。 [ 2010-10-28 14:15:53 ]
[ 王会生 ] 我打过一个比方，如果产业公司是共和国经济的“脊梁”，是扛“大包”的，那么投资控股公司就是灵活的“双手”，在国有经济布局结构中发挥着独特的作用。
从功能上看，投资控股公司的功能与产业公司不同。首先是投资导向功能，投资控股公司是用少量国有资本引导和带动大量的社会资金和外资，进入国家需要和鼓励发展的产业领域和重点区域。比如向西部大开发、滨海新区、泛北部湾、海峡西岸经济区等区域开发引导，比如节能、环保、新能源、循环经济、低碳经济等新兴产业引导等。其次是调整结构的作用，公司成立时承接了国家计划经济时期形成的一些不良资产，这些年，国投退出了近千个项目，收获了将近100个亿的资金用于国家鼓励发展的产业，同时我们又为国家承担了国有经济布局结构调整的任务，合并了四家央企，托管了两家央企。 [ 2010-10-28 14:23:11 ]
[ 王会生 ] 从特征上说，产业公司经营的是有形产品，比如经营电子、石油、化肥。投资控股公司经营的产品是股权，它就是通过投资拥有了股权，通过管理去提升股权、企业的价值，在适当的时机退出实现股权最大增值，然后拿到增值的钱再去投那些国家更需要投资的方向。
从发展方向看，产业公司往往追求市场占有率最大，对市场的占有率越大对它越有利。而国投的理念是只求最好、不求最大。不求这个行业里边市场占有率有多大，但求在这个行业当中我的企业要做到最好，包括它的质量、建设、造价、工期以及管理等。 [ 2010-10-28 14:26:54 ]
[ 主持人 ] 国投是怎样从最初资产状况“多、小、散、差”的状况向主业进行集中的？ [ 2010-10-28 14:29:23 ]
[ 王会生 ] 实现这个转变，我们公司的战略起了很大的作用。我们是以战略去引领公司的发展，去梳理公司的业务，并且根据环境的变化去调整创新我们的战略，保持了战略的超前性。
国投成立之初的战略思想主要是打基础，求生存，收缩战线，突出主业，推进现代企业制度。2002年，和咨询公司一道对公司进行了一次全面改革设计，提出国投的战略就是要做到“一流”：五年成为国内一流，十年成为国际一流的投资控股公司。一流的含义包括 “一流的投资企业、管理手段、管理团队”。随着公司的发展，到了2007年，公司即将完成“二次创业”第一个五年目标的时候，公司党组根据形势变化和公司发展的需要及时提出了进一步完善公司发展战略的要求，增加了四个战略。也就是说在“一流战略”的基础上增加了区域战略、协同战略、节能环保新能源战略和走出去战略。国投从单纯的以一流为战略的企业，发展成为以一流战略、区域战略、协同战略、节能环保新能源和“走出去”战略“五位一体”的全方位发展的公司，既实现了主业的集中，也实现了发展方式的转变。 [ 2010-10-28 14:35:40 ]
[ 王会生 ] 区域战略，就是选择一些有条件、有潜力并且符合国家规划的一些区域集中投资。目前，公司重点投资于北部湾、渤海湾、海峡西岸、山西、新疆、安徽、四川等区域。我们在海峡西岸经济区的福建莆田建立了上一个上水煤码头，一个200万千瓦的火电站，然后又建了一个吹沙造地的开发区。在北部湾经济区，我们投资了广西的钦州电站和北部湾电站，在海南投资了洋浦港。在新疆，投资建成了年产120万吨的罗布泊钾盐基地一期工程，参与建设了罗布泊到哈密的铁路，开发了哈密的煤炭和伊犁煤电基地和煤电化基地。在山西，我们在晋中、晋北、晋南投资了多家煤矿和电厂，并且规划建设煤化工项目。
再说协同战略。国投的煤、电、路、港、航方面的投资业务形成了产业链，产生了协同效应，有效地规避了风险。我们还通过煤炭的集中采购、资金的集中管理、集中融资、人员的集中分配大大提高了效率和效益，降低了成本。 [ 2010-10-28 14:41:00 ]
[ 王会生 ] 适应国家转变经济发展方式的要求，我们制定了节能环保新能源战略。根据经济环境的变化，公司在原来业务的基础上，进一步转向水电、风电、核电、太阳能等新能源和清洁能源的开发。目前，清洁能源的比重占到公司发电装机的40%以上。
再一个“走出去”战略。我们公司的“走出去”战略由三部分组成，第一部分就是国际贸易。目前以国投国际贸易公司为平台，它现在已经是国内最大的羊毛进口商，农副产品的进口商。第二是国际合作，以中国成套设备公司为平台，专门搞国际贸易、国际合作、租赁，还有设备进出口，援外、援建的工作。第三是海外直接投资。我们的汽车零部件企业扬州亚普，在印度、澳大利亚、俄罗斯都已经建厂。如今在世界汽车塑料油箱生产商中，已经排在第四位的位置上了。同时我们立足国家的外交政策，立足在俄罗斯、哈萨克斯坦、缅甸等周边国家开发项目。 [ 2010-10-28 14:44:47 ]
[ 主持人 ] 请您介绍国投在投资控股和国有资产保值增值方面的具体做法？ [ 2010-10-28 14:45:05 ]
[ 王会生 ] 我们的主要做法，一是不断调整结构，做大做强主业。坚持“有所为，有所不为”，在并购重组和增量投资时始终不偏离国有经济发展方向，围绕公司的五大战略发展构建实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”的业务架构。着力打造煤电港运产业链，走“资产经营与资本经营”相结合的道路，从战略上最大限度地减少了风险。
二是转变发展方式，实行集约化经营，通过强化经营、创新管理要效益。国投实行母子公司管理体系下集团化、专业化、差异化管理。在扩大规模的同时注重提高资产质量。精打细算，增收节支，过苦子紧日子，提高了企业的生存和竞争能力。
三是坚持以人为本，坚持“为出资人、为社会、为员工”的“三为”企业宗旨。依法经营，诚实守信，发展节能环保、新能源产业，履行社会责任，构造了良好的企业内外发展环境。 [ 2010-10-28 14:51:57 ]
[ 主持人 ] 国投作为国资委国有资产经营平台试点，到目前为止发挥到什么作用？有哪些经验和体会？ [ 2010-10-28 14:52:21 ]
[ 王会生 ] 国投公司于2005年12月被国资委确定为国有资产经营公司试点。为充分发挥国有投资控股公司的独特作用，为国资委搭建国有资产重组和资本运作的平台，国投公司党组高度重视国有资产经营业务的开展，将国有资产经营业务作为国投公司主要业务之一，与实业、金融服务业一起构成国投公司“三足鼎立”的业务框架。国投公司充分利用自身优势，开展国有资产经营业务：一方面发挥投资控股公司独特的功能和手段，履行国有资产经营管理职能，为国资委国有资产结构调整做出贡献；另一方面，对重组企业梳理战略、调整结构、促进其主业发展，与重组企业形成优势互补，完善和补充国投公司自身发展中所需的功能和业务，实现共赢。 [ 2010-10-28 14:55:11 ]
[ 王会生 ] 在国资委的大力支持和指导下，国投公司利用自身在股权管理，持股经营和资产处置等方面的优势，推动了国有资产经营业务的顺利开展。我们的基本作法是，一是成立专门机构，在国投公司党组领导下，公司成立了资产经营工作小组，并在战略发展部设立资产经营处作为小组的办事机构。随着重组并入企业数量的增加，为适应业务发展和企业管理的需要，成立了由国投公司领导班子全体成员和并入企业主要负责人组成的国投资产经营管理委员会，负责对并入企业的发展战略和重大经营管理问题进行决策。委员会下设办公室，负责日常工作。二是建立工作制度和工作流程。国投公司在已有的资产管理规章制度与业务流程体系的基础上，根据国资委国有资产经营试点的具体要求进一步完善建章建制工作。有针对性的制定了《公司国有资产划转业务管理暂行办法》，明确了国有资产划转业务工作流程，按照确定重组目标企业，对重组目标企业分析调研，公司决策，重组申请报批，实施划转，管理对接等流程中的关键环节系统地开展工作。三是创新管理模式，进行差异化管理，确保企业平稳健康发展。
国投公司对重组并入和托管的企业，根据企业具体情况，实事求是地采取不同的管理模式。具体工作要点包括：重组并入企业原则上在一定时间内保持划转企业领导班子、员工队伍、战略、业务等方面的总体稳定。在尽职调查基础上，国投公司总部各职能部门按照公司的业务管理制度和流程，并充分考虑划转企业的实际情况和经营特点，有针对性地制定和实施有利于其发展的管理方式，进行业务对接管理，建立健全工作指导、信息报送、管理监督等渠道。对并入企业的战略和业务进行梳理，在明确业务定位和发展方向的基础上，给予必要支持。对于与国投公司现有业务具有互补性的，要努力发挥协同效应。适时推进并入企业的公司制改造，建立和完善现代企业制度。在相互理解、信任的基础上，加强沟通，推动与并入企业的逐步融合。 [ 2010-10-28 14:59:47 ]
[ 王会生 ] 对于托管企业，以成立托管工作组或派出管理团队的方式对托管企业实施控制。具体工作要点包括：组织力量对托管企业进行全面尽职调查，摸清情况。以化解风险、资产重组和加强企业管理为主要内容开展企业重组脱困工作。研究企业生存和发展问题，推动企业改革。
国投公司经过几年来的工作实践，对开展国有资产经营业务，做好央企重组与托管工作的体会有三点：一是国资委关于推进中央企业布局和结构战略性调整的方针政策十分正确，要坚定不移地加以推进。二是国有资产经营公司试点对于探索和完善国有资产管理体系，搭建国有资产重组和资本运作平台具有重要意义，国有投资公司开展国有资产经营业务具有独特优势。三是出资人的正确领导和决策是做好中央企业重组和托管工作的首要前提，重组和托管的配套政策为开展国有资产经营业务创造了有利条件。 [ 2010-10-28 15:04:21 ]
[ 主持人 ] 请问国投在转变发展方式中有哪些创新？ [ 2010-10-28 15:04:42 ]
[ 王会生 ] 我们在转变发展方式中主要有三大创新，即战略创新、管理创新和技术创新。
前面说到我们在战略上提出了五大战略，实际上也是战略的创新。这里谈谈我们的战略确定的几个考虑。第一是和国家的政策相一致。国投所有战略的调整都是以与国家利益相一致的目标为出发点，国家需要西部大开发，中部崛起，提出要加强边疆建设，反对重复建设，进入节能环保新能源等等，国投都是严格执行。第二，要满足和适应公司自身发展的要求。国家公司既要为国家的战略着想，同时又要有更大的效益，考虑自身发展的需要，才能为国家经济作贡献。第三，要和环境相一致，保护环境。比如我们正在开发的雅砻江上游锦屏一级、二级水电站，为了保护山体的植被不被破坏，打了250公里长的洞子。尽管增加了开发成本，但有效地保护了当地环境。比如说我们的北疆电厂，是国家首批电力行业的循环经济试点项目，实现了发电、海水淡化、制盐、建材、土地节约整理等多种效益。第四，就是和民生相一致，履行社会责任。比如国投中鲁是生产苹果浓缩汁的上市公司，90%以上出口。工厂分布在山东、山西、陕西、河南、云南，辽宁、河北、江苏等几个省，惠及果农100多万人。国投把它扶植上市了，解决了大量的农民工就业，有的农民工成为了骨干，有的还进了高管层。 [ 2010-10-28 15:08:40 ]
[ 王会生 ] 在管理创新方面，公司5次获国家级管理创新成果一等奖。公司自始至终都是在探索当中去创建国家开发投资公司的管理体制。目标只有一条就是做到有效。我们在管理上采取集团化、专业化和差异化的管理。集团化管理，就是站在集团的高度，对全集团的资源进行优化配置，实现集团整体利益最大化。目前，我们采取的电煤集中采购、资金归集、人员集中调配、重大设备或服务集中采购等措施，都取得了比较好的效果，探索出一条适合自身特点、有特色的集团化管理道路。专业化管理，就是从集团公司现阶段的管理实际出发，对标国际一流的投资控股公司，对我们各项管理工作以及所投资的各个业务板块，瞄准行业一流目标，在战略管理、业绩管理、全面预算管理、投资管理、基建管理、生产经营管理、财务管理、人力资源管理、安全生产管理以及信息化和监察审计等各个方面，全面实施专业化管理，促进管理能力和水平的不断提高。第三个就是差异化管理，是指在集团化、专业化管理的前提下，充分考虑实业、金融、资产经营等业务的不同特点和发展规律，充分考虑各细分业务板块的行业差异和所处不同的发展阶段，在实行集团统一的基本管理制度的前提下，对市场化程度高、行业管理特点鲜明的业务板块实施差异化管理，尤其是在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取更加贴近市场化的方法和手段，促进各项资源和要素的优化配置。
再就是技术创新，我们围绕产业化构建科技投入机制，推动了相关行业重大技术突破。公司拥有省部级认定的企业技术中心4家，拥有有效专利87件，其中发明专利22件。2009年，公司承担36项国家级课题，获得4项国家科学技术进步二等奖。 [ 2010-10-28 15:13:36 ]
[ 主持人 ] 请您从国有资本经营角度，谈谈如何看待国有经济和民营经济之间的关系？ [ 2010-10-28 15:17:06 ]
[ 王会生 ] 当前大家对国企、央企都有很多说辞，或者有很多议论。我讲一下我的看法。
第一，所有经济成份在中国的经济发展当中都是不可或缺的，这是互补、互相竞争、互相促进、互相合作的关系。不是这件事我能做，这件事你不能做。因为我们都在中华人民共和国的境内，为了中国奔小康，这是我的一个认识。
第二，纵观世界的经济发展历史，不同国家在不同时期做出了不同地选择。我们国家现在提出来要加强国有经济在基础性、资源性、国计民生这些领域的比重，也是出于国家战略和保障民生的需要。
第三，改革开放30年，我们之所以能发展得这么快，就是因为我们“不折腾、不争论”。我们本着“不折腾、不争论”的要求好不容易上了一个台阶了，又开始折腾又开始争论。所以现在大家没有必要在这个时候计较，你能干这个，我不能干那个。都是中国人，都是为了中国的经济，都是为了上一个台阶、上一个层次，都是为了全国人民奔小康，大的目标应该是一致的。
第四，国有经济和民营经济是相辅相成，互相促进的。以国投为例，我们投资的项目一般都是股份公司，项目的股东方有不少是民营企业，我们的上下游企业中也有民营企业。我们投资获益的同时，也带动了民营经济的发展。 [ 2010-10-28 15:25:15 ]
[ 主持人 ] 国投为什么要发展金融？金融控股平台建设情况如何？ [ 2010-10-28 15:28:32 ]
[ 王会生 ] 我们国家的金融服务业总体是健康的，而且发展的空间和潜力也是非常大的。投资控股公司不同于产业公司，它投资股权，什么股权好就投什么，金融股权当然也不例外。同时，公司投资于金融服务业，还可以实现更好地和实业相配合。
而且，作为一个投资控股公司来说，对金融服务业的投资成效也可以体现公司的能力。拿煤矿企业来说，一年挖多少煤，一吨煤卖多少钱都基本确定。你的能力再增加，你可以增加些利润，但毕竟是有限的。就相当于人跳高一样，你再跳也就能跳过两米二左右，不能再往上跳了。如果你想提高怎么办？上市把你的资产证券化，最大限度的使它在资本市场上增值。这相当于撑竿跳，我跳不过去以后，可以利用一个工具就跳过去了。如果我还想增加怎么办？那你就把这个竹竿变成玻璃钢的，可以打个弯，跳到更高的高度。所以公司上市、金融功能、PE手段等等，就是把你所有企业增值的能力都用到最大，体现出投资控股公司的核心竞争力。
国投的金融服务业主要是以金融、咨询和资产管理为核心。近几年来，我们在保险、信托、基金、担保、财务公司、PE投资上都有了长足的发展，包括银行、证券也都做了比较大的投资。在金融资产的管理上，我们在总部设立了资本经营部，专门负责管理公司的金融资产和资本运作工作，金融控股平台的雏形已经具备。 [ 2010-10-28 15:32:57 ]
[ 主持人 ] 您能不能用一、两句话概括一下国投的核心竞争力在哪儿？ [ 2010-10-28 15:34:23 ]
[ 王会生 ] 论规模，和产业公司相比，国投并不具备太多优势。五大电力公司，每一个资产都在几千亿之上，装机容量有的过亿了；神华、中煤，这些都是老大哥的企业。
我们什么东西是核心竞争力？作为一个投资控股公司，我们是经营股权的，要看到这个股权的价值到底值不值这个钱，有没有这个潜力，这方面就能体现我们的核心竞争力。我认为，发现目标企业，决策投资项目，管理好目标企业，开展资本经营，实现最大限度的资本增值的能力，就是我们的竞争优势。比如能不能在最好的位置上建成一个最好的电厂，能不能抢到这个先机。比如说收购一个企业，能不能看准，如果决策失误，那全盘皆输。如果看得准、管得好，项目的效益、前景、增值潜力都能显现出来，这就是我们的核心竞争力。 [ 2010-10-28 15:37:48 ]
[ 主持人 ] 国投是投资公司，涉及到许多领域，请问王总，您是如何做好对这些企业的投资决策的？是如何管控的？投资风险如何规避？ [ 2010-10-28 15:38:05 ]
[ 王会生 ] 投资决策是投资控股公司的关键流程，决策风险也是投资公司需要重点管控的。国投在投资决策的管控上有一套比较独特、行之有效的流程。我们有一个投资指导原则，首先确定我们在哪些领域能进，进这类企业，必须要达到哪些标准才去考虑。我们所有的子公司要根据发展的目标，比如说港口要发展港口业，电力要发展电厂，特别是要加大水电开发，要根据这些原则方向去找项目。找到项目以后，要按照这些标准去评价，满足了条件的项目才能报到总部。总部决策的流程有这么几个：第一，战略发展部要提出项目是否符合投资指导原则和公司的发展战略？第二，财务部要提出意见，它的经济效益，包括财务价值如何。第三，法律。这件事是否合法合规，有没有瑕疵。第四，经营管理部要提出来，它在经营运行当中要起到什么样的作用。第五，有一个外部的投资委员会。这个投资委员会完全是各个方面的外部专家组成。每一个重大项目最后要拿到这个投资委员会去听取专家意见。我们公司的人不参与投票，但有解释权。这些专家都是每个人提意见，最后举手表决。把这五个独立意见拿到办公会上研究，干还是不干。这套决策最大限度地避免了公司在投资上的随意性，也就是这么多年保证公司投资的项目不走偏路。投资以后，我们在管理上还有一套措施，保证管理有效。 [ 2010-10-28 15:42:12 ]
[ 主持人 ] 国投下面水、电、铁路、煤矿、钾肥、码头，甚至还有基金、物业、羊毛，做的业务很多，是不是会过于散？如何做到有所为、有所不为？ [ 2010-10-28 15:44:10 ]
[ 王会生 ] 和过去相比，国投的业务已经相对比较集中了。我们奉行的叫“有限、相关、多元”，并不是说无限制去发展，也并不是说有效益就干。我们的主营业务由国资委核定的有两个：一是实业投资，如能源、交通、化肥等，二是金融与服务业。实业还是围绕着国家急需的基础性和资源性产业。另外一方面，我们的国有资产经营业务，以及“走出去”业务，也都是本着有限、相关、多元的原则来做。比如说划转过来的中投保公司，增加了金融服务业的能力。中纺物资和中成集团，增加了公司走出去和国际合作的能力。中国电子工程设计院，增加了公司节能环保新能源的技术平台和技术服务平台。 [ 2010-10-28 15:47:08 ]
[ 主持人 ] 国投把“为出资人，为社会，为员工”作为企业宗旨，请您谈谈国投履行社会责任情况。 [ 2010-10-28 15:47:39 ]
[ 王会生 ] “为出资人、为社会、为员工”是国投的企业宗旨。“三为”宗旨充分体现了国投的社会责任。
为出资人就是为国家，国家公司就要投资大项目，解决大问题，发挥大作用，承担政治责任、社会责任和经济责任。
我们以控股的二滩公司为主体，实施雅砻江流域梯级开发，这是国家的战略性资源，国家重点水电基地，也是“西电东送”的骨干电源点。规划21座水电站，总装机容量3000万千瓦。我们建设曹妃甸煤码头共5-15万吨级煤炭泊位10个，年煤炭下水能力1亿吨，有利于进一步完善我国煤炭运输系统布局，满足“西煤东送、北煤南运”运输需求，确保我国煤炭供应和能源安全。国投罗钾一期工程120万吨硫酸钾的投产，加上在建的二期工程有300万吨的产能，缓解了我国钾肥严重依赖进口的局面。水是京津唐地区短缺的资源性产品，京津唐地区淡水资源严重不足。为了解决水这个制约京津唐经济社会发展的瓶颈问题，国投北疆海水淡化水项目一期工程日产20万吨淡化水，投资总额24亿元，目前已经建成投入使用。我们正在规划二期工程，力争达到日产140万吨，为北京市供水，满足城市发展需要。 [ 2010-10-28 15:51:32 ]
[ 王会生 ] 为社会就是增加税收、就业，资源节约、环境友好。公司业务不断发展壮大，为社会提供了大量就业机会。以2009 年为例，公司新增就业16634 人，新建企业及整建制划入5666 人。中国电子工程设计院、中国成套设备进出口（集团）公司、亚普汽车部件有限公司等分别在海外承揽建设工程项目、在海外办厂，创造了海外就业机会。其中，中国成套设备进出口（集团）总公司2009 年在海外承建的26 个项目就吸引派出劳务人员3233 人。并通过在贝宁、多哥、马达加斯加等国租赁经营六家糖联项目，为项目所在国创造直接就业机会近13000 个。
我们坚持绿色投资理念，高度重视环境保护，积极推广节能环保技术，大力推进低温余热发电和电机节能技术产业化应用，加大污染治理力度，努力提高能源使用效率。我们以“减量化、再利用、资源化”为原则，积极发展循环经济，通过加大投资、技术革新和强化内部管理等措施，促进投资企业资源的综合利用和循环利用。高度重视安全生产，不断加大安全生产工作力度，确保员工生命安全和企业生产经营正常运转。致力于全面提升履行企业社会责任的能力和水平，努力实现经济与社会、生态环境相和谐。
为员工就是让员工与企业共同发展。将员工视为企业的黄金资本，努力为员工提供安全健康的生产工作环境，维护员工合法权益，让员工共享企业改革发展成果。我们加强与利益相关方的沟通合作，坚持依法经营，诚实守信，安全环保、和谐共赢的责任理念，开展扶贫援疆和公益捐赠，参与社区建设，履行企业公民责任，促进和谐社会建设。 [ 2010-10-28 15:57:18 ]
[ 主持人 ] 有人说，国投是引领中国投资业的一杆旗，您怎么看待这个评价？ [ 2010-10-28 15:58:57 ]
[ 王会生 ] 说“旗帜”不敢当，只是与兄弟投资公司一道实实在在地做了一些工作，进行一些有益的尝试和探索，形成了独具特色的行业集群。国有投资控股公司是中国投资业的典型代表，国投作为这个行业集群的主要发起者和推动者，通过自己的不断探索、改革和创新形成了一套体现投资特色、促进行业发展的理念和经验，在全国国有投资控股公司中产生了积极的影响，引导和推动中国投资业这个年轻而富有朝气的新生行业一步一个脚印地坚实走向健康发展之路。这种作用主要体现在三个方面：
第一是理论创新，解决国有投资公司发展的理论难。国投成立以来在实践中大胆探索，在理论上不断创新，把自己的经验与教训、探索与创新和大家一起分享，先后多次组织广大国有投资公司进行总结研讨，在不同发展时期、不同发展阶段，形成了针对性的创新成果，解决了国有投资公司发展中的理论难题，为国有投资公司的健康发展做出了贡献。一是创立了充满活力的中国投资业。国投公司成立不久就广泛联系各省市的国有投资公司，在积极争取国家相关部门的支持下，于1995年11月组织发起成立了中国投资协会。二是提出了“阶段性持股”的经营理念。从1995年开始，公司就以培育主业为重点开展了收缩投资战线、处置不良资产、突出主营业务的一系列改革，在取得阶段性成果的基础上，于1998年首次提出了以股权经营为主、提升投资价值的大胆探索，提出国有投资公司的独特优势和作用是“以股权为纽带、以资本经营为特征、以阶段性持股为手段”的经营理念，明确提出了国有投资公司经营的产品是“股权”，积极倡导广大会员单位开展以阶段性持股为核心的股权经营。接着又结合国情，进一步提出了具有特色的“资产经营和资本经营相结合”的经营方针，这是对“阶段性持股”和“股权经营”理念在实践中更充分的诠释。 [ 2010-10-28 16:03:11 ]
[ 王会生 ] 三是开创了投资控股公司的企业模式。在不断检验和丰富“阶段性持股”经营理念的基础上，2003年国投公司又在全行业中率先提出了“投资控股公司”的概念，提出国有投资公司经营理念和组织特征是“投资控股公司”，它既不同于传统的产业公司，也不同于一般的金融投资公司，是一种新型的企业组织模式，是构成中国经济发展的重要要素，是中国经济活动中“灵活的双手”。这只“灵活的手”在投资导向、结构调整和经济振兴中发挥着独特作用。这一论点的提出，得到了广大国有投资公司的响应和实践的认可。四是倡导了“为出资人、为社会、为员工”的“三为”的企业宗旨。2003年，国投公司贯彻“以人为本”的治企理念，提出“为出资人、为社会、为员工”的“三为”企业宗旨。这一理念突出了投资公司承载的社会责任，反映了投资公司经营的价值追求，体现了投资公司以人为本的企业文化。是对国有投资公司长期以来经营和发展的高度概括，得到了全国大多数国有投资公司的广泛认同。
第二是实践探索，解决国有投资公司实践中遇到的共性问题。一是推进了投资体制改革、推进了现代企业制度的实施，促进了国有资产管理体制改革的顺利进行，推进了电力体制改革。二是始终不移地推进机制创新和制度创新。国投提炼中总结出一系列实用有效的管理制度。根据投资控股公司的特点，相继建立实施母子公司管理体制；集团化、专业化、差异化管理模式；科学投资决策流程；风险控制预警体系；考核激励办法；员工职业生涯设计以及“三为”企业文化等一整套符合国有投资公司特点的、比较完备和实用的运营体系。三是始终不移地推进投资公司的健康发展。目前国投委拥有81家会员，截止到2009年底，总资产规模已达20000亿元，利润突破400亿元。国投公司作为这支队伍的排头兵，外抓机遇，内炼苦功，坚持信念，勇于开拓，一直走在行业的前列。 [ 2010-10-28 16:09:59 ]
[ 主持人 ] 公司在新能源投资方面有哪些考虑？ [ 2010-10-28 16:10:21 ]
[ 王会生 ] 随着经济的发展，对能源的需求也越来越大。资源的稀缺性和环境的压力迫使我们要加大在新能源的投资，在国际和国内都是这种趋势，国家为此制定了到2020年非化石能源消费比重达到15%的目标。国投近几年在原来的基础上，进一步加大了在风电、光伏发电、核电、生物质能源等新能源的投资，并积极发展水电、绿色煤电等清洁能源。同时，公司还将以节能减排为重点，全力推行清洁生产，大力研发推广节能环保新技术，开展自主知识产权的节能环保技术的产业化应用。
目前，我们参与建设的酒泉千万千瓦级风电基地一期工程3个风电项目中的两个已开工建设，一个风电场已建成投产。未来2-3年内，国投将在光照资源和建设条件最好的西北地区布局太阳能光伏电站，建设宁夏石嘴山、甘肃敦煌10兆瓦光伏并网发电项目,青海格尔木200兆瓦大型光伏并网电站，一期20兆瓦工程。目前，投资10多亿的三个生物燃料项目进入可研阶段；我们参股建设了辽宁葫芦岛核电项目，在江西、甘肃两个核电项目正在开展前期工作；国家电力行业第一批循环经济试点项目天津北疆电厂一期工程2×100万超超临界燃煤发电机组已经建成投产，将继续展开二期建设；在煤电清洁技术发电领域，参股的天津绿色煤电公司25万千瓦项目已正式开工。 [ 2010-10-28 16:16:13 ]
[ 主持人 ] 请您展望一下公司的未来。 [ 2010-10-28 16:16:28 ]
[ 王会生 ] 国投成立十五年，前七年是打生存的基础；从2003年开始的二次创业则是打发展的基础。国投的目标是成为国际一流的投资控股公司。未来，我们将继续向着这个目标努力。
未来几年，国投的区域战略、协同战略、节能环保新能源战略和走出去战略将取得明显成效。作为投资控股公司，公司资本经营与资产经营相结合的特征更加明显。在建的雅砻江流域的几个梯级水电站将陆续投产发电，到2015年二滩的水电装机将达到近1500万千瓦，比现在增加1140万瓦。国投罗钾300万吨产能将全面建成，大大缓解我国的钾肥依赖进口的状况，同时创造更多的效益。国投北疆将建成4×100万千瓦的火电站，成为华北电网的骨干电厂。国投新集的产能继续扩大，成为国家重要的能源基地。国投曹妃甸、国投京唐港煤码头将发挥重要的北方煤炭下水码头的作用，公司煤电港运业务形成一条有效的产业链。公司的风电、光伏发电、核电、水力发电使清洁能源的比重占到60%以上。在新疆、山西、河南、渤海湾、北部湾、海峡西岸，公司的投资项目相互协同，形成集群效应。公司的金融服务业务得到快速发展，金融控股平台搭建完成，形成“三足鼎立”中的重要一足，支撑公司的持续发展。
根据测算，到2012年，国投的发展将跃上一个新的台阶。资产规模达到3000亿元，利润总额达到100亿元。随着公司资产、利润和效益进一步提升，国投必将成为一家在市场上有竞争力，在社会上受到广泛尊重，在员工心目中引以为自豪的大公司。 [ 2010-10-28 16:24:27 ]
[ 主持人 ] 由于时间关系，我们今天的访谈就到此结束，感谢王董做客国资委网站！ [ 2010-10-28 16:25:24 ]
[ 王会生 ] 感谢国资委网站和新华网提供的这么一个机会，也感谢广大网友对国投的厚爱和关注！再见！ [ 2010-10-28 16:25:48 ]
