股权投资、股权管理和股权经营是投资控股公司经营模式的三环节。国投公司加强对投资企业的管控，以考核为龙头，推动企业技术创新，提升企业的持续竞争优势。

　　一、集团化、专业化、差异化管理日渐深入

　　国投公司根据投资控股公司的经营特点，不断探索和创新投资控股公司管理模式，2008年，国投公司聘请国际知名咨询公司进行管理咨询，2009年，集团的管理咨询顺利完成并开始试行，这次管理咨询是以加强集团化、专业化和差异化管理为核心，对集团的战略、业务和各项管理制度进行了全面的论证和梳理，共新建规章制度69项，修改完善规章制度24项，新建和修改工作流程131项，强化了子公司的专业管理职能，完善和优化了管控体系，理清了关系，明确了责任。

　　集团化管理就是站在集团的高度，对全集团的资源进行优化配置，实现集团整体利益最大化。专业化管理就是从集团公司现阶段的管理实际出发，对标国际一流的投资控股公司，对我们各项管理工作以及所投资的各个业务板块，瞄准行业一流目标，全面实施专业化管理，促进管理能力和水平的不断提高。差异化管理是指在集团化、专业化管理的前提下，充分考虑各细分业务板块的行业差异和所处不同的发展阶段，在实行集团统一的基本管理制度的前提下，对市场化程度高、行业管理特点鲜明的业务板块实施差异化管理，尤其是在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取更加贴近市场化的方法和手段，促进各项资源和要素的优化配置。

　　二、开展对标管理，努力增收节支

　　国投公司通过专业化管理的落实，在成员企业中全面开展对标管理，不仅要与自己纵向对标，与集团内成员企业横向对标，还要与国内一流或国际一流企业对标，逐步提升管理水平，想方设法增收节支，提高企业的价值创造能力。

　　西南地区的火电企业在西南地区持续干旱、水电出力严重下滑时，科学调整检修计划，保证设备健康水平，开足全力，多发多供，发电量均创历史新高。

　　部分煤炭企业，将各项经营技术指标和费用控制指标层层分解到班组和个人，按月量化考核，直接与个人收入挂钩兑现，极大地调动了员工厉行节约的动力，体现出较强的竞争力。

　　扬州亚普与全球行业前三名对标，在确保国内市场占有率的前提下，积极开展全球布局，继在印度、俄罗斯设厂后，又通过收购成为澳州唯一的塑料油箱供应商，已经成为全球第四的塑料油箱供应商。今年上半年实现轿车油箱销量170万只，同比增长59%，同时实现利润也创历史新高。

　　三、积极开展自主创新，保证国家重点工程建设

　　按照“攻坚克难、重点突破、自主创新、支撑发展”的原则，国投公司围绕产业化构建科技投入机制，将科技创新落实到投资项目中，通过技术攻关，破解了一些制约投资项目建设的技术难题，大大降低了技术风险，保证了关系国计民生的国家重点工程建设的顺利进行。国投罗钾研发出了具有国际先进、国内领先、拥有自主知识产权的“罗布泊硫酸镁亚型卤水制取硫酸钾”工艺技术。公司控股的二滩公司在雅砻江流域开发中，解决了世界级水电工程中的关键技术难题。国投新集取得了复杂地层条件下深大井筒特殊法凿井关键技术与应用新突破。

　　四、完善经营业绩考核办法，确保公司战略规划目标的实现

　　1．考核体系

　　国投公司现行的考核体系有两个部分组成，一部分是经营业绩考核部门对经营单位的经营业绩的考核；另一部分是人力资源管理部门对员工的全员绩效考核。

　　业绩考核部门对经营单位的经营业绩考核。主要考核各级经营单位的经营业绩，主要包括经济增加值、利润总额、主营业务收入增长率、成本费用利润率等指标；以及安全生产、自主创新能力、业务协同、节能降耗等辅助考核指标。

　　人力资源管理部门对员工的全员绩效考核。是公司按照一定的程序和办法，对员工在考核年度内各方面表现进行考察、核实和评价的活动。公司以考核结果为依据，对员工实施有效激励，促进员工队伍素质和工作效率不断提高。

　　2．现行考核体系的主要特点

　　一是引导公司战略规划目标的实现。为确保实现第二个五年规划以及完成国资委第三个任期考核目标，在新的考核办法中，我们对各单位2011、2012年的规划目标进行了分解落实。

　　二是引导企业提升价值创造能力。2010年全面引入了经济增加值（EVA）考核的核心理念，指标权重增至40%。

　　三是引导企业实现具有挑战性的目标。选取前三年均值与上年完成值的较低值作为基准值，从加分上限、加分难度等方面鼓励经营单位确定高于基准值的目标值。

　　四是引导企业加快资产结构调整。通过将资产结构调整作为扣分项的设计，引导相关经营单位加快从非主业项目中退出和相关投资企业缩短管理链条。

　　五是引导企业提升预算管理水平。将预算指标完成偏离度作为扣分项，引导经营单位进一步提高预算管理水平。

　　六是引导企业强化安全生产和节能减排工作。制定了《安全生产业绩考核办法》和《“十一五”期间公司节能减排工作目标》，促进了有关工作的开展。