你也许会常常听到这样的抱怨：“我们公司的主要问题在于文化。这就是为什么我们缺乏创造力，为什么那些不合适提升的人得到晋升，为什么我们没有很强的领导力的根源之所在。”这些抱怨有些是真实存在的，而有些抱怨则可能产生许多不良后果。
组织中的培训和绩效方面的工作人员很理解，组织文化确实很容易限制许多我们所需要的东西。因为组织文化很难用可行的概念化的语句来定义，更不要说有效地进行组织文化变革了，组织文化仍然是一个让人困惑的问题。然而，事实上，组织文化与个体的人格特点相比却简单得多，变革文化比我们想象的要容易一些。
界定组织文化
组织文化不同于民族文化，民族文化包括共同的历史、语言、信仰及饮食等等，是人民彼此融合的源泉。民族文化影响着我们怎么结婚，怎样育儿，怎样庆祝重大节日，以及如何哀悼逝者。
组织文化不会如此复杂，涉及面也不像那么广，比如，组织文化不涉及我们如何认识处于社会群体之中的自我，诸如这类涉及更深层次的东西。这种弱点表明组织文化是动态的、可变的，它能很快调整和改变到另一种状态。
组织文化是能被人理解的。你一定还记得你刚到某个组织中的某个岗位任职，一切对你都是陌生的，然而很快这种陌生感似乎就消失了。而此时你是如此地了解组织的文化，以至于你甚至感觉不到组织文化的存在。比如位于城区中心的银行总部特别富丽堂皇。它们常常用精美的工艺品装帧并且配备独特的办公设备。不管你承认与否，这些特点都是人为造成的。这个公司想让你知道你处在一个汇聚了千万财富的地方。这种环境不仅影响着企业的客户，而且也影响着在这个企业工作的员工。员工们似乎更愿意享受这种雍容华贵的感觉。大多数组织不依赖这种外在的、显性的参照物，而是让雇员们自己去融入组织的文化。
辨别共同的参照物
界定一个组织的文化需要拥有辨别组织中共同参照物的能力。比如，员工如何描述他们的同事？他们之间相互传播的是哪些共同的语言、故事或经历？类似于“官僚等级”或“人们的价值不在于他们的经验或技术”的描述就成为解释文化是否准确的一个共同参照点。
参照物在组织中是如此普遍，以至于我们对它置若罔闻。我们不再解读它，而只是简单地按照主导的参照物的做法去行事。
比如，你的一位同事刚向上司汇报完自己的工作，回到办公室说：“像往常一样，我写的材料他们没读半句，因此会谈寸步难行。管理层对我做的工作不重视，甚至表现出了对我的轻视，他们谈论他们自己的话题而不在乎我所付出的艰辛努力。他们总是这样漫不经心。”当你正在准备向组织进行一次演讲，如果听到这样的经历，你可能变得犹豫、焦虑而且充满防备。而这些态度反过来或许导致管理层漠视你的想法。
再比如你兴致勃勃地到一个新岗位上任职，新团队的其他成员也都欢迎你并且分享着你的喜悦之情。你的一个同事甚至把你拉到一边，告诫你远离约翰，因为你的主管苏珊不喜欢他。那么你的同事就在向你提供一种关键的参照系，这个参照系告诉你应当如何认识这个组织：这个组织允许忽视某些人并且主管把他个人对某个人的印象施加到其他员工身上去。
这些对新员工来说都是强有力的信号，并且会从这时起影响员工的交流沟通。这个例子表明看似简单的经历事实上传达的是组织的共同参照物。当这些故事、经历是消极的，真实的并且聚焦于无效率的事情上时，你的精力、承诺、创造力和团队精神就会受损。比如当你听到这样消极的经历，你仍然能够全神贯注、充满激情地回到你的办公桌吗？还是花些时间用在重新组织、浏览网页或者接私人电话上？恐怕我们中的大多数人会选择后者。我们用在重新组织的时间是没有产出的，这种损失很少有组织承担得起。
使用胜任力模型变革文化
因为经历、故事有助于界定组织的文化，同样也可以把这些经历故事还治其人之身：用于变革文化。让人们讲那些能够体现组织中积极面的故事或经历，更重要的是，讲述积极的故事或经历常常可以淹没消极故事的声音。
目前，组织常使用的典型方法是，试图通过一个共同的愿景和使命陈述来诠释他们的故事。愿景提供了共同的愿望，使命提供了方向。然而，愿景和使命陈述常常是平铺直述的，他们要么缺乏情节，要么包含了过多的细枝末节。而且他们是概略性的，不能与日常的角色和职责相联系。他们不能吸引员工。
然而，变革一个组织的文化确实需要按照一定的通用框架进行。这个框架能以不同的方式让人们分享故事，这些故事是关于组织中的人们是如何取得卓越绩效的。
最近，有几个企业使用素质胜任模型这个框架来寻找自己的企业故事，这个模型是一系列强调的技能、知识、态度、行为的框架，这些要素都是组织所期望实现的并且是员工完成各自任务所必需的。它不仅为人才管理提供了一个坚实的基础，而且也极好地适应了文化变革的初衷。以这个清晰的背景构架为基础，可以引申出一系列问题，吸引员工讲述一些如何做得很出色的故事。
使用素质胜任模型是产生大量企业故事的最佳方法，这些企业故事集中体现了企业中最好的一面，在这个过程中，也有效地使企业文化变革朝着更好的方向的发展。这是一个量的问题。使用好这个模型的关键在于用那些组织中原创的积极的经历作为素材，用真实的故事去抑制那些消极故事的产生。
文化变革步骤：调查、求证和反馈
让人们讲好故事的最佳方法包括调查、求证、反馈循环进行的过程。
调查。这包括诱导式地回答关于人们如何解释胜任力和积极的价值观的问题。你可以问：“想一想谁在组织中更好地诠释了团队合作？他们做的哪些事情体现了这种素质？其他人如何从中学习？”这类问题使人们从不同的角度去思考问题，而且也拓宽了他们对组织价值观的视野。
在调查阶段尝试的任务：
◆ 进行一个包含几个简单问题的调查，让人们对核心胜任力举例阐述。
◆ 进行一个简短的调查，让人们分享他们在组织中工作的价值并进行评价。
◆ 开展两组一对一的面谈，在这个过程中，让这两组人填写调查问卷，并让他们相互访谈。并把访谈结果在同一个表格中列出来。
求证。上阶段中通过让其他人评价被共享的故事，共同确认了一些主题，在此基础之上是求证的过程。你可以说：“被调查人中有73%说过我们组织中合作精神最好的是那些小而且非正式的群体，它们对一个独特的主题有着同样的热情。你能举些例子来说明你所经历过的这种团队合作吗？”
在求证阶段尝试的任务：
◆ 进行一个调查，让人们找出与来自特定工作场所的挑战相匹配的胜任能力或其他参照物，并让他们举例描述为迎接这种挑战所应具备的胜任能力。
◆ 在高层管理团队成员之间举行一次辩论。比如让他们辩论哪种胜任能力对组织的要求来说是最重要的。
◆ 邀请普通员工描述为什么特定的胜任能力是重要的，他们的上司是如何诠释这种胜任力的。
◆ 引进培训和发展活动以适应组织所需要的胜任能力。
反馈。这个行为旨在揭示在求证和调查阶段所讲的最佳故事，以及决定如何在组织中传播这些最佳故事。这也需要进行一些调查，这些调查是关于人们如何把那些用于称赞组织中的最佳实践或价值观的共同参照物、胜任力或其他框架联系起来的。
特别是，你想确定共同的语言，类似于陈述挑战或一个关于高绩效员工的典型经历。通过通讯、内网或休息室里的公告栏，陈述尽可能广泛的共同故事或经历。
另外，当你在反馈阶段发现了一种趋势，一定要在下一个调查、求证、反馈循环中加以强调。比如，如果许多员工报告称：“我们的组织在这个领域的思维很开明。”你的下一个循环的调查问题就可以包括：“组织在这个领域的开明思维如何有助于构建同事关系的？”
寻找文化变革的突破口
如何确定多长时间该轮回一次调查、求证、反馈的循环过程？这很难决定，但你真正到那一步的时候，你就可能知道了。一旦你到了那一个点，文化变革就成了一种自发的行为。
像所有系统一样，组织也有突破口——处于一个系统输入足够多而导致指数朝一个新的方向变化的点。比如医生在开药方的时候就使用这个概念。他们很清楚地知道为达到抗菌的目的，开多少药才会对整体产生足够的改变。不幸的是，我们在组织动态发展的过程中不能达到那种科学的敏感性。而我们需要依靠敏锐的眼光和调查技术去发现共同的文化指标。
文化变革项目的构建者必须要有足够的耐心，并且相信这个过程。这在你遇到一些变故和听到对组织的工作和组织文化产生破坏作用的消极经历时将变得十分困难。事实上消极故事常常就是在这个过程中产生的，过一会儿它就会消失。这种组织的动态发展很难追踪。然而一旦你停止了这个过程，消极故事将很快淹没你所开启的大好局面。还拿药方作比喻，如果你在药方没用完之前停止服药了，你就是在冒险：传染源很快又回来了并且会比原来更严重。
让变革系统良性运转
一旦突破点到来了，并且你十分欣慰组织正在接受一种积极的文化，你需要确定你的系统中的所有环节，比如招募、培训、人才管理和绩效管理，都反映并且支持这种文化。你想让新的、积极的故事非常普及，以至于人们不记得在此之前发生过什么。
如果你遵循了这套流程，无疑你将很容易进行企业文化变革。更重要的是，通过这个流程，你会看到你的员工变得更有效率、更有内涵也更加忠诚了，你还会看到你的组织会运转得更好。
