企业文化是企业长期发展中形成的价值标准、基本信念和行为规范，是一个企业的精神风貌、经营之道、职业道德、员工素质和企业形象的总和。当一个企业的核心价值观和文化理念体系形成之后，企业文化建设就进入了一个新阶段——“深植”阶段。

     企业文化深植的主要路径

     企业文化深植是个系统工程，从狭义上说，它是文化理念的推广、渗透、转化的过程，但广义上讲，它更是企业本身成长的过程，是企业良性的、长期的、动态的演变过程，其主要路径有三个阶段。

     第一阶段，理念进脑入心。企业文化理念不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，而必须“内化于心”，这需要经历一个认识、认知到认同的过程。首先，企业要通过会议传达、教育培训、征文、演讲、媒体宣传等各种手段，加强文化理念的传播速度，让员工尽可能多的接触这些理念。员工接触理念的路径越广、机会越多，其获得的相关信息的量就越大、质就越高，认同的可能性就越大。其次，加大文化理念内涵方面的宣传推广，以理念故事化、人格化等形式，使员工不仅了解理念的内容构成、要素内涵，而且深入理解理念的意义和价值。最后，企业还需要以文化理念为指导，营造一种强烈的、浓厚的文化氛围，让员工亲身体验、感受企业文化，以增强他们对企业文化的态度体验。

     第二阶段，理念融于制度。将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，同时也是通过规章、制度来反映文化理念，既是对员工价值观的导向，又是对其行为的制度化规范。员工对企业文化由认知认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以克服人的内在惰性，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。

     第三阶段，理念化为行为。这也是员工行为的定型化和自动化过程。企业理念一旦“外化于行”，就会以强大的惯性由行为展现出来，从而超越行为学习过程中的机械感、单调感和厌倦感，而变得自然、轻松和愉快，企业经营管理也随之进入“不管不理”的至高境界。日本松下公司是一个有着优秀文化的企业，松下先生曾说：“当有员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到１万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5万~10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”

     企业文化深植的关键要素

     在推进企业文化深植，逐步实现企业文化理念“内化于心、固化于制、外化于行”的进程中，要重点把握好四个方面的关键要素。

     （一）领导带头的牵引力

     海尔总裁张瑞敏在谈到自己在公司所充当的角色时说，“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来”。他还说过这样一句发人深省的话，“我现在最怕的就是整个企业的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个企业也跟着我往火坑里跳了”。尽管将企业文化说成“领导文化”有失偏颇，但无疑企业管理者的一言一行都对企业文化的形成和发展起着至关重要的作用。

     （二）中层执行的驱动力

     企业文化建设与深植，很大程度上决定于中层干部、也包括基层管理者的执行力度上。再好的决策如果中间层执行不力，也会出现“肠梗阻”。中层管理干部不仅要当好企业文化的支持者、传播者和实践者，还要根据所处岗位和所肩负职责，从不同角度促进企业文化落地和深植。职能管理部门的领导者，要深入研究本系统本领域制度体系中是否存在与文化理念不相符合的内容，并逐步调整和改进。基层单位的管理者要积极构建具有所属系统特征、自身个性特色的子文化，提炼“队魂”、“站魂”，丰富企业文化的终端建设。党群、政工部门的负责人，尤其是企业文化和宣传部门，要持续总结提炼丰富文化理念内涵，采取多种形式加大宣贯力度，营造浓郁的企业文化氛围。

     （三）引入评估的助推力

     在企业文化建设过程中，由于人们的认知程度参差不齐，工作力度、操作水平有所差别，贯彻落实企业文化建设的自觉性也不尽相同，因此有一个科学的评估体系也是一项不容忽视的重要工作。首先要从企业文化调查研究入手，摸清企业文化的状态，尤其要找到企业文化建设的问题所在，从而掌握制约企业文化深植的关键环节和瓶颈。其次要制定相应的评价标准，对企业的价值理念、经营方针、制度执行情况等要定期测评，随时跟踪掌握员工的文化表现和期望文化之间的差距，看看目标与措施是否仍然匹配，是否应作修正。只有这样企业文化建设才能够及时总结成绩、发现问题、持续改善，走向良性循环。