——中国中材集团有限公司探索国际化经营的实践和体会
顺应经济全球化发展趋势，积极参与国际经济合作与竞争，优化资源配置，提高经济发展的质量和效益，需要深入贯彻落实“走出去”发展战略。作为国民经济的重要支柱，国有企业尤其是中央企业努力加快“走出去”步伐，提高国际竞争力，既是实现自身科学发展的内在要求，又是推动我国经济社会科学发展、增强国家综合国力的现实需要。中国中材集团有限公司（以下简称“中材集团”）是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业，从2002年起开始实施“走出去”战略，2004年进入国际市场。短短几年间，中材集团的国际市场份额从零变为世界第一，实现了与国际垄断巨头同台竞技并最终确立掌控地位的战略目标，争得了在国际市场的话语权，赢得了广阔的发展空间。中材集团的英文名称缩写SINOMA，已经成为享誉全球的国际品牌。
锻造和发挥核心竞争优势
参与激烈的国际市场竞争，需要企业锻造和发挥核心竞争优势，提高满足市场需求、适应市场变化的能力。中材集团通过实施“走出去”战略，进一步巩固了核心竞争优势，为开拓更广阔的国内外市场、继续做大做强奠定了坚实基础。
技术创新和自主知识产权优势。目前很多企业“走出去”以后采用的是外国的技术，不具备自主知识产权，在国际市场竞争中难免受制于人。中材集团坚持技术创新，在“走出去”之前就掌握了拥有自主知识产权的新型干法水泥制造技术；“走出去”之后，通过与欧洲、美国标准的比较，我们进一步完善和提高了这一技术标准，推动了我国水泥技术和大型装备质量的进步。目前，中材集团制定的中国标准已成为被国际市场认同的先进标准。技术标准的提升是我国水泥业从技术服务输出扩展到资本输出的必由之路，是我国从水泥大国变为水泥强国的必由之路。
规模效应和低成本优势。过去，中材集团旗下从事水泥工艺技术设计、装备制造、土建安装的公司有几十家，各个公司单打独斗，形成了“散而小”的经营状况。这既不能降低成本，也无法形成规模效应，当然更难以同国际巨头一争高下。2001年底，中材集团通过组建以国际水泥工程建设为主业的中国中材国际工程股份有限公司，把过去各自为战的“小股部队”整合为业务环节有序、优势互补、产业链完整、具有强大系统集成能力的“集团军”，形成了一致对外的优势，海外订单规模迅速扩大，市场占有率不断提高，总成本控制能力不断增强，不仅在国际市场竞争中很快获得了主动权，而且企业价值也成百倍地增长，成功地走出了一条少投入、多产出的“走出去”新路子。中材集团的规模优势和成本领先优势令竞争对手难望项背，为拓展海外市场奠定了坚实基础。
业务模式和产品属性的高端化优势。整合行业内部的优势资源及装备制造业务，创造了专业化技术服务+重大装备制造+工程总承包的新型EPC商业模式。凭借产业链整合优势，进一步实施业务流程再造，全面优化市场营销、技术研发、工程设计、采购、物流、装备制造和监造等流程，强化项目实施一体化，使公司业务模式的优势得到充分发挥，建设周期比海外先进水平减少1/3，建设成本比海外平均成本减少1/4。由于项目质量达到了全球最优，中材集团成为同期在全球获得业主最终验收证书最多、最全的企业，不仅拥有建设技术最先进的水泥生产线的能力，而且拥有可配套余热发电、无害化协同处置垃圾的节能环保技术。有关技术达到国际一流水平，技术标准为许多国家业主所接受。
全球知名品牌优势。目前世界水泥工程市场四大巨头公司占据全球85%的水泥市场份额，中材集团不仅是四大巨头公司之一，而且市场份额、销售额和净利润都超过其他三家公司，连续三年排名第一，并且保持了持续增长的态势。经过市场的锻造和中材集团持续对SINOMA品牌内涵的丰富，SINOMA在全球已经形成良好口碑。特别是在中材集团实施项目的国家和地区，SINOMA的品牌和品质已经成为业界的标准和标杆。
全球配置资源优势。全球配置资源优势是中材集团国际化经营过程中形成的重要特征，目前中材集团海外项目的人力资源、技术资源、装备资源、服务资源等都是在全球范围整合的。这种国际化的整合资源、配置资源和高效利用资源方式，为中材集团从技术输出、服务输出发展到资本输出，成长为纵横国际市场的“常青藤”跨国企业提供了全方位的支撑。
制定可行高效的战略路线图
从中材集团的发展实践看，面对国际巨头垄断且竞争激烈的市场环境，中国企业“走出去”只有与国际巨头对标，取长补短，以国际化的视角审视自身的长处与短处，制定可行高效的战略路线图，才能在激烈的国际市场竞争中取胜。
起步阶段。中材集团的前身中国非金属矿集团公司，是一家“强科研、薄产业”的科技型国有企业，业务涉及航天、通讯、环保、工程、汽车、机械、建材、军工、生活日用品等多个学科和领域，实际上靠研发和技术转让维持企业发展，产业基础非常薄弱。2001年，中材集团成立，新组建的领导班子提出了依托现有优势、夯实产业基础、掌握自主知识产权的企业发展战略，将集团战略定位从科技型企业转变为“科技型、产业型、国际型”并重，精干主业，退出非主业，整合优良资产，集中优势资源，变技术优势为市场竞争优势。整合后，中材集团形成非金属材料制造业、非金属材料装备与工程业和非金属矿业三大主业。2001年底，中材集团利用资产重组和企业改制，按照打造包括技术研发、装备制造、工程建设等在内的完整的水泥工程产业链的要求，把旗下“各自为政”的水泥工程设计院、水泥工程建设企业和水泥装备制造企业重组为中国中材国际工程股份有限公司，以先进的技术水平、优质的系统服务、合理的施工成本和严谨的工期控制能力形成进军国际市场的一个“重拳”。
走出阶段。我国水泥工程业开拓国际市场已有十多年的历史，因为企业规模小而散，无法与国际巨头抗衡。2002年，国内企业在国际市场上的总承包项目数为零，只能做国际巨头的分包商。中材集团经过科学论证之后认为，进入国际市场必须以技术水平、装备制造能力、科学管控方法和资深行业背景为基础，采用中材集团所特有的具有完整产业链优势的EPC业务模式，并保证在工期和成本方面优于对手。中材集团分析了几大国际巨头以自身利益最大化为特征的业务模式存在的弱点，把自己EPC模式的出发点和立足点都锁定在“客户需求”上，加大资源整合和管控科学化，把强化项目履约能力和实现“客户体验”作为国际化战略实施路径。中材集团选择了以石油为支柱产业、水泥需求旺盛的沙特市场作为完整意义上的EPC总承包突破口，签订了沙特SPCC日产5000吨水泥熟料生产线总承包合同。这是中材集团“走出去”的第一单，做出了工期最短、质量可靠、总成本领先、性价比高的突出业绩，初出国门就旗开得胜。此后，相继以交钥匙总承包模式签订了12条水泥生产线合同，打破了以前沙特市场为欧洲企业所垄断的局面，短时间内塑造了SINOMA品牌，加速了国际市场开拓进程。中材集团凭借业务模式创新和总成本低的优势，不仅迅速占领了中东、非洲、东南亚市场的最大份额，而且相继进入法国、意大利、西班牙、美国等发达国家市场。通过“走出去”战略的深度实施，中材集团海外市场快速发展，2010年公司海外市场占有率已达37%，连续三年稳居全球第一。伴随着“走出去”战略的实施，公司在品牌、管理、技术和服务文化等方面也实现了国际化，实现了后来居上的目标。目前，中材集团按照“有限、相关、多元”的原则，正在有序、稳健地进入以资本输出为导向的阶段，通过深化与各国的务实合作，强化国际市场话语权。
确立企业运营和发展国际化新格局
经过几年的实践，中材集团不仅成功“走出去”、占领国际市场，而且以点带面，形成了企业运营和发展国际化的新格局，在国际市场上树立了“中国创造”的品牌形象。
制定中国标准，改变市场格局。中材集团对引进技术装备坚持消化吸收再创新，形成了水泥工程设计、大型装备研发制造、全球资源整合的核心竞争力和低成本的独特优势，在国际水泥工程市场逐步确立了以SINOMA为标志的中国标准。这个标准不仅为中材集团赢得了国际市场话语权，而且带动了国产大型装备的大规模出口。在中材集团的带动下，我国已经从全球水泥技术装备最大进口国转变为最大出口国。
强化履约能力，拓展海外市场。企业“走出去”，直接进入国际市场，在更大的范围和程度上参与国际经济合作与竞争，必须具有灵敏的应变能力和主动的求变能力，使企业的业务模式适应客户的需求，从而不断提高市场占有率和企业信誉度。比如，中材集团满足国外业主在履行合同中提出的调整施工进度的要求，高效调动资源，提高履约能力，大大提高了在国际市场的美誉度，海外市场领域也随之扩展。从2009年开始，中材集团的余热发电节能环保技术和装备也以EPC总承包模式进入国际市场，开始规模承接海外项目。
优化产品结构，增强发展后劲。适应世界高新技术产业和新能源产业迅猛发展的新形势，中材集团的发展进入了以结构优化和产品升级为特征的新时期。中材集团面向国际市场，充分利用国际资源配置能力和国际市场整合能力，相继进入余热发电、协同处置城市废弃物、风电产业、光伏产业等高新技术领域，并获得国内领军、国际领先的地位，为开发更广阔的国际市场奠定了基础。
克服行业周期，实现均衡发展。中材集团由于产销规模大，手中握有大量订单，在国际市场起伏的时候能克服国际行业周期影响，实现持续增长。比如，当2008年国际金融危机发生时，国际同业普遍不景气。中材集团水泥技术装备与工程服务业凭借手中握有的大量订单，2008年至2010年，归属上市公司股东的净利润复合增长率达到116%。
创新服务文化，实现共同发展。中材集团弘扬“敬事礼人”的中华优秀传统文化，在国际市场倡导“客户体验”的服务文化，以满足客户需求和保证客户利益为出发点和落脚点，对所有海外合作者重信重义，严格履约，风险共担。通过“客户体验”，中材集团正在用文化的力量培育出更多的新客户、新市场，构筑与广大发展中国家特别是新兴经济体的共同利益基础，实现优势互补、共同发展。
（作者为中国中材集团有限公司董事长）
