中化集团历史上曾经长期粗放经营和盲目扩张，使公司付出了沉重的代价。从1998年开始，中化集团的管理变革主要经历了三个阶段：

　　第一阶段，止血堵漏。针对历史上管理失控的混乱局面，首先集中资金管理权限，管好“钱袋子”，把住资金支付关口；严控业务风险点，果断停止了一大批高风险放账业务，并成立了专门的资产管理机构，集中清理逾期应收账款和不良投资项目；上收投资权，暂停审批新的投资项目。一系列措施的执行，使“乱放账、乱担保、乱投资”的“失血”局面得到了初步遏制。

　　第二阶段，规范管理。公司借鉴国际跨国公司的管理经验，通过改革公司治理、改善企业管理、引入关键管理流程和业务流程，探索建立了以“七条主线，一个支撑”(战略规划、人力资源、绩效评价、风险管理、资金管理、投资、审计为主线，信息化建设为支撑)为主要内容的管理制度和流程，形成了目标管理、过程管理、结果管理良性循环的“中化管理体系”，有效地增强了集团控制力。公司在中央企业中较早取消行政级别，较早实施全员绩效考核，较早开展风险管理和内控体系建设，较早建立独立的内部审计机制，较早实施ERP，较早开展规章制度的滚动修订，这些举措的推行体现了公司在管理创新方面的持续探索，带有鲜明的中化特点，有力地推动了公司业绩的增长，保障了战略转型目标的实现。

　　第三阶段，全面实施精益管理。2008年，公司在十年管理改善的基础上，全面实施精益管理，并将其作为中化“立司之本、治司之策”。公司实施精益管理的目的，是在经济全球化趋势下，利用国际先进的管理思想和方法，不断夯实管理基础，持续提升竞争优势。一方面，公司围绕“消除浪费、降低成本、提高效率”的目标，深入挖掘成本费用控制的内在潜力，细化控制措施，降低运营成本。仅2009年就完成集团公司层面精益项目270个，二级单位及以下层面2600个，据不完全统计，降低成本费用2.74亿元。另一方面，以精益管理的理念为指导，对标国际先进企业，强化管理、苦练内功，将精益的理念和思维渗透到管理工作的方方面面。公司通过“加强机制建设、实施精益项目”两条路径，广泛开展合理化建议、精益提案、精益项目活动，不断提高全员参与程度，培养员工精益理念和习惯，打造精益的企业文化。

　　经过多年持续的管理变革，公司基本形成了“指挥流畅，上下贯通；管理无空白、无重叠；事情有人管，责任有人担”的管控格局，企业内在素质有了根本性的提高，为公司持续发展提供了重要的保障。在2008年爆发的全球金融危机面前，公司多年来一直强调的市场化意识、风险意识和建立起来的一整套风险管理体系和内控机制发挥了作用、经受住了严峻的考验，使公司继续保持了经营业绩和经营质量的总体稳定，保持了资产和财务结构健康安全。