化肥该怎么卖？

　　10多年前，靠着国家政策性垄断经营，作为国有外贸公司的中化集团一船一船卖化肥，“那时候我们只要坐着等，客户就会上门。”中化集团总裁刘德树说。

　　如今，中化集团在全国26个省的主要农业县，设立了2000多家乡镇、村级化肥销售店，“我们必须深入田间地头，走村串巷，一袋一袋地推销。”在此基础上，一种新兴的内资营销模式又在探索中诞生，今年6月18日，中化肥美特农资超市山东平度店开业，直接面向农户提供产品销售及农技、金融、配送和信息等服务，推动我国农资流通行业进入新的发展阶段。

　　从“一船一船”到“一袋一袋”，化肥经营模式变化的背后，反映的是一个老外贸企业脱胎换骨般的转型历程。

　　中化集团历史上是一个以石油、化肥等大商品垄断经营和进出口权为基础的专业外贸公司。在计划经济的特殊背景下，进出口额多年居我国外贸企业首位，风光无限。

　　转型是必须的。上世纪90年代末，随着进出口权逐步放开以及相关行业体制的变革，中化集团丧失了赖以生存的石油、化肥等政策性垄断权力。“传统的进出口代理经营模式走到了穷途末路，我们必须寻求适应市场经济要求的新经营模式。”刘德树说，“否则就是死亡”。

　　转型也是痛苦的，传统外贸企业转型更是如此。“经营资源匮乏、产业基础薄弱。”刘德树坦言，“我们不能单纯依靠自身的积累，也不能搞‘大而全、小而全’的全能型经营模式，更不能盲目‘上项目、办实业’。”。

　　那么，中化要往哪转？基于历史教训和现实条件，中化经过多年探索，选择了一种适合自己的新商业模式：立足国际国内“两种资源、两个市场”，以市场运作和服务为杠杆，以“创新、整合、协作”为主要途径，强化主营业务产业链的关键环节，做全球资源和市场的组织者，推动企业不断做强做大。

　　沿着这条路，十多年来，中化集团加快转型步伐，突破传统进出口贸易模式，更加强调以市场为导向、以客户为中心，延伸服务链条，提升经营内涵。“我们要在主营业务领域，打造较为完整的产业链，并持续强化资源、技术、市场等产业链关键环节，建立核心竞争力。特别是要在涉及国计民生的领域，如能源、农业投入品等，发挥资源和市场组织者作用。”刘德树说。

　　转型的成效是显著的。以化肥业务为例，在上游，中化集团与国际供应商建立了长期战略联盟，参控股国内14家化肥生产企业，获得了稳定的肥料供应；在下游，建立了包括2000多家终端销售网点、覆盖全国主要农产区的营销服务网络，让农民用上“放心肥”、“高效肥”。目前中化每年销售化肥约1600万吨，占国内市场的18%。

　　不仅化肥业务，依靠突出的全球资源组织和市场运作能力，带动能源、农业投入品、化工产业向上下游延伸，在产业链关键环节建立独特的竞争优势，使中化在失去垄断资源之后，主营业务不仅没有出现大的滑坡，反而实现了更具持续性的增长。数据显示，从1999年到2009年，中化集团年均利润增长率达25%，在经营规模上仍然保持了全球500强的地位。作为一个市场化的企业，中化集团的经营规模、利润等指标在中央企业中居于前列，在中央商贸企业中多年处于首位。自国资委对中央企业实行经营业绩考核以来，中化集团已连续六年被评为A级。

　　从2009年开始，中化集团又开始了新一轮创业，以加快提升企业的产业地位。“以市场为导向，以资源和技术为支撑，以精益管理为保障，以国际化为特色，探索中化特色的产业发展道路”，这是刘徳树为中化设计的新商业路径。