2009年，武汉市国资系统面对国际金融危机的冲击和挑战，坚定信心，沉着应对，化危为机，迎难而上，实现了国有经济平稳较快发展。以商联集团、城投集团、重工集团、商贸控股、国资公司为代表的一批优势企业继续保持快速发展的良好势头，产业规模和盈利水平再创新高，对全市国有经济的支撑作用更加凸现。

　　2010年，武汉市国资工作的总体思路是：坚持“一个导向”(功能改革)，实现“两个转变”(转变企业发展方式、转变企业体制机制)，推进“三项工程”(和谐企业建设工程、社会责任建设工程和企业党的建设工程)，增强“四个功能”(产业引领功能、基础支撑功能、结构调整功能和创新示范功能)，实施“五大战略”( 资源整合战略、大项目带动战略、资本市场战略、自主创新战略和人才强企战略)，再谱国企发展新篇章。全年全市国资系统力争营业收入突破500 亿元，实现利润 22亿元，完成固定资产投资330亿元。

　　一、以功能改革为导向，分类推进国有资本的战略性调整

　　以研究编制全市国资“十二五”规划为契机，从国有经济的功能定位出发，将全市国有资本战略性调整的总体规划与各出资企业的发展战略有机衔接，按照“整合资源、分类经营、有序收缩、重点扩张”的营运策略，推动国有资本向优势产业、高新技术产业、战略性新兴产业和公共服务领域集聚，发挥国有资本在“两型社会”建设中的主导作用。

　　──积极打造优势产业的发展平台，增强国有资本的产业引领功能。结合武汉市《重点产业调整和振兴实施方案》，围绕具有比较优势的现代装备制造业、现代商贸流通业和现代物流产业，以重工集团、商联集团、商贸控股、港务集团为平台，按照“整合、转型、升级”的要求，推动优质资源向优势企业快速集聚，推动出资企业向大型实体化产业集团战略转型，推动经营业态创新和产业结构升级，全力支持重工集团、商联集团尽快进入全国同行业第一方阵，进一步巩固提升武汉市现代物流产业在中部地区的领先优势。

　　──做大做强专业投融资平台，增强国有资本的基础支撑功能。按照“扩大投融资功能、提升盈利能力、控制财务风险”的总体要求，研究制定专业投融资平台的管理办法，以公交集团、城投集团、地产集团、地铁集团、商务区集团、新港投集团为平台，通过现金投入、产股权划转、土地注入、收费停车场、城市空间等创新性资源导入多种方式聚合各类优质经营性资源，壮大投融资平台的资本规模，增强企业的自我造血功能，提高企业自主偿债能力和持续经营能力。加强对4家新组建的专业投融资平台的指导服务，推动其尽快进入实质性运作。支持各区进一步整合区域资源，盘活存量资产，精心打造区属国资营运平台，发挥资源配置和投融资功能，助推区域经济发展。

　　──努力构建国有资本营运平台，增强国有资本的结构调整和创新示范功能。积极支持经发投集团向金融类投资公司战略转型，按照“在金融平台上做产业投资”的运作模式，引导各类社会资本投入到全市重大产业发展项目中来。进一步增强国资公司资本运作的综合优势，探索将市级国有资本经营收益中的资本性投入委托国资公司集中营运，加大国有资本对战略性新兴产业的投资力度，使其成为全市国有经济布局调整的新平台。支持高科控股加快向高新技术产业投资公司转型，抓住东湖国家自主创新示范区建设的重大机遇，培育和壮大一批具有国际竞争力的高新技术企业。

　　──奋力推进困难企业改革改制，加快国有(集体)资本从劣势企业中有序退出。以妥善安置职工、化解历史债务为重点，多方筹集改制资金，加大国有资本经营收益对剩余10户特困国企改革改制的支持力度，确保年内全面完成全市176户困难国企三年改革脱困目标。采取清算关闭、依法注销、托管经营等多种方式，加快淘汰一批不具备市场竞争优势的市管出资企业。继续推进集体企业改革，力争全年完成73户集体企业改制目标。

　　二、以转变发展方式为主线，全面实施“五大发展战略”

　　以转变发展方式为主攻方向，加快推动出资企业由粗放经营向集约经营转变，努力实现企业发展模式由主要依靠资本、土地和廉价劳动力的“要素驱动”转向主要依靠技术、品牌和高素质人力资本的“创新驱动”。

　　──积极实施资源整合战略，增强企业核心竞争能力。引导出资企业围绕主业发展推动内部优势资源的有效聚合，提升主导产业的竞争优势；采用资产整合、项目合作、产业链融合等多种市场化方式推动出资企业间的资源整合，提高国有资本的集中度；积极稳妥地推动优势企业以并购扩张方式扩大经营规模、完善产业布局，支持商联集团继续进行跨区域并购扩张，大力发展百货连锁和超市连锁业态，支持商贸控股在整合全市冷链物流产业的基础上加快对外扩张步伐，继续保持全国最大的冷链物流企业优势。

　　──积极实施大项目带动战略，增强企业持续发展能力。抓住武汉市城市功能大幅提升的有利机遇，结合企业空间布局的优化，策划和启动一批重大产业发展项目。继续支持武重、长动、武锅等“武字头”企业由中心城区向东湖自主创新区集聚，高起点建设新的产业发展基地。支持葛化抓住化工新城的机遇，以精细化工为发展方向，积极策划80万吨乙烯工程新的配套项目。积极推进武商摩尔城项目建设，加快推进万吨冷储冷链市场、省客集团新华路长途汽车站整体外迁。积极支持各类投融资平台全面参与城市重大基础设施建设、市内交通建设、重点功能区建设、棚户区改造、城中村和旧城改造，拓展企业发展空间。

　　──积极实施资本市场战略，推进企业融资方式创新。支持专业投融资平台继续加大金融创新力度，扩大企业债、中期票据、融资租赁等中长期融资方式的融资规模，支持国资公司、经发投集团发行中长期企业债。积极探索产业基金、信托基金等新的融资方式，支持经发投集团发起设立循环经济产业基金。加大企业上市工作力度，积极推动中博生化、省客、武重、地产、长联来福等基本具备上市条件的企业重组上市。与此同时，还将探索建立上市“壳资源”的市场配置机制，对具备融资资格但长期未融资的闲置“壳资源”，在全市范围内积极探索多种形式的重组；对丧失融资功能的“壳资源”，借鉴其他城市的做法探索实施“壳资源”再造，充分发挥上市公司的资源配置功能。

　　──积极实施自主创新战略，推动企业业态升级。引导企业全面推进技术创新，支持重工集团、高科控股、长联来福等建立企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，加快推进自主性、关键性技术创新，塑造企业的核心技术优势。加大传统产业的信息化改造和绿色产能改造力度，积极发展与绿色经济、循环经济、低碳经济相关的新技术研发，抢占新一轮节能减排技术制高点，推动产业结构优化升级。引导企业全面推进管理创新，积极导入战略管理、对标管理、精益管理、预算管理、全面风险管理等现代管理方法，压缩管理层级，缩短管理链条，提升出资企业的集约管理水平。引导企业全面推进品牌创新，明确品牌定位，强化品牌推广，努力塑造一批具有自主知识产权和市场影响力的知名品牌。

　　──积极实施人才强企战略，培养和积聚高素质人才。继续大胆探索建立企业经营者的市场选择机制，进一步加大内部竞聘、公开招聘和特殊人才引进力度，做好董事会、经理班子和党委领导的人员配备，促进班子结构优化，增强整体功能。今年在农业集团等出资企业继续采用竞争方式选拔企业高管人员。采取多种形式继续加大出资企业后备人才培养力度，构建国资经营管理的人才梯队。创新企业高管团队、创新型研发人才和核心业务骨干的激励约束机制，试行股权奖励、股权出售、期权激励、分红激励、技术入股等多种激励方式，创造鼓励人才成长的宽松环境。推动企业培养高层次、高技能人才，全面提高职工队伍综合素质，增强广大职工的创业创新能力。支持出资企业通过外包方式与专业中介机构建立长期合作关系，构筑企业发展的后台智力支持体系。

　　三、以产权多元化为突破口，着力推进法人治理结构的完善和体制机制的创新

　　在全力推进企业发展方式转变的同时，着力进行更加彻底的市场取向体制机制创新，为切实转变企业发展方式提供体制机制保障。

　　──继续推进产权多元化改造，为企业发展注入新鲜活力。积极引入国内外知名企业和有信誉的非公企业资本，在出资企业母公司层面实施产权多元化改造，加快推进强强联合、上下游整合等多种形式的联合重组，进一步加快出资企业市场化改革进程。今年重点抓好重工集团、经发投集团引进战略投资者工作，支持企业尽快做大做强。与此同时，积极引导出资企业对二级公司进行股权多元化再造，优化企业产权结构。

　　──继续规范企业法人治理结构，为企业发展提供体制支撑。在推进企业产权多元化改造的同时，按照现代企业制度的要求，强化企业股东会、董事会和监事会的规范运作，通过完善企业章程、健全内部运作规则、规范“三会”程序，确保企业法人治理结构有效运行。对尚未进行产权多元化改造的出资企业，积极探索建立外派监事会制度，打破企业“内部人控制”。

　　──继续完善出资人管理体系，为企业发展提供制度保障。按照出资人所有权与企业法人财产权“两权制衡”的原则，科学界定出资人与出资企业的责权关系，在强化出资人权利到位的同时，充分尊重出资企业的市场主体和法人实体地位，充分尊重企业的法人财产权和经营自主权，不直接干预企业的日常生产经营活动。积极构建战略导向型的出资人管理体系，建立以出资企业经营决策管理为核心的战略管控体系，以财务预算管理为基础的财务管控体系，以重大投资项目管理为主体的投资管控体系，以国有董事、监事、财务总监管理为重点的人事管控体系和以企业绩效审计为中心的监督稽核体系，通过明确责权，规范标准，优化流程，不断增强出资人的战略导向力、资源整合力、风险控制力和团队执行力。完善国有出资企业负责人经营业绩考核制度和薪酬管理办法，进一步强化分类考核，对产业类出资企业加大净资产收益率、资产负债率、国有资本保值增值率等反映企业经济发展质量指标的考核力度，对专业投融资平台加大投融资功能和政府目标完成情况的考核力度，开展任期考核和综合考核评价试点工作，充分发挥业绩考核的导向功能。