近年来，华能集团确立了“电为核心、煤为基础，金融支持、科技引领、产业协同，建设具有国际竞争力的综合能源集团”的战略定位，并锁定了“三强三大”（资产规模大、市场份额大、社会贡献大和盈利能力强、竞争能力强、可持续发展能力强）的战略发展目标。

 　　“工欲善其事，必先利其器”。作为电力央企的排头兵，华能集团的领导者深知，要实现新的战略目标，必先从管理体制机制入手，构建与企业发展水平相适应的管理体系，否则一流企业一流管理都只能是镜花水月。

　　为此，华能在2006年开展的“管理革命”基础上，以“所有权和管理权可分离、责权利相统一”为出发点，以实现集团公司整体利益最大化为目标，掀起了新一轮管理变革和流程再造。

　　三级体系奠基础

　　建立科学完善的管理体系，是提升企业决策力、执行力和控制力的基础。华能集团将三级管理体系建设确立为新一轮管理变革的切入点，全力打造管理新优势。

　　在三级管理体系中，华能集团各层级都有了明确的职能定位：公司总部是战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效管理中心、重大问题决策中心；区域公司（产业公司）是开发建设与生产经营活动的责任主体和利润实现中心；基层企业是集团公司安全生产的责任主体和成本控制中心。

　　按照新的体系设计，一场变革在华能自上而下展开：

　　在总部建设方面，2007年集团总部调整设立了规划发展部、预算与综合计划部、运营协调部、企业管理部4个部门；2008年，为适应总部职能变化的需要，调整了开发公司、股份公司等产业公司领导体制，组建了科技事业部；2009年，研究设立了煤炭管理机构，并推进了总部竞争上岗和双向挂职，建立了基层单位对总部机关的评价机制。

　　在区域公司建设方面，华能按照所有权和管理权可分离等原则，强化专业化管理和集约化经营，调整和新组建了8家分公司。

　　在基层企业建设方面，华能加强了电厂党政主要负责人培训，成立了检修培训中心，并在基层企业开展了“双争双优”和创建“五型”班组活动。

　　为使三级管理体系运转更加高效，华能集团积极推进了以充实管理职能、加强归口管理、清晰管理界面为重点的管理流程优化工作，全面提升了管理效率和集团化管控能力。华能集团不仅优化了集团总部与股份公司之间的管理关系，还理顺了风电、核电、科技、煤炭开发管理体制，企业核心竞争力得以不断加强，继续保持了综合实力行业领先地位。
科学的管理体系建设为华能插上了腾飞的翅膀！

　　全过程管理铸精品

　　在从纵向的组织结构入手，设计和优化三级管理体系的同时，华能的管理者又以横向视角，把新建项目的建设全过程当作一个系统工程，开展了以做强做精为中心的全过程管理。

 　　根据“多点、优选、精建、严管”的原则，华能集团围绕项目全过程管理，制订和实施了一系列资源优化配置方案，实现了集团公司基建项目投资效益最大化。

　　集团坚持严格执行项目投资决策程序，认真做好可行性论证和后评价工作；加强项目前期工作管理，落实项目责任制，加大项目催批力度，严格遵守基本建设程序，强化配套制度建设，完善前期管理模式；认真落实“安、快、好、省、廉”的要求，加强基建工程管理，努力使安全、质量、工期、造价可控在控；统筹解决设备供货、送出工程等难点问题，做到配套工程与主体工程相协调；做好优化设计、设备选型、招投标、过程创优、机组调试和试运行等工作，确保新机投产即安全、稳定、经济、长周期运行。

　　全过程管理使华能前进的步伐更加稳健！

　　绩效管理谋共进

　　世界一流的大企业总能够通过优秀的绩效管理手段，激发个人和团队的积极性和创造力，从而实现企业的战略发展目标。

　　为引导集团各单位、各环节增强效益观念，华能集团的领导者围绕“经济增加值考核”，建立起了“以预算为龙头、对标为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂钩”的绩效管理机制，有效地提升了企业的价值创造能力。

　　华能集团将影响运营和发展的主要重点因素划分为效益、安全、发展和党建四个方面。效益绩效包括财务层面、业务层面、效率层面；安全绩效包括生产安全、经营安全、政治安全、形象安全；发展绩效包括前期工作、基建工作；党建绩效包括思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、反腐倡廉建设和企业民主管理等内容。围绕四方面内容，华能设计了相应的评价指标，系统反映了企业整体运营发展状况，综合评价了企业经营业绩和管理业绩。

　　在建立指标综合评价这一主线的基础上，华能集团进一步推进了收入分配制度改革，建立了指标、考核和薪酬分配三位一体的绩效管理体系，健全了绩效与薪酬挂钩的联动机制，并开始全面实行企业负责人年薪制。

　　绩效管理铺就了华能企业和员工的同心共进之路！