一
2003年，新国有资产监管体制建立并运行以来，中央企业的发展进入一个新的时期，走过了一个里程碑的阶段。
1.总量快速扩张
2002年—2009年，企业总资产由71285.3亿元增加到210580.8亿元，年均增长16.74%；营业收入由33642.4亿元增加到126271.6亿元，年均增长20.8%；利润总额由2405.5亿元增加到8151.2亿元，年均增长19.05%；上交税金由2914.8亿元增加到11474.8亿元，年均增长21.62%。总量规模实现了快速增长的态势。
企业规模不断扩大。2003年，中央企业的数量为196家，到2009年则减少到129家，共有67家中央企业被其他中央企业兼并重组。企业的平均资产规模由2002年的363.7亿元增加到2009年的1632.4亿元，年均增长23.9%。平均营业收入由2002年的171.6亿元增加到2009年的978.8亿元，年均增长28.2%。随着企业规模的扩大，中央企业进入世界500强的数量也在不断增加，2002年仅有6家，2009年则上升到30家。未来，中央企业的总体规模仍会不断扩张，因此，就单个企业来说，还会进一步扩大。
企业集中度提高。2009年，在129家中央企业中，总资产超过千亿元的中央企业达53家，占41.1%，但其资产总额却达192501.6亿元，占全部中央企业资产总额210580.8亿元的91.4%；其他59.9%的中央企业仅占中央企业总资产的8.6%。营业收入超过千亿元的中央企业为38家，占中央企业的29.5%，但其营业收入总量则为103175.8亿元，占全部中央企业营业收入126271.6亿元的81.7%；其他71.5%的中央企业仅占全部营业收入的19.3%。利润总额超过百亿元有13家，占中央企业的10.1%，但其利润总额总计为5749.4亿元，占全部中央企业利润总额总量8151.2亿元的70.5%；其他89.9%的中央企业仅占有29.5%的利润总额。
2.经营效率提升
从资产总额、营业收入、利润总额、上交税金四项指标的增长率可以看出，后三项的增长率均大于资产总额增长率，其幅度均超过2.7个百分点。如图一所示，2003以来，营业收入、利润总额、上交税金三项指标同资产总额的比均呈上升的态势。营业收入同资产总额比由2002年的47.19%上升到2007年的67.20%，共上升20.01年百分点，年均上升2.86年百分点；受2008年金融危机影响，虽比值有所下降，但2009年仍保持在59.96%的水平。利润总额同资产总额比由2002年的3.37%上升到2007年的6.74%，共上升3.37个百分点，年均上升0.48个百分点；受2008年金融危机影响，比值则有较大下降，跌到3.87%。上交税金同资产总额比由2002年的4.09%上升到2007年的5.89%，共上升1.80个百分点，年均上升0.26个百分点；2008年，虽然遭受金融危机，但比值只是略有下降，仍保持在5.45%的水平。就总体来说，中央企业的经营效率呈上升的趋势。
经营效率在提高，但各企业却存在较大的差距。我们选择2009年35家中央企业，计算其营业收入占资产总额比（图二）。比值最高的是一汽集团，为157%；最低的是中电投集团，为27%，两者相差130个百分点。比值超过100%的仅有7家，占20%；超过50%，有18家，占51%。说明有相当部分的中央企业所占用的资产还没有很好地被利用起来。当然，这其中的一些能源类企业因价格受到管制，使营业收入被低估，
（图一）
资料来源：2009年国务院国资委工作回顾
（图二）
再看利润总额同资产总额比。我们选择13家中央企业进行计算（详见图三）。比值超过10%的仅有3家，占23.1%；超过5%的有8家，占61.5%。说明有相当数量的中央企业总资产回报率有待于进一步提升。
资料来源：国务院国资委2009年工作回顾
（图三）
3.骨干作用突出
中央企业在国民经济中发挥着基础性、主导性的骨干作用。军工企业提供国家全部的军工生产任务，是我国国防安全重要的物资供应主体和基石。石油石化企业负责国内石油勘探开采并提供全社会90%以上的原油加工量，承担着维护国家石油安全、保障石油稳定供应的重任。7家发电企业提供了全社会50%的电力生产。国家电网为负责的供电区域提供75%的供电量；南方电网为负责的供电区域提供83%的供电量。民航企业运输总周转量占全社会周转量超过80%。运输企业水运周转量占全社会周转量超过85%。中央电信企业提供了全社会的基础电信业务。中央建筑企业是国家重大基础设施建设的主要承担者，为国家重点工程建设做出重要贡献。一重集团、二重集团、东方集团、哈电集团、南车集团、北车集团等装备制造企业是我国重要装备的主要生产者，承担着为国家一些重点工程提供重要设备的重任。一汽、东风、长安3家汽车生产企业国内市场占有率超过 40%，是我国主要的汽车生产企业。商贸企业是我国国际市场的重要开拓者，并通过积极开发利用海外资源服务于我国经济社会发展对各种资源的需求。宝钢、鞍钢、武钢3家企业的钢铁产量市场占有率为20%，其中部分产品具有较高的技术水平，占据着国内高端市场。中国铝业是目前中国铝行业中唯一集铝土矿勘探、开采，氧化铝、原铝和铝加工生产、销售，技术研发为一体的大型铝生产经营企业，是中国最大的氧化铝、原铝和铝加工材生产商，是全球第二大氧化铝生产商、第三大原铝生产商，国内铝产量市场份额超过60%。中国化工十几种产品产量在国内位居前列，有些产品甚至是国内唯一。神华集团、中煤集团两大集团煤炭产量市场份额达15.5%，是我国最重要的煤炭生产企业。科研院所是我国重要的创新主体，承担着国民经济中的一些重要研发任务。
4.体制与机制实现突破
2003年以来，中央企业继续实行股份制改革，在实施部分资产重组上市的同时，积极推进企业资产整体上市或主营业务整体上市。目前，已经有中国中铁、中国铁建、中交集团、中建总公司、中冶集团、三峡集团、宝钢集团、神华集团等中央企业实现资产整体上市或主营业务整体上市，这对完善企业的治理结构、建立规范的现代企业制度起到重要作用，也有力地促进了企业的体制改革与机制完善。
同时，为健全企业的法人治理结构，2004以来，中央企业实行董事会试点。截至到2009年底，试点企业已达24家。外部董事占多数是董事会试点的基本要求，有4家企业的董事长为外部董事。按国际知名大企业的董事会模式进行董事会建设是试点企业董事会制度安排的重要特征。试点董事会均根据企业的实际情况建立了专门委员会，董事会及各专门委员会都确定了自己的议事规则。董事会试点使企业运行实现了决策与执行分开、由一人决策变为按既定规则的民主决策，这对提高决策水平、避免经营风险起到积极作用。
5.管控能力大为提升
集团化是中央企业的重要特征。任何一家中央企业都是由作为总部的集团公司及所属若干法人企业组成的大企业集团，而这些法人企业又分为二级、三级等各个层级。如何有效地实现对各个层级的企业进行管理则是实现企业集团有效运行的保证。对此，各中央企业在研究并借鉴世界级大企业管控模式基础上，积极进行集团管控方式的变革。
一是缩短管理链条。一些中央企业的层级过长，很多企业所属法人企业在四级、五级，有的甚至达到六级、七级。这样长的层级使集团公司对所属企业的信息传递时间被延长并且因层层传递而导致信息失真，从而降低集团公司的管理效率，甚至出现对低层级企业的管理失控。因此，必须对中央企业的层级进行调整，缩短管理链条。基于实现有效管理的要求，中央企业的法人企业原则上缩短为三级或以下，有些企业即使突破限制，但不能超过四级且严格控制四级企业的数量。
二是变革管控体制。集团公司职能不健全或弱化在中央企业曾经带有相当的普遍性，一些集团公司曾经只是做些传递上面信息或合并会计报表的工作，这样的集团总部很难会有整体的集团竞争力。因此，在缩短企业层级的同时，中央企业积极进行管控体制的变革。首先是总部的职能定位，明确自己要管什么。在财务性管控、战略性管控、操作性管控这三种方式的选择中，大部分中央企业都选择了战略性管控。然后，在此基础上，确定总部同二级企业之间、二级企业同三级企业之间的关系。目前，中央企业基本上都实现了管控体制的变革，从而提高了集团的管控能力。
二
七年来，中央企业的改革与发展在取得以上成绩的同时，还存在一定的问题。突出表现为中央企业的经营效率还不高，尤其是相对于规模意识来说，中央企业需要增强效率意识。我们必须承认，中央企业具有占有资源的优势，这给它的规模扩张提供了条件，而在做大的规模意识驱动下，中央企业的资源优势很容易变成扩张的规模，企业变大。但大不等于强，片面地大，很可能使企业背上包袱，弱化企业的竞争力。因为资源是有价格的，这就意味着当占有资源的同时，则要负担相当于资源价格的成本。如果占有资源提供的回报率不能高于资源的成本，则占有的资源就会成为包袱，并且占有的资源越多则包袱越大，这时，占有的资源则不再是资源，而是包袱或成本。以此来判断，中央企业在拥有如此规模的同时，它可能是优势，但很有可能是包袱甚至是一个较大的包袱。一些中央企业规模扩大，对于那些并入重组的非中央企业，更应该着重做些判断，因为好的企业谁也不愿意给别人，不排除这些非中央企业曾经就是别人包袱，而别人的包袱变成你的资源需要有条件的，我们需要仔细考虑是否具备这些条件。还有些扩大的规模即使近期判断，具有比较好的效率，但也要从未来的发展做进一步的判断。如果某些产业已经是夕阳产业，别人在退出，而你把它接过来，此时，你的规模大了，市场份额也提升了，但结果将是面临一次退出的调整或是企业的困境，无论哪个结果，都是上一次规模扩张后的损失。所以，中央企业需要扩张规模，但更应把重点放在提高资产的运营效率上，提升它的回报率。有效率的规模才是有意义的。
如果说大意味着规模，强则是效率，即占有资源所能够提供的回报率。而资产的回报率来自于有竞争力的业务，它们才是企业质的表现。获取一定的规模可能并不难，将已有企业进行打包重组即可实现，尤其是在同一出资人下有很多企业时，很容易就可重组为几个大企业，实现很好的排名，但企业的业务却不会有所改变，相应地其市场竞争力也不会增强。这也正是同为大企业，但存在差别的根本所在。
2009年，已有30家中央企业进入世界500强，并且有些企业还有比较好的名次。从规模上来说，它们已经进入世界级的行列，但是，它们毕竟同世界500强中的很多企业相比是有差别的，甚至可能是实质性的。这就是业务上的差异。综观世界500强企业，在那些知名的跨国企业中它们有规模，但更重要的是它们拥有有竞争力的业务甚至其业务在引领行业的发展。如美国波音公司，它掌握世界最先进的飞机制造技术，是世界各地航空公司民用飞机的主要提供者及美国先进战机的制造者，它是世界飞机产业的领航者。而中国的中航工业集团虽然是飞机制造商，但其技术同波音公司相比则存在相当的差距，生产的飞机要落后一代；至于说，民用飞机则更是无法比较，我们只是走过起步阶段。又如美国通用汽车公司、日本丰田汽车公司，它们不仅在汽车产量及营业收入上有骄人的业绩，更重要的是，它们掌握着全球领先的汽车制造技术，是全球主要的汽车制造商，更是世界汽车产业的引领者。中国近几年汽车产业发展迅速，2009年汽车产量已经居于首位，国内也出现了一汽、上汽、东风等重要厂商，并且也进入世界500强的行列，但它们却没有自主知识产权的核心技术，缺乏完整车型的开发能力，它们更多的是利用全球知名汽车厂商的技术进行汽车的生产装配，其生产能力及发展前景受制于他人。其他已经进入世界500强的中央企业，有很多企业同样是如以上情况，缺乏有竞争力的业务。但是，也有些中央企业在拥有相当规模的同时，其业务也达到了世界水平，如中国移动集团，它拥有世界最大的移动通信网络、最多的移动通信客户，投资回报率也达到世界水平；神华集团已经成为全球最大的煤炭生产供应企业。但我们必须看到，就这两家企业来说，它们能有如此的成就，更多的还是来自于国内的市场优势、资源优势。就进入世界500强的中央企业来说，能够拥有自主知识产权的核心技术、拥有知名品牌的产品还比较少。再看世界500强中的知名跨国企业，又有哪家企业不是以拥有自主知识产权、知名品牌为基础来扩张规模和获取市场份额！
所以，2003—2010年，中央企业只是走过了一个以追求规模为目标的扩张阶段。“十二五”时期，中央企业应该步入以追求具有市场竞争力的业务为目标的质量提升阶段，以有市场竞争力的业务来扩张规模，据此来提高企业的资产回报率。实际上，在对中央企业的监管中，核定企业的主业并强调企业要做强主业，就是要打造有市场竞争力的业务；引入EVA考核就是促使企业重视价值创造，抑制其对资源占有的追求。核定主业只是手段，目的是要做强主业进而打造有竞争力的业务，所以，在经营业绩考核上，应该对主业的竞争力水平做些判断，由于缺乏明确的数量标准，可能有些难度，但确实是有必要的。这样可抑制企业由主业的片面扩张转为主业质量的提升，从而培育有市场竞争力的业务。实行EVA考核是必要的，在国际上已经得到应用。但它更多关注的是出资人投入资本的回报，还不是企业占有资源的回报。因此，在实行EVA考核的同时，在增加总资产回报率的考核指标。因为就两个企业来说，它们有同样的EVA值，但它们的总资产却完全有可能是不同的，显然总资产占有少的企业，效率更高。若只是用EVA考核就给人效率相同的假象。
三
“十二五”期间，要实现中央企业以培育有竞争力的业务、提升资产回报率为目标的转变，关键是创新。说到创新，我们自然想到的是技术创新、管理创新、工艺创新、营销创新等，甚至有些企业将各种以创新为内容的标语口号悬挂在显眼的位置，表示对创新的重视甚至作为推动创新的举措。但为什么创新，可能有很多人并非能够准确地回答出来，好像创新就是目的，为创新而创新。其结果，我们可能会看到改变，有些是有内容的，有些只是形式的。这样的创新付出了成本，但真正的意义却有限，很可能是劳民伤财。显然，这是对创新的误读。
真正的创新应该是针对目前或未来的外部环境或自身状况的变化而实施的有目的的变革。而这里所说的目的就是企业能够持续地适应市场需求，进一步说就是企业客户的需求。一个企业要在市场竞争中生存发展，必须明确自己的客户在哪里，客户需要什么样的产品和服务，而企业又能够为客户提供什么样的产品和服务。企业要能够真正做好这几个方面，必须要开拓客户需求和创造客户需求。所谓开拓客户需求，就是扩大企业现有产品的市场，占有更多的份额，而具有创新意义的则是给现有产品开拓新的市场，如把冰箱卖给爱斯基摩人，用汉堡包、薯条建立麦当劳快餐店等。所谓创造客户需求，就是推出一种新的产品来创造出新的客户需求。如移动电话需求就是手机作为一种新的通话方式投放市场后的结果；再如也许有一天，我们不再需要吃各种固态食物，只要喝上一小杯营养水就可解决一天的饮食问题。所以，创新必须是有意识地以开拓客户需求和创造客户需求为目标的活动或行为。有了客户意识、客户需求目标，自然就会积极主动地在各种方面进行相应地变革，因为客户需求是不断变化的，无论是现实的还是潜在的，而要适应需求的变化进而满足不断变化的需求，必然要进行不断的变革。对于在市场中发展的企业来说，唯一不变的就是“变”。
面对客户需求而进行不断的创新，实际上就是提供更好地满足客户需求的业务，这样的业务必然是有竞争力的业务，这样的企业相应地就有了比较好的资产资产回报率。所以，有竞争力的业务同有较好资产回报率是密切关联的，前者是后者的前提或基础，后者是前者的结果或体现。当然，也有不一致的时候，如出现了垄断，但反垄断或管制的变革，会使以垄断为基础的高回报率消失。
以客户需求为目标的创新必须要有相应的机制，尤其是对大企业来说，这种机制更为重要。在企业组织结构上，大企业有更多的层级和更宽的管理幅度，因此相对于小企业来说，它对市场反应的灵敏度则要降低，相应地其创新能力就弱化。目前，有很多中央企业已经拥有相当大的规模，并且在未来的发展中规模还会进一步扩大。如何增强适应市场需求的灵敏度、提高企业的创新能力不能不说是一个需要重视的问题。中国的成品油供应垄断在中石油、中石化两大寡头手中，目的是要保证稳定的市场供应，但却可能降低对市场需求的反应能力。最近，市场上出现了“油荒”，这里不排除有新的因素的作用，但油品供应企业需要反思自己在满足市场需求上存在的问题。
实现创新，必须使企业时刻感受到来自市场需求的压力，它的强弱直接影响到企业的创新能力及效果。因此，建立中央企业的创新机制必须实行分权化管理，赋予直接面向市场的企业更多的经营自主权，使其不仅成为市场经营的主体，而且是创新的主体。集团总部作为集团企业或经营单位的管理机构，应为集团企业的市场经营及自主创新提供相应的制度安排，确保它们创新活动卓有成效地进行。只有集团企业有了创新的动力及实践，才能持续地适应市场需求，从而保证集团的活力和发展。
