中国建筑经历了从产值管理（公司产值最大化）的初级阶段转向效益管理（公司利润最大化），再转向价值管理（企业价值最大化）高级阶段的过程。

　　一是积极推行“法人管项目”管理模式。中国建筑将“法人管项目”管理模式作为规模化经营、集约化管理和科学化发展的助推器，收到了“企业效益增长大大超出规模增长”的效果。按照“集团化、扁平化、科学化”的要求，加大对所属企业经营管理机构清理力度，6年时间里百元收入管理费用由4.8元下降至2.7元，降幅为44%，有效遏制了企业和项目存在的“跑、冒、滴、漏”现象。同时加大劳务分包集中招标、主材集中采购等一系列管理措施，降低项目成本。

　　二是强力推进资金集中管理，促进企业持续发展。中国建筑以“看得见、管得住、调得动”为渐进方针，按照“收支两条线、存款必须、用款自主、利益共享”的基本原则，与十家商业银行签订了网银合作协议，逐步建立起母公司、子公司、子公司所属公司三级法人自下而上的资金集中管理体制。按照资金集中的存量和增量来综合评价业绩，把资金集中纳入对各二级企业负责人的考核。目前各二级单位的资金集中度均超过80%。“中国建筑”组建了财务公司。在海外业务方面，建成阿尔及利亚、新加坡结算中心，正在开展海外结算中心的优化以及与总部的互联互通。

　　三是完善企业内部管理机制。中国建筑相继出台决策管理、预算管理、资金财务管理、投资风险管理、改革改制管理等系列文件，从制度建设上规范了经营管理；对贷款、担保，以及重大投资项目、企业改革改制等重大问题建立调查研究、专家论证、总常会审批、董事会最终决策的体系和机制，从审批程序上规范了决策管理；通过绩效考核、审计监察、调研督办等方式加大实施过程中的监控力度，做到论证靠依据、决策讲科学、操作有监控，从日常运作上规范了操作管理。