访谈实况
主持人： 各位网友大家好，欢迎登陆国务院国资委网站，这里是国企改革发展30年系列高端访。今天我们有幸请到华侨城集团公司总经理任克雷先生作为第七辑的访谈嘉宾。下面先请任总和广大网友先打个招呼。 [2009-01-09 13:59:21]
任克雷： 各位网友大家好! [2009-01-09 13:59:21]
主持人： 提起华侨城我想很多网友都会想起欢乐谷，那么先请任总回顾一下华侨城二十三年的成长历史？ [2009-01-09 14:07:31]
任克雷： 华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。成立二十多年以来，由深圳湾畔的一片滩涂起步，发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团，培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务。华侨城集团公司长期致力于发展有中国特色的文化产业集群，将塑造成为中国最具创想文化和影响力的企业，并通过独特的创想文化致力于提升中国人的生活品质。旗下拥有华侨城控股（SZ000069）、华侨城（亚洲）控股（3366.HK）、康佳集团（SZ000016）三家境内外上市公司以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、波托菲诺、新浦江城、何香凝美术馆 、OCT-LOFT创意文化园、华夏艺术中心 、长江三峡旅游、华侨城大酒店、威尼斯酒店、茵特拉根华侨城大酒店、城市客栈等一系列著名的企业和产品品牌。是少数几个连续六年入选中国企业500强的企业之一。与此同时，随着深圳东部华侨城、北京华侨城、成都华侨城以及上海华侨城等多个大型综合性旅游项目和高尚居住社区的先后投资建设，华侨城集团全国发展的战略布局已经形成。 [2009-01-09 14:07:31]
主持人： 刚才从您的回答里我们了解到华侨城的几大主业，那么请您用数字来进一步说明这几大主业在集团的地位？ [2009-01-09 14:09:48]
任克雷： 华侨城集团是一个业务多元化的企业集团，旅游、地产和消费电子三大主营业务之间有关联和互补的关系。华侨城旅游业拥有中国规模最大、运营最成功的主题公园群落和主题酒店群落，为集团带来了广泛的社会影响力和知名度，也为集团业务发展贡献了充裕的现金流以及旅游文化产业对于华侨城品牌价值的提升；华侨城创造的“旅游加地产”成片开发互动发展模式，成为深圳和全国的城市规划建设以及房地产业成功的典范，是集团利润和效益的重要来源；以消费电子为主业的康佳的主要贡献是企业规模。华侨城控股和香港华侨城则是集团业务发展中重要的海内外资本平台。 [2009-01-09 14:09:48]
主持人： 刚才任总谈到了几大主业经过不断的改革发展取得了今天的成绩，那么，华侨城经过二十三年的发展，有哪些成功的经验与网友们分享呢？有什么东西是你们始终坚持做的。 [2009-01-09 14:23:42]
任克雷： 这个题目很好，对企业总结并不容易。企业人希望把每一件事情都做得非常好，在总结的过程中就要拔高，或者把领军人物神化，实际上反而把它的问题掩盖了。深圳市原来一批有名的大企业现在都没有了。二十年前，像三九、赛格、特发、南油、深圳石化，在深圳属于前十名的大企业。这些国有企业现在都没有了，存活下来的国有企业包括能源集团、水务集团、燃气集团、机场公司、地铁公司，都不是竞争领域和高新技术领域的企业，全是垄断性的企业，而且成为这个城市国有企业的中坚和利润贡献大户。而像电子类、计算机、通讯领域的国有大企业基本上不存在，企业格局发生了很大的变化。如果你们了解了华侨城，肯定会发现华侨城有它自己能够生存发展的特点。比较幸运的是，我不是这个企业的创始人。一个企业如果由创始人来做，发展到今天，在解决企业接班人问题的时候会有一道坎。华侨城比较顺利，我是第二代领导人，不是第一任。我当时接手这个企业的时候，她就是一个好企业。当时锦绣中华已经建起来了，民俗村已经开业了，在社会上反响也不错，康佳也开始爬坡往上走，地产刚刚开始。接手一个好企业其实与接手一个坏企业一样也有风险。有时候坏企业接手后，一转变可能就变成好企业。马蔚华也是第二代企业领导人，接手的也是一个好企业。但是任正非、马明哲、王石都是第一代企业创始人。 [2009-01-09 14:23:42]
任克雷： 华侨城还有一个特点，它不是深圳市的国有企业，当时属于国务院侨办。总结来看，属于中央的国有企业在深圳发展得比较好。华侨城原来是侨办的，蛇口工业区原来是交通部的，核电集团一直是属于广东省核工业集团，中兴也是中央企业的二级企业。万科实际上的大股东原来是深圳市，现在第一大股东是华润。现在垄断深圳房地产业的主要企业像万科、招商地产、华侨城地产、中海地产，都是中央企业在深圳的机构，这也有一个很有意思的事。为什么地方的国有企业都倒了，而中央的国有企业在深圳还在迅速发展，并且发展都不错，这也是一个课题。世界深圳改革开放很成功。而且作为改革的孵化器——蛇口工业区，平安集团、招商银行都是从那出来的。我们曾经跟经贸部在澳门的窗口企业-南光集团进行经验交流，当时我讲了华侨城发展的几条感受，在这里我也把我们做的事情向大家反映，不一定是经验。第一，华侨城在选择主营业务方面做得比较早。1993年我来到华侨城，1994年开始我们做了一个全面的调查研究，对当时华侨城下属110个企业做了全面的摸底。这110个企业涵盖30多个行业，纺织、印染、玩具、自行车、照相机应有尽有。当时的调研报告显示，这些企业占华侨城资源的七八成，但是只贡献了总营业额和利润的百分之十几，另外百分之七、八十都是出自其他的几个行业，包括康佳、旅游和地产。当时我们团队做的一个决策是，一定要把所有的资源集中到我们认为未来有发展潜力和现在已经做得占了集团主要的业务和利润的产业上去。如果我们没有控股的企业，就争取控股，把它做大。想退出的我们通过各种方式退出，收回资金。想占领的，比如我们当时想控股康佳，想控股华力纸包装，我们就把外方的股权收回来，成为华侨城绝对控股的企业。如果它现在有盈利，但是未来没有发展前景，我们就下决心把它干掉。 [2009-01-09 14:23:42]
任克雷： 从1994年开始，1995、1996、1997三年做这个事，这三年当时叫关停并转。我觉得这个事情意义非常重大。后来，2004年前后有一次在中央企业开会，当时国资委刚刚成立，就提出每个企业确定自己的主业，大体上要保持三个主业。华侨城在国资委成立七八年前就开始做这种工作。所以效果非常好，因为我们选的这几个行业，当时认为在中国未来的十年、二十年、三十年都是蒸蒸日上的行业。一是旅游业。当时华侨城已经有锦绣中华、民俗村和世界之窗，而且经济效益和社会影响力都非常好，所以我们认为中国未来一定会成为世界的旅游大国，中国的旅游业一定是未来快速发展的行业，现在的结果证明我们选对了。二是地产业。我们认为房地产业也是中国未来很好的产业。当时国务院确定房地产业和汽车行业一样作为国家的支柱产业。当年华侨城虽然是小试牛刀，但是效果非常好。还有电子业。当时康佳在华侨城的份量比现在大得多。在90年代中期，无论利润、销售都是第一位。我们很注重这一方面。当年韦尔奇的书在集团上下产生一定影响。他的战略是，要做就做这个行业的前三名，如果不能进入前三名就退出。当时我们的一个指导思想是，华侨城旅游业一定要在中国做第一。到今天，去年华侨城主题公园接待人数是1350万人次，在国内第一，华侨城在主题公园行业已经是老大。康佳的历史比华侨城集团还早三年。历史上这块地是华侨农场，华侨农场里有很多来料加工的企业，其中的光明电子厂就是康佳的前身。这些来料加工企业在华侨城集团成立的时候，做了一个国有资产的转移，都打包由华侨城来控股。在这些年中，康佳风风雨雨中有上有下，与长虹、TCL互有上下，但康佳在行业中总是排在前三名。根据中怡康的调研，康佳的城市市场占有率连续若干年保持第一。而地产属于区域性很强的产业，华侨城地产在深圳市按利润排名名列前茅。回顾总结，我们当初对产业的定位是有效的，这是一个基础性的工作。第二，华侨城在管理体制上发生了变化。华侨城成立之初，当时中央各个部门在深圳都有企业。成片开发项目包括交通部的蛇口工业区。华侨城当时是模仿蛇口工业区模式，在原来华侨农场的基础上隔出一块4.8平方公里的片区，在体制上具有行政色彩，类似行政开发区，名称就叫华侨城建设指挥部，由深圳市政府授予华侨城部分行政权力，包括规划的权力，人事的权力，投资的权力等。 [2009-01-09 14:23:42]
主持人： 当时深圳市认可吗？ [2009-01-09 14:31:01]
任克雷： 认可。这也是博弈谈判的结果。建华侨城的时候是两块牌子，建设指挥部和经济发展总公司，虽然当时深圳不是非常支持这种“城中城”的模式，但是现在来看，“城中城”的效果非常好，从规划到建设都很成功。两块牌子在发展中也遇到了很多问题，从政府获得的权限越来越少，企业在发展中又更多地希望走行政的方式，包括工资都是靠公务员序列，与政府公务员划等号。当这种模式发展到一定的阶段问题就会越明显。华侨城这个区域现在已经形成了自己主导发展的企业群。如果像一般开发区那样去靠招商引资，当这个4.8平方公里的土地用完了以后，我们去搞什么？因此，当初我们就决定按照企业的模式发展，不能在一个行政开发区下面挂很多属于开发区的小企业，而合资企业又是外商控制，靠土地去经营开发区。我们反过来，由企业自身去拥有开发区，开发区的主要企业应该由我们掌控，我们来发展。我们企业的事业应该是面向全国的市场，而不是这4.8平方公里。我们就是华侨城集团，应该取消行政这块牌子，应该回归企业行为，我们所有的员工就是拿企业的工资。解决员工的居住应该让员工到市场去买房子，而不是跟政府公务员一样是享受福利房微利房。1994年以后，这个问题解决了，使华侨城真正地能跟别的企业在一样的条件下去竞争，而不是像过去那样，行政加企业。华侨城的行政权力越来越少了，到现在行政权力完全没有了。不过，因为华侨城集团在这个区域管理的模式带来很好的效果，政府把有些权力，比如城市管理，就委托华侨城继续做。你看到华侨城里头没有警察。这里的交通管理、城区的管理、城区的规划、城区的绿化统统委托华侨城来做。 [2009-01-09 14:31:01]
主持人： 你们也有城管大队？ [2009-01-09 14:38:56]
任克雷： 是的。除了城市管理的职能以外，属于政府的我们全都还给了政府，我们把小学、中学都交给了政府。而中小学原来是我们投入、管理、任命、招聘老师。我们现在只保留了一个华侨城医院。这一点应该是在全国开发区里面没有的，像华侨城这样搞开发区一定能长久发展。否则就是卖土地搞城市发展，或者是搞房地产。这是华侨城一个很重要的变化，我们由一个“地主”变成了一个“资本家”，我们去用所拥有的企业去发展壮大，而不是靠地租获取利益。所以，华侨城的特点是4.8平方公里的区域里只有一个房地产开发公司。南油22平方公里，有6个房地产开发公司，产生很多矛盾。其次，我们的4.8平方公里土地没有卖掉一寸，全部属于华侨城集团，当然商品房除外。我们没有企业行为上的卖地。其他的开发区都没有做到这一点，他们的土地有的卖了，有的投到合资企业中去。我们没有这样去做，所以华侨城留下了一个非常好的资源。这个4.8平方公里的土地，以23年前滩涂的土地价值，和现在市中心区域这么好的一块土地价值是不可比的。而且成片开发是由一个企业做。而这个企业是一个什么样的企业呢？不急功近利，而且有发展节奏。有科学的发展规划，有很严格的发展步骤。所以它的土地资源留下的非常多，到目前为止我觉得应该是值得表扬的。波托菲诺项目的第一步，是平整土地，不建房子，先做环境，做绿化工程花了四千万。原深圳市委书记李灏来参观的时候，我告诉他这块地的蓝图规划。他当时非常惊讶，说没有想到在市中心还能留下这么多没有动的、仅仅是绿化好的土地。如果当时不是成片开发模式，而是由政府拍地的话就没有今天的华侨城，如果由民营企业来做，也没有今天的华侨城，这应该是华侨城对深圳一个非常重要的贡献。 [2009-01-09 14:38:56]
任克雷： 华侨城对规划的重视历来已久。1985年，全国开发区都在搞三通一平，现在的罗湖区也是用炸山才搞出市政府的片区，这在当时是有争议的。改革开放最有名的镜头就是蛇口炸山。当时蛇口附近的山很漂亮，海岸线也很漂亮，为了做工业区，搞港口，搞工业，把山都炸平了。华侨城没有像蛇口一样做，而是请了当时在荷兰长大又加入新加坡的一个城建规划师来设计规划这4.8平方公里，引入了现在也不落后的、很人性化的一些建设和规划的思想。这个城区当时划分为海景区、湖景区和山景区。所有的山头、坡地、湖面都保留，不是炸平。道路是围绕这些高低不平的地势来做，而且华侨城的路当时就没有十字路口，只有丁字路口。城区道路都弯弯曲曲。很多人建议应该把路拓宽。我们还是保留了这些弯弯曲曲的路，因此车在这里开不快。这是一种很人性化的设计，不希望城市交通干线通过这里，而目的地是华侨城的人才能顺利进入这个城区。这个规划是1986年完成的，到现在只修编过两次，而且两次都是局部调整，大的格局都没有动。我们虽然不是政府，但是华侨城有一个规矩，任何人不能够轻易动规划。每次调整规划，我们都要开专家研讨会，请交通、城管、绿化的专家来提意见，能不能动，动了好不好，最后才上报到最高决策层，而决策层常常是尊重专家的意见，而不是拍脑袋决定，这个地方要做什么。有的时候，因为我们也是企业，地产公司会告诉说，这个地段最值钱，应该做一个楼盘，但是我们非常清醒，宁可少几个亿的利润，这个地方不能做，因而留下了。 [2009-01-09 14:38:56]
任克雷： 当你们接触我们的中层，或者是高层人员，大家一谈到规划的时候好像都是学规划专业的，对规划有一种偏爱。三年前，深圳市把六个区的区长区委书记到这里开现场会，学习华侨城作为一个企业的城市规划。现在很多本省外省的省市领导到华侨城来，不是学华侨城的企业发展，而是学华侨城的规划，这很有意思。有的市长说，我现在发现了，华侨城实际上是一个城市开发商，不仅仅是一个房地产开发商，也不仅仅是做工业。华侨城做城市开发的理念很现代。华侨城生态广场是1999年做的，请艾菲尔铁塔设计师的孙子，一个法国设计师的团队做的规划。生态广场下面是停车场，上面是绿化。到现在已经有9年了，所有的政治局的老常委都来过，到深圳要看好多地方，比如华为，最后要看华侨城的生态广场，因为特别人性化。建生态广场不是为了卖房子，而是旁边的房子盖好以后，才在房子中间做这样一个生态广场。通常，房地产公司会选择在这个地方建楼房，但是卖掉以后就永远失去了这个地方。而我们把这个生态广场留下了，给深圳留下一个漂亮的绿地。华侨城在全国率先修建了第一条城市自行车道，像这样跟城市规划发展相联系的项目，只有华侨城做了，而且很有冲击力和引领的作用。 [2009-01-09 14:38:56]
主持人： 您刚才讲了两个如果，一个如果是由政府拍卖土地，而不是企业来运营，就没有今天的华侨城。这个我明白了。还有一个如果是，让民营企业去做也没有今天的华侨城。为什么？ [2009-01-09 14:43:03]
任克雷： 第二个如果的意思是，如果由现在的民营企业去做，做不了；若干年以后的民营企业可能有这样的实力或者也有这样的团队来做是可以的。现在的民营企业还没有做到这样的事情。现在找不到这样的案例，企业能够花这么多的资源来做这些本来应该是市长做的事情。但却很有市场效果，对整个这个城区的繁荣，包括房价都有益处。我不知道你们手头有没有这里的案例，我没有发现。 [2009-01-09 14:43:03]
主持人： 这个是什么原因呢？是实力？还是民营企业的本性就不可能这么考虑问题？ [2009-01-09 14:52:16]
任克雷： 一个是实力，也有企业目标的因素，就是说企业如何定位自己，是什么样的企业理想，要做什么样的事情。第二，这是一个文化和素质不断养成的过程。现在很多从国外回来的企业领导人会有这样的一个诉求，会做这样的事情。但是十年前没有。第三，华侨城在发展过程中遇到的一个很重要的问题是产品的创新能力。华侨城是搞旅游的。实际上到了1994年、1995年的时候，我们还非常困惑，主题公园再往下发展做什么？我们当时有一点不知所措，不知道怎么办。在锦绣中华、民俗村和世界之窗完成以后，我们原来大体上是想三年以后有一个新园区的开发。但是到了1996年、1997年，还是没有摸索到一个新产品的思路。在长沙克隆了世界之窗项目，但效果不理想。当时我们想，一定要开发新的旅游主流产品，强化华侨城在旅游方面的竞争力。我们到世界各地去参观学习，从欧洲、北美到东南亚。最后发现，受欢迎的产品，就是类似欢乐谷这样的产品。因为当时在世界上，小人国类的产品已经为数不多了，荷兰和印度尼西亚都搞过一个，引入中国后就做火了。但到了十年以后，从1989年到90年代后期就冷下来了，因为出国的人也多了，旅游的人也多了，到底做什么产品？我们无数次去看迪斯尼，去看环球，去看华纳兄弟，发现方向无非是，一个向更现代的影视制作发展，一个是靠有故事包装的器械游玩项目发展。根据中国的市场状况，要投影视方面要有巨大的投资。所以华侨城的决策层和研发人员一起讨论开发新的产品，欢乐谷的思路浮出水面。深圳欢乐谷从一期到二期，规模扩大，效果渐显。二期开了以后证明欢乐谷这个产品是可以在未来国内市场上推出的。找到了欢乐谷这个产品，是华侨城旅游中非常重要的一个节点。否则，现在区外发展的项目北京、上海、成都，会不知道做什么。不会去做世界之窗，虽然当时很多省市希望我们继续克隆世界之窗。 [2009-01-09 14:52:16]
主持人： 欢乐谷和一般的旅游产品相比，它的产品特性在哪？ [2009-01-09 14:55:23]
任克雷： 欢乐谷是游乐设备为主的公园，但不是有些城市的游乐园一样完全的设备，它是把迪斯尼的故事线和大型设备揉在一起，表现一种文化，讲一个历史故事，以带文化色彩的包装来推出。 [2009-01-09 14:55:23]
主持人： 这个文化是中国的文化？ [2009-01-09 14:57:03]
任克雷： 中外文化都可以，没有限制。比如欢乐谷里有香格里拉区，是完全中国文化的保留区，有一个玛雅区，是南美文化。成都欢乐谷要做一个巴蜀文化的区域，跟当地文化有关系，在上海欢乐谷可能做一个老上海的街景。 [2009-01-09 14:57:03]
主持人： 华侨城企业是大集团，跨行业跨区域发展，下面那些企业怎么管呢？ [2009-01-09 15:11:53]
任克雷： 我们的监管问题一开始没有这么复杂，起初华侨城只是在深圳做事，地产、旅游业、康佳都在这个区域。华侨城现在变成一个全国性的企业，就有监管的问题。第一，华侨城是把不同的产业放在一起做，行业间的工资水准是不一样的。集团要把这糅在一起，就要选择一个大家都能接受的工资标准和奖励的方式。所以华侨城在这个过程中为了提高自己的管理能力，先后几次外请咨询公司来做华侨城的监控和管理流程，包括组织架构、薪酬分配方式。第一次先请的国内的专家做《华侨城宪章》，从华侨城的愿景、华侨城的理念和华侨城在国有企业中如何推进改革，做了一个规章。其中比较显著地提出一定要在产权方面往前推进，要重视产权革命的重要性。第二，在知识方面对企业有贡献的人享受企业的盈利。第三，当时提出华侨城要成为名牌企业的孵化器，产生一个吸引人才的机制。制订《华侨城宪章》在国有企业里非常冒进。华为搞《华为基本法》，鞍钢有《鞍钢宪法》，除此之外，我们当时在国有企业里面第一个做企业纲领，反响非常大。到了90年代末，2000年以后，我们发现国内的咨询在某些方面跟国际上的差距还很大，缺乏操作性。我们考虑直接请国外一流的咨询公司来给华侨城做顾问，设计华侨城的组织架构、发展战略和各种监控的手段。康佳请了麦肯锡。华侨城在2000年请了科尔尼，从对华侨城未来规划的评审到组织架构的设计，到薪酬体系做了较为完整的方案。当时我们的基本想法是，国有企业的改革与其小步慢跑，不如一步到位。但是美国公司做的框架又要跟国有企业的东西糅在一起，我们必须要有党委，要有纪委，要有监察，要有工会、团委，所以我们做的组织结构，国有企业没有，外国公司也没有，就华侨城有。我们把称谓都改了，当时我的称谓，任命是总经理，后来变成CEO，我们当时的党委副书记兼纪委书记，名字对上对内叫纪委书记，对外叫首席文化官。全国第一个首席文化官是华侨城设计的，现在栾倩就是这个职务，分管企业文化工作。 [2009-01-09 15:11:53]
任克雷： 我们的企业文化常常是党团工会的事情，而党团工会在原来的体制中是归党委管，首席文化官就冲破了原来党委的架构，又跟行政有联系。我们的工资序列也是重新设计的，但是在最后选择的时候没有完全按照科尔尼方案推进。当时给我设计的年薪（工资加奖金）是180万，我们当时取了一个零头要80万，这已经是比我原来的工资涨了很多。华侨城归国资委管以后，在国资委企业系里，华侨城是小企业，在特区本来工资就高，我们算是国资委当中收入高的档次，这几年我们是拉回国资委要求的平均线，我和我的班子成员在每年经济效益较大增长的情况下连续三年降薪。到了2006年，因为华侨城要做北京、上海的区外大项目。我们遇到的问题是对区外项目怎么管理？我们派出的不同人员的工资和奖金怎么协调？我们重新把科尔尼请回来做评估，哪些做到了，哪些没有做到，现在问题是什么，着重在管控方面为华侨城做了新的设计，包括财务的管控流程，审计的管控流程和战略发展的管控流程。而且在2000年时，华侨城就在架构上向国际企业靠拢。科尔尼告诉我们，国际大公司最重要两个部门，一个是战略发展部，一个是审计部，总监的工资要高过于其他部门。而且在整个组织架构中要有业务部门和支持部门。业务部门的工资要高于支持部门，我们当时的架构就是这么做的，也很多不同意见。党办主任、城管处的同事说，我们为什么比财务、审计要低？但我们还是坚持这么做。华侨城的审计被认为是当时最高工资的部门之一。华侨城的审计部不仅做财务审计，而且转向管理审计，所以我们现在的审计部不同于一般企业的审计部，我们的审计部有点像党校，到党校学习回来就可以重用，我们的企业骨干要到审计部门工作半年，一年之后才到大项目任职，让他对整个企业有全貌了解。所以，聘请对跨国公司业务非常熟悉的咨询公司做国有企业咨询，对国有企业的改革是一个推动。去年我们又请了合益公司，合益是专搞人力资源的，重新设计华侨城关键岗位的设定和关键岗位人才的选拔机制，为我们做了一个新的方案。那么，请对跨国公司方面有经验的咨询公司来推进企业的改革也是我们这些年的一个做法。 [2009-01-09 15:11:53]
主持人： 我们了解了华侨城集团对下属跨行业跨区域发展的企业是如何管理的，那么，对于企业的领导层又是如何管理的呢？ [2009-01-09 15:25:51]
任克雷： 因为特区的国有企业本质上跟内地的国有企业是不同的，成立之时就赶上了改革开放的大形势，在用工制度等很多方面已经是市场化。华侨城企业只有9个人是国资委管理的，其他全都是聘任，完全市场化。华侨城的经验应当加上一条，就是企业主要负责人的稳定以及主要负责人本身的战略能力，以及把战略变成一个组织的立即行动的动员力，管理学上叫做领导力。这个领导力也是华侨城成功的关键要素之一。这个方面没有什么可更多谈的，搞企业的人都了解。应该说，我本人赶上了一个好的时候，赶上了一个好的机会，赶上了一个好的企业，所以说才能够有这样的一个稳定性。30年改革开放的全过程我都参加了，而且在这里面感觉收获非常之大。回忆起来，在北京工作的十年，在国家经委研究室和领导人身边工作的四、五年，对我了解国家宏观经济发展、国有企业现状、问题很有帮助，终身受益，对后来到企业也是一个宝贵的基础。我觉得很幸运，从北京又进到特区，经历了特区改革和发展的重要时期，包括特区证券市场的建立，从开始筹划到股票上市，到股票事件风波。特别是经历了邓小平南巡的全过程，因为我做秘书长负责整个在深圳南巡期间的接待。市委市政府让我牵头写了一个报告，就是深圳追赶四小龙的报告，《跨世纪的抉择》。这个报告出来以后，在市委常委会一次审议就过了，现在看还是很有突破力，包括一线、二线的问题，包括深圳产业结构调整的问题。那个报告成为深圳市人大的一个文件，作为深圳的一个指导性的规划。 [2009-01-09 15:25:51]
任克雷： 所以经历对我到华侨城来是做了很好的铺垫，一个是对国有企业的了解，一个是到国外办企业的学习，第三是对改革开放前沿的区域规划、区域发展的体验。我刚到华侨城后，1994、1995两年，实事求是地讲属于发懵阶段，不知道怎么去搞企业。比如当时领导希望我们多上像康佳这样的工业企业，但是华侨城已经是市中心了，再上大的工业企业很难办。那两年就是在谈判大项目，看能否吸引大的工业项目进入华侨城。两年之后才终于体会到，与其再吸引几个大的类似康佳这样的企业，为什么不把康佳本身搞成2、3个大企业？为什么不把旅游本身都捏合在一起上市搞大？那个时候才开始有感觉，自己知道应该怎么做，该找什么人谈判，跟谁合作。不像一开始，1994、1995年来者不拒，当时曾经想搞集装箱，搞汽车发动机，甚至想过华侨城可不可以搞快餐的纸包装盒，基本上没有感觉，白费了很多功夫。两年以后才知道应该做什么。说起来就这么简单，终于走过来了，现在已经进入到第十五个年头。 [2009-01-09 15:25:51]
主持人： 那两年后做的第一件最重要的事情是什么？ [2009-01-09 15:29:48]
任克雷： 就是产业的结构调整和规模化，当时我们已经很清醒。我们做了华侨城现有企业的全面调研，结论是只有抓大放小才能发展壮大。我的同事们都记得，照相机厂的总经理来找我，非常不高兴，说手心手背都是肉，为什么要把我砍掉？你再给我200万，我可以让企业收支平衡。我说，能不能给你一千万，搞成全国最大的照相机厂，他就不说话，自己都没有信心，只能是维持。我就说砍掉，当时这个决定是非常坚决的，包括整个班子。当时我来了以后确实有一股冲动想改变现状，集团总部的干部连续三年全部解聘，然后重新根据大家的业绩和各方面因素上岗，领导任命总监和副总监。总监和副总监任命自己部门的干部。三年以后，华侨城的中层干部全部都成了年轻人，学历也高了。我们现在的主要领导都是那个时候慢慢成长起来的。十多年前培养的干部，十年以后现在在挑大梁，所以我们现在要招70后的人才，进入到华侨城的经营管理团队。 [2009-01-09 15:29:48]
主持人： 从您办企业的经验来看，一个企业要想走上轨道之后腾飞，需要的基础性和其他的因素是什么？ [2009-01-09 15:38:45]
任克雷： 基础性的东西就是框架。框架定了以后，这个内容就是产品。先定框架再定产品。有的企业有好产品但没有好框架也走不长，但是光有框架没有产品，就没有支持利润发展的空间。现在有的企业太注意框架了，有的企业又只注重产品。这两方面应该是结合在一起。在国有企业里做框架有非常大的难处，就是必须成功，另外要去说服主管领导接受。《新周刊》评论中国三十年做企业的人要有很多智慧，这个智慧里就包括很多个人的牺牲。举例，我们这些国有企业的人在深圳做企业，面对的是各级政府官员和市场，我们得靠做事的端正，靠个人的感情去感动别人，让别人理解企业。同时更靠业绩立身。此外，国有大企业的老总有很多难处，要跟海关、银行、税务、工商等部门沟通，面面俱到。 [2009-01-09 15:38:45]
主持人： 您谈到了企业家的智慧和魄力，团队的魄力和智慧，这两个实际上也是相辅相成。要靠领导班子，要讲团队的智慧；领导集体要能听取吸纳团队的各种意见。同时，领导集团本身就是一个积极的、好学的、对新事物有兴趣的团体，上下才能够连在一起。那么企业领导起的作用都是哪些作用？如何培养团队？整个企业的氛围和精神怎么培养？谁都希望有这么好的一个团队，这么好的氛围，但这是通过很多细致的工作，一天一天慢慢积累形成的，那到底怎么形成的？请您谈一下。 [2009-01-09 15:43:40]
任克雷： 首先作为团队的领导，要有一个理想，要给企业一个愿景，而且让大家觉得我们是往这个目标走。比如我们提出要做中国最强的旅游集团，我们要做主题酒店的领跑者，这些目标不仅仅要由领导者提出，而且要让各个层面觉得我们确实是往这个方向走，我们也能够去走。一旦向前走了一步，我们团队的每一个员工都会感到自豪。现在当我们说是华侨城的，或在华侨城干过的，大家会用不同的眼光看你，说明我们这方面成功了。他感觉自豪，愿意为这个事业去往前走，去做事情。因此一个企业要有非常明确的目标，并灌输给大家。我们通过各种场合，各种会议，各种文化活动，生日活动，我们的领导人通过讲话，把我们的理念一层一层去告诉大家，上下达成联动，要让大家愿意听并接受，成为自己的目标；同时焕发出员工，们的想象力，来丰满我们的目标。这是第一。第二，一个企业要有一个很好的氛围。这些年，华侨城在民主决策方面有一个很好的氛围。我们从来没有一件大事情说是一个人说了算，而不经过集体讨论的；我们允许有不同意见。我提出来的意见，大家也可以有不同看法，我本身也能够接受不同的看法。如果我觉得他是对的，我就好改变我自己。如果我想不通，我们就把这件事情先放一放，最后达成一致。所以说华侨城做的这些事情是大家集体的决策，不是一个人的决定。这个氛围非常好，形成了企业文化的特点，这是一年、两年、三年、十几年逐渐形成的华侨城文化。慢慢形成的这个文化并不是书本所能反映的，或者说一天就能够完整讲出来的。 [2009-01-09 15:43:40]
主持人： 华侨城集团作为中国主题公园发展的领跑者，又是最新公布的全球旅游景区集团八强。已经在这个领域摸爬滚打20年，您对华侨城旅游的基本评价是什么？未来中国主题公园将出现怎样的格局？ [2009-01-09 16:03:14]
任克雷： 华侨城是把主题公园的规划设计到投资建设，再到经营管理集于一身的大型企业集团，是中国主题公园的开创者，也是目前中国旅游行业第一品牌。从1989年中国第一个现代形式的主题公园锦绣中华开业至今，华侨城接待的游客累计已达1．2亿人次，仅去年一年游客量就有1350万人次，这个数字目前排在中国第一位。这是我要讲的第一点。 第二，华侨城不仅开发主题公园，还在中国的旅游行业中首创开发旅游城。这个旅游城里不仅有主题公园、主题酒店、主题地产、主题商业、主题创业园区，还有居民和文化教育设施。迪斯尼可能会有主题公园、酒店、商业，但在迪斯尼的景区里没有居民，而我们在深圳、北京、成都、上海的旅游城里都会有居民。 第三，华侨城已经成为中国最大的一个旅游文化和大型“秀”的演出公司。现在，华侨城有千个座位以上的大型剧场、剧院10个以上，专业舞蹈演员也有上千人，每天各个景区、剧院都在进行着大型演出。华侨城景区的很多游客同时也是这些演出的观众。在不到20年的时间里，华侨城接待的观众，也就是看演出的人，超过4000万人次。华侨城创造了很多旅游品牌，包括华侨城旅游狂欢节，以及旗下各景区的泼水节、啤酒节、国际魔术节、玛雅狂欢节等，未来，华侨城还可能会创办一个现代音乐节。 第四，华侨城现在是中国主题公园开发商中创新能力最强的一家，有自己的旅游学院，培养研究生和本科生；有策划主题公园的旅游研究院，有培养各层级旅游管理者的旅游讲习所；有两个美术馆，其中一个是国家级的；还有一个很大的创意文化园。如果说华侨城能够成为中国旅游第一品牌，那么这和我们拥有相匹配的开发能力是紧密相连的。温总理最近在视察康佳集团时很赞同一句口号“用创新赢得尊严”，这也是华侨城旅游业多年来的追求。 [2009-01-09 16:03:14]
任克雷： 第五，华侨城成功创造了一种发展主题公园的商业模式。这种商业模式我们叫做旅游和主题地产的结合。我们开发一个综合配套的小城区，用它来支持主题公园的发展。过去，大体上是四年左右时间建设一个主题公园，由于我们找到了这种模式，现在四到五年时间可以同时建设几个主题公园。第六，华侨城实现了主题公园的连锁发展。这种连锁同中国经济的快速发展和旅游的快速需求是连在一起的。目前，这种连锁体现在三个方面：一是城区连锁，旅游城的连锁。我们在北京做旅游城，在上海做旅游城，在成都也做旅游城，甚至在深圳，东部华侨城和集团本部也是一个连锁。二是主题公园连锁。三是主题酒店连锁。华侨城下一个十年，要进一步提高在中国的市场占有率。去年，我们接待的游客是1350万人次，到2010年前后，我们年接待游客希望达到2000万人次，到2018年前后，我们希望发展到3000万人次。对中国主题公园未来的发展我个人是非常看好的。我的判断是，中国将进入到一个大型主题公园发展的新时期。这个时期的特点：一个是中国的民族品牌更接近国际水准，另一个是国际品牌非常希望能进入中国市场。同时，在产品的选择上，大型主题公园会是一个方向。另一个方向是和生态的、自然的、会议展览、休闲、体育相结合的度假区的出现。第三个则是属于接近国际化又有民族特色的大型演艺“秀”的出现。 [2009-01-09 16:03:14]
任克雷： 有几点可以说明：第一，中国经济发展起决定性因素。从中国经济的发展周期来看——我想看得更远，比如50年——过去已经走过的30年可以看作是第一阶段，这30年，经济体制进行了巨大变革，国内经济与世界经济逐渐接轨，经济结构也出现了较大调整，现在，中国国际收支状况良好，拥有巨额外汇储备，财政盈余每年保持快速增长，人民币升值也是锐不可挡，一句话，中国经济的高速发展为未来10年、20年的发展奠定了非常坚实的基础。 第二，旅游业本身。国力的增强，老百姓生活的提高就带动了旅游业的发展。中国旅游业在未来20年，在整个GDP的比重将越来越大，这取决于两点：一，消费结构的变化特别有利于旅游业的发展。二，13亿人口，庞大的富裕起来的人群对旅游文化娱乐的需求。它会表现在两个方面：一个是国内旅游设施亟待提高，另一个是出境游会大幅度增长。这是我依据的第二点。 第三，中国旅游业现状还不能适应中国人的需求。中国真正意义上的主题公园现在只出现在南中国的一小块地方和上海周边。做主题公园的企业在整个广东无非就在深圳和广州这两个地方。长三角地区，上海周边，严格意义上讲，现在还没有一个非常叫好的主题公园。这样，长三角加上珠三角两个中国最发达的地方的主题公园可能还赶不上东京。中国很多著名的城市现在都没有大型主题公园。这是数量上的不足。还有一个质量上的差距，就是中国主题公园与国外的水准还差10年甚至20年。一方面是老百姓中间富裕起来的人群的旺盛需求，一方面是旅游设施还存在着极大的落差，这恰恰给行业创造了一个百年不遇的发展机会。 第四，政府的导向和民间的取向。我观察了多年，我发现现在从中央政府到地方政府，对发展旅游包括大型主题公园是特别积极的。其表现之一是，政府对国际品牌和国内大型旅游企业招商引资的力度是空前的。政府为了吸引这些品牌和企业的加盟，愿意在基础设施上加大投入、给予配合。从民间看，现在无论是国有企业还是民营企业，投资旅游、发展主题公园的积极性也是过去20年没有的；表现之二是，现在的政府常常把一些大型旅游项目的落户与城市规划和建设结合起来，这一点我非常欣赏。 [2009-01-09 16:03:14]
主持人： 您能给我们憧憬一下十年后的华侨城会是一个什么样子呢？ [2009-01-09 16:07:33]
任克雷： 首先它应该是比现在更好，每一代的领导人应该解决他所在的时期遇到的问题。我现在已经快到了临界点，希望我们现在的团队能够很好地把华侨城往前推进，而新选入的将来主事的主要决策者，应该是有业绩的，应该是有理想的。大公司里要有非常大气的人做这件事，能够团结我们的团队。我一直在考虑这件事情，但有时国有企业不一定是以自己能够怎么考虑就能够确定下来，需要有各方面的协调。但是我们希望，华侨城现在已经有了很好的基础，现在华侨城这个班子也是十几年的老班子，我们的骨干都是十几年在这个企业里成长起来的，所以说往前推进是没有问题的。因为华侨城现在的战略已经有了，这个格局现在也有了，我们的商业模式现在已经建造出来了，现在其实未来若干年是华侨城的丰收期。只不过在丰收期要记住两条，第一条，丰收的时候一定不要忘记它的播种，它要有延续性。第二不能为丰收所满足，有时企业大丰收的时候可能就失败了，播种的时候大家还勤勤恳恳，等待着，收割是一种期盼，而期盼的时候，分粮、分地、分房子的时候就容易出问题。 [2009-01-09 16:07:33]
主持人： 这次金融危机给很多企业带来了较大的影响。对于华侨城呢，影响有多大？ [2009-01-09 16:13:33]
任克雷： 2008年全球性金融危机的爆发，总体上讲对集团业务的发展带来了不利的外部环境，但是华侨城的主营业务依然做到稳中有进，稳中有升。比如我们的地产业务和彩电业务在去年都取得了显著增长的销售业绩。华侨城的旅游业务因为海外游客仅占2%,因此金融危机对我们的旅游业务有一定影响，是间接的影响，但不是特别严重。有些团体客户减少了，因此总体上相比去年可能减少了一成的游客量，但因为吸引了大量的中短途的游客，旅游业务仍然做到与2008年相差不大。当然也有些业务受影响比较大，比如我们的纸包装业务因为客户主要是500强的外企以及其他高端客户，因为外企本身的业务下降明显，对纸包装业务造成一定压力；再比如高端酒店业务，据我们分析，高端酒店有两个50%，商务客人占比是50%，外籍人士占比是50%，这部分市场也因为全球经济衰退受到了冲击。就明年而言，对于受影响较大的业务发展前景不太明朗，带来了较大的不确定性。但我们相信，危机中机会也同样存在，我们将通过控制成本、深化服务和开发新产品来应对这次挑战。2009年总的应对策略是，利用华侨城的成都、上海两个新的欢乐谷的开业，以及深圳东部华侨城的全面开业，进一步扩大和提升华侨城在主题公园和旅游地产方面的影响力，通过扩大规模和品牌连锁，来进一步提高在国内市场的绝对占有率和话语权。因为金融危机的影响，2009年世界级的主题公园品牌可能会放缓在中国投资发展的步伐，这对华侨城是一个机会。所以，我们也将2009年定为集团的欢乐谷连锁年和旅游发展年，在危机中寻找机会壮大自己。 [2009-01-09 16:13:33]
主持人： 谢谢任总的介绍。任总，国资委网站从发布您接受访谈的预告以来，网友们对华侨城非常关心，提出了很多的问题。下面就网友提出比较集中的问题做一下解答。有网友问据内部人士透露，深圳房地产的成本大约是2500-3500元/每平米，深圳的房价多少是底？ [2009-01-09 16:15:12]
任克雷： 房地产项目开发成本包括土地成本，建安成本，行政性税费，财务、管理及营销费用等等。由于各企业获取开发地块的时点、价格不同，开发方式不同，深圳房地产企业的开发成本也不同。 [2009-01-09 16:15:12]
主持人： 和讯网编辑问2008年华侨城前三季度业绩净利润同比增长135% ，请问全年的利润预期怎么样？ [2009-01-09 16:17:12]
任克雷： 华侨城A的经营状况一直保持良好的态势。全年盈利情况请关注华侨城A的年度报告。 [2009-01-09 16:17:12]
主持人： 有网友问华侨城在2008年9月18日披露华侨城集团拟在12个月内，累计增持比例不超过公司股份总数的2%（含本次已增持部分），华侨城集团后续回购华侨城A的股票进展如何？ [2009-01-09 16:18:45]
任克雷： 华侨城集团此后进行过增持，目前增持的股份数量尚未达到华侨城A股份总数的2%，集团将按照相关法律法规的要求及时进行信息披露。 [2009-01-09 16:18:45]
主持人： 有网友问华侨城在未来是否会加大房地产主业投资规模的计划？ [2009-01-09 16:20:57]
任克雷： 旅游和房地产都是华侨城的主营业务，“旅游地产”互动发展是华侨城最具竞争力的核心商业发展模式，华侨城会在此基础上，根据行业形势和发展战略制定未来投资计划。 [2009-01-09 16:20:57]
主持人： 有网友问有消息说华侨城集团正紧急融资准备整体上市，请问是否属实？ [2009-01-09 16:24:38]
任克雷： 华侨城A主营业务整体上市的申报材料已上报中国证监会，不存在通过其他方式实现华侨城集团主营业务整体上市的说法。 [2009-01-09 16:24:38]
主持人： 和讯网编辑问今年我国的房地产业不是很景气，对华侨城有没有有影响？全年该公司业绩会怎样？ [2009-01-09 16:27:05]
任克雷： 房地产行业的调整对华侨城的地产业务造成了一定影响，我们也积极采取了应对措施并收到了良好的效果。华侨城A2008年的业绩表现请关注相关公告。 [2009-01-09 16:27:05]
主持人： 有网友问预计，钢铁、石油化工、有色金属下一批将有可能获得国资委注资。华侨城集团获得注资的可能性有多大？ [2009-01-09 16:28:27]
任克雷： 这需要看国资委的统筹安排，我们尚未得到这方面的消息。 [2009-01-09 16:28:27]
主持人： 有网友问在很多企业大量裁员的情况下，国资委李荣融主任要求央企在面对金融危机时力争减薪不裁员。请问华侨城近期有裁员或者降薪的计划吗？ [2009-01-09 16:30:28]
任克雷： 作为中央企业的一员，华侨城将从企业实际情况出发，积极响应国资委号召。还要指出的是：就全集团08、09年几个重点旅游项目陆续开业，以及电子、包装等区外生产基地的建成，预计可新增就业岗位近一万个。 [2009-01-09 16:30:28]
主持人： 有网友问公开资料显示,华侨城集团与华侨城A签署的国有产权转让协议内容为,将集团旗下所有业务除康佳集团股份有限公司外,悉数转予华侨城,该方案具体涉及华侨城集团下属华侨城房地产有限公司、华侨城酒店集团有限公司和香港华侨城有限公司等13家下属公司全部股权。 消息是否属实？ [2009-01-09 16:32:24]
任克雷： 华侨城集团主营业务整体上市的具体方案请参阅华侨城A的相关公告。 [2009-01-09 16:32:24]
主持人： 有网友问000069华侨城连续两天跌幅位居A股第一位，不知是否是个问题股，还是在做新一轮的圈钱运动？ [2009-01-09 16:34:12]
任克雷： 证券市场的短期波动，不能代表公司的投资价值。华侨城A经营状况一直保持良好的态势，没有应披露而未披露的信息。 [2009-01-09 16:34:12]
主持人： 有网友问近日有传言称：华侨城（000069）的整体上市方案将在明年4月份重新启动，为了配合增发事宜，公司08年业绩也会释放出来。 [2009-01-09 16:35:59]
任克雷： 华侨城集团主营业务整体上市，符合国务院国资委对于央企整体上市的要求，有利于实现华侨城集团主营业务的整合，提高上市公司的核心竞争能力，减少关联交易，增强上市公司的独立性，我们将坚定不移地推进主业整体上市工作，具体进展请关注华侨城A的相关公告。 [2009-01-09 16:35:59]
主持人： 有网友问华侨城A最近高管减持较多，这部分由股权激励而获得的股份，原本上市时间是10月13日，为什么华侨城的高管们在这部分股份上市后并没有着急减持，而当这一轮反弹来临后，他们才开始大量减持？ [2009-01-09 16:37:21]
任克雷： 我认为华侨城A高管人员包括我本人减持股票主要是基于个人财务安排，不代表他们对公司未来前景的看法。 [2009-01-09 16:37:21]
主持人： 和讯网编辑问华侨城集团副总裁刘平春曾透露，2010～2012年将是本土和国际主题公园竞争激烈之时，所以我们将率先启动主题公园全国连锁经营策略，华侨城全国布局连锁经营的主要是欢乐谷品牌，除了已经开业和即将开业的深圳、北京、成都和上海4个欢乐谷以外，接下来会考虑在中国中西部地区再扩张，除了将于1月18日开业的成都欢乐谷外，目前还会在哪里建欢乐谷？在目前的经济形势下，成都欢乐谷投资高达10亿元，什么时候能盈利？ [2009-01-09 16:39:48]
任克雷： 关于目前还会在哪里建欢乐谷，公司相关部门一直在积极与各地方政府接洽，认真调研论证。我们将及时披露相关信息。我们对成都欢乐谷的市场前景充满信心。 [2009-01-09 16:39:48]
主持人： 有网友问华侨城A2007年的年报显示，房地产经营的毛利率高到70%，请问今年的利润和去年相比有什么变化？ [2009-01-09 16:41:03]
任克雷： 华侨城A2008年的业绩情况请关注公司定期报告。 [2009-01-09 16:41:03]
主持人： 有网友问任总你认为房价还会跌吗？ [2009-01-09 16:42:19]
任克雷： 任何行业都存在自身的周期性。作为国民经济的支柱性行业，我们对房地产行业的未来发展充满信心。 [2009-01-09 16:42:19]
主持人： 好，由于时间原因我们问任总最后一个问题。侨城作为旅游地产的领军品牌，2009年有何计划？ [2009-01-09 16:43:17]
任克雷： 2009年会继续抓好四个目标：第一：通过加快在建重点项目进度，尽快使投资变为拉动内需的产品；第二：加快欢乐谷在全国的连锁，创建中国自主创新的主题公园品牌；第三：加快新产品开发，创造新的消费热点；第四：加快旅游资源的整合，推进体制、机制创新，迎接旅游市场春天的到来。 [2009-01-09 16:43:17]
主持人： 好，给为网友我们今天的访谈到这里就结束了，感谢任总的精彩回答。我们下期再见！ [2009-01-09 16:44:48]
任克雷： 谢谢主持人，谢谢网友。再见！ [2009-01-09 16:44:48]
