中国南方电网公司作为国有骨干企业，处在国民经济的基础行业和能源供应的关键领域，肩负着党中央、国务院的信任和重托，承载着南方五省区党委政府和人民群众的支持与厚望。在追求公司使命的同时，公司特别重视承担企业社会责任，将“万家灯火，南网情深”的企业核心价值观载入公司的中长期战略，并努力践行。其中的“情”既包含公司对社会之情、客户之情，也包含了对员工之情。如何将公司对员工的关爱之情专递给员工，发扬国有企业在关爱员工、激励员工方面的优秀传统，以人为本，实现员工与企业共同成长，是南网公司不断探索追求的管理目标，“员工辅导计划”是实现这一目标的具体举措。

　　“员工辅导计划”是南方电网在认真审视分析宏观形势、企业文化及管理现状的基础上，提出的一项适应时代要求和企业发展要求的创新举措。近年来，经济全球化日益发展，我国经济体制变革加快、社会结构深刻变动、利益格局深刻调整、思想观念深刻变化，人们思想多元、多样、多变的特征更加明显，这也给企业中的员工管理带来了全新的挑战。“员工辅导计划”在这样的背景下应运而生。

　　员工辅导计划的地位和价值

　　“员工辅导计划”是什么？员工辅导计划作为南方电网公司企业文化的重要组成部分，是建设幸福南网的有效载体。

　　员工辅导计划是在南网文化的指导下，将公司党群工作人员培养成具备专业能力的员工辅导员，通过实施“助人自助” 的辅导工作，帮助基层员工改善身心感受、提升工作状态、促进团队合作，将南网文化带入基层，实现文化管理的重心下移，自下而上地开展文化建设。员工辅导计划同时也是指一套工作机制，是公司围绕上述内容推行的一整套形成闭环的制度与流程。

　　我们知道，企业管理发挥作用依赖于两大机制：基于物质利益交换的市场规范与基于价值观念的社会规范。前者主要以物质利益交换为基础，以刚性的制度管理为方式，促使各级员工共同实现组织的目标。也就是说，组织为员工提供薪酬福利、晋升机会，作为员工为组织创造价值与绩效的交换，在此过程中，员工必须服从组织的指令、制度、规范、流程等要求。但研究者们发现市场规范只能决定组织绩效的下限。而企业绩效的上限则必须依赖于社会规范，即以柔性的人本文化管理为基础，通过满足员工情感、心理、价值要求(如归宿感、成就感、奉献感)，激发他们在工作中的主动性与创造性。而思想政治工作和企业文化建设工作正是基于社会规范的一整套措施和方法。

　　因此，“员工辅导计划”作为文化管理的手段，可以同时发挥上限管理和下限管理的作用。在对企业业绩的上限管理方面，员工辅导计划能充分发挥对员工的精神激励作用，通过关心员工和认可员工，激发员工对组织的忠诚度、增强其归属感，从而提升员工和团队的工作状态。在对企业业绩的下限管理方面，员工辅导计划通过准确识别员工心理风险、提前实施干预、预防事故，及时化解负面情绪、控制心理风险，从而对安全生产起到积极的促进作用。

　　“员工辅导计划”的这一价值定位也决定了员工辅导计划所服务的员工更为广泛，并不是有心理问题的员工才需要辅导，而是任何有心理和情感需求、需要得到组织关怀的人员都是辅导计划服务的对象。这一定位也提升了员工辅导计划对员工的亲和力，员工视员工辅导计划为一座与组织沟通的桥梁，更愿意主动参与到员工辅导计划中来。

　　“员工辅导计划”贵在持之以恒

　　要使员工辅导计划在企业长期坚持下去，避免成为一项运动，关键在于将员工辅导计划机制化，使员工辅导计划能够实现科学的闭环式管理。在机制建设中，重要的是规范三类角色、两种模式、三个环节。

　　三类角色：在员工辅导计划中，企业内部的各部门、各层级员工都拥有一种新角色，共涉及到三类角色——督导员、辅导员和受导员工。其中，辅导员是实施与执行的主体，负责接受或主动辨识辅导需求、制定辅导计划、具体实施辅导，由接受过标准课程培训并取得合格证书的各级管理人员担任。而督导员主要负责对所管辖范畴员工辅导计划实施的指导、管理、监督和考核，接受辅导对象的投诉和建议。受导员工即寻求与接受帮助的群体。

　　两种模式：简单来说，员工辅导计划的核心内容是两种辅导模式，一种是主要针对单个员工特定需求的一对一辅导，即个案工作；另一种是将一些具有共同想法或问题的员工集中在一起采取一对多的辅导模式，即小组工作。两种辅导模式各有千秋，适用于不同的问题。

　　三个环节：任何一次员工辅导都会包含三个环节：辅导前期准备、现场实施辅导、辅导后期跟进，使得员工辅导成为一个闭环工作，帮助员工成长与进步。

　　建设和培养辅导员队伍是关键

　　辅导员队伍的建设和培养是员工辅导计划成功实施的关键。南网公司在推行员工辅导计划过程中，将两类人员纳入辅导员队伍：一是政工干部和企业文化管理者。在他们的工作职责中，赋予辅导员的责任，使他们主动地与员工沟通，搭建起企业与员工沟通的桥梁；同时，通过这些工作，推动政工工作专业化，适应新形势下党对思想政治工作和党建工作提出的新要求。二是全体管理人员，让他们在日常工作中关注员工情绪和心理状态，及时与员工进行细致深入的沟通，从而有效激励员工，并构筑起员工心理风险的第一道防线，实现员工辅导工作的日常化，使员工辅导计划能在企业扎根，并做出实效。

　　为使辅导员能力发展有依据，并可考核、可评价，公司根据员工辅导员的工作特征和任务要求，结合企业自身的文化特点和战略要求，引入相关领域的最佳实践，构建了辅导员胜任力模型，并以此为基础，建立了一整套与之相适应的完整的辅导员培养体系，这套体系有三个突出特点：

　　一是采取进阶式的培训课程体系。课程体系涵盖从上岗培训、进阶培训、高级辅导员培训等各个层次，内容涵盖了企业文化、思想政治工作、心理学、社会工作、人力资源等各类课程。同时，进阶式课程体系再辅之以辅导员分级认证制度，有效帮助激励辅导员一步步实现从初级到高级的转变和提升。

　　二是强调对技术和工具的开发。针对辅导员专业基础现状，从辅导员开展实际工作的需求出发设计培训课程和内容，突出对技术和工具的讲解、练习和运用。同时，为进一步帮助辅导员开展日常辅导工作，我们还针对各类辅导工作，设计了以辅导工作最佳实践为基础的作业指导书和作业表单，通过对作业指导书和表单的培训，进一步提升辅导员的辅导能力。通过这些措施，力求使辅导员能在较短时间内掌握并运用开展员工辅导计划的技能和方法，能迅速适应工作的要求。

　　三是构建辅导员能力成长的支持体系。公司开发员工辅导计划网站、编制辅导员工作手册、编撰专业书籍、开发电子课件、进行案例汇编、题库建设等工作，从多方面为辅导员能力成长提供了有力支持。去年我们与深圳远界公司合作编写了《员工辅导计划系列》系列丛书，分别是《助人自助：什么是员工辅导计划》《建立信任：开启辅导之门》《探询问题：发掘事实，澄清观点》《激发转变：挑战自我的思维谬误》和《共享成长：发挥团体辅导力量》共5本，作为督导员、辅导员自学及培训教材，目前已由华东师范大学出版社正式出版。

　　“员工辅导计划”的三大创新

　　创新了思想政治工作的内容、方法。“员工辅导计划”在继承传统思想政治工作教育人、引导人、鼓舞人的基础上，强调尊重人、理解人、关心人的结合，引进现代心理科学、行为科学以及社会工作的方法和工具，突出人文关怀和心理疏导，为思想政治工作注入新的内容、方法和工具，从而实现从单向的教化功能转变为双向的沟通机制，从主要依靠党群工作者个体工作意愿和经验的工作方式转变为主要通过制度流程的实现制度化、规范化、常态化和工具化。

　　创新了党群工作者提升自身能力的方式、方法。以“员工辅导员胜任力模型”为依据，开发核心课程，开展持续培训，并且在实践中得到运用和检验。由此，党群工作者知识结构得到系统化改善、工作能力由此得到提升、工作方式藉此得到创新，最终提升了党群工作者的专业工作能力和工作有效性。

　　创新了党群工作者着力基层文化建设的方式、方法。“员工辅导计划”把党群工作者定位成基层班组、基层员工的辅导者，把党群工作者的辅导者角色与基层组织、基层班组的管理者角色既相区别又相配合，以科学的方法、有效的工具，超越传统的教化与活动方式，创新党群工作者着力于班组文化建设的具体方式，促进了文化建设方式从更多重视自上而下的文化建设到同时也注重自下而上的文化建设方式的转移。

　　“员工辅导计划”粗具成效

　　“员工辅导计划”实施四年，粗具成效，既为进一步推行奠定信心基础，也为未来推广提供了诸多参考经验。

　　通过推行员工辅导计划，各级管理人员在日常工作中已逐渐建立了“有贡献及时称赞，有进步及时认可，有问题及时疏导，有矛盾及时化解，有危机及时报告，有困难及时关怀，有不足及时指出”的“七及时”管理风格，而员工也逐渐形成了“有困惑有困难就找辅导员”的意识和习惯，员工辅导计划得到了各级管理人员和员工的广泛认可和参与，很好地提升了员工和团队的工作状态，也实现了领导关注、员工支持的闭环管理。

　　“员工辅导计划”作为一种具有创新意义的文化管理手段，增强了企业管理、企业文化的软实力。它通过提升员工工作状态，提升了员工的工作绩效，促进了公司经济效益的提升。同时，员工辅导计划实施三年来，在风险防范和干预方面，取得了积极效果，做到了员工上访事件发生率为零，员工群体性事件发生率为零，对安全事故责任人的谈话率达到100%，从一个重要方面支持了公司战略与大局。

　　4年的基层实践，也为“员工辅导计划”未来更广泛更深入的推行积累了丰富的经验——找关键、定目标、重责任、立共识、求实效。“找关键”是指根据南方电网管理和业务需要，发挥员工辅导计划关键作用，把基层管理人员打造为员工心理风险的第一道坚强防线，重点培养基层管理人员的“两种辅导能力”，一种是提升基层管理人员的心理风险识别能力，做到准确识别风险，提前实施干预，预防事故发生；一种是提升基层管理人员的心理疏导能力，积极引导员工以乐观、向上的心态看待和处理问题，化解员工负面的思想、情绪和心理因素，将基层员工的心理风险消减到萌芽状态。“定目标”是指通过“员工辅导计划”建立一种反馈机制，让员工有渠道和机会去反映困惑、表达心声，从而让辅导员更有目的、有针对性地解决问题。“重责任”需要企业把员工辅导计划推广工作作为每年的重要任务摆在突出位置，认真做好规划部署，努力形成党委统一领导、党政工团齐抓共管、各职能部门密切配合的工作格局，形成合力，保证工作落实到位。“立共识”是企业采取多渠道、多手段、全过程宣传员工辅导计划，取得全体员工的共识，从而使得未来的推行工作能够顺利进行。“求实效”是企业要让辅导计划建立在一个长效的工作机制上，一方面通过绩效考核系统，使这项工作成为日常重点工作，另一方面鼓励辅导员工作与现行工作进行有效的合并，使员工辅导计划在企业扎根，持久深入地开展下去。