2006年12月31日18时整，在山西煤炭进出口集团公司财务中心，专门打了一条红领带的董事长李廷赫庄重地按下食指，计算机电子屏幕上立时显现出集团2006年所有财务数据，各子公司的账目、证、表、资金流向、经营情况，以及全系统合并报表和附注说明、财务分析随着屏幕的翻转，一项项呈现在眼前。

    作为山西最大的出口创汇企业，山煤集团年销售收入逾百亿元，总资产逾93亿元，其麾下拥有独资子公司28个，控股、参股及全员持股企业20个、煤矿10座、煤炭发运站78个。如此庞大的企业架构，每年上百亿元的资金流动，操作起来谈何容易？而山煤集团自有一套科学的现代企业管理方法，使这架庞大的机器能运转自如。放开子公司的手脚，放出了旺盛的积极性

    在山煤集团采访，所提供19页资料中，8个页码上有表格：资产状况对比表、销售收入、资产总额及净资产折线图、主要财务指标、煤炭出口及内销情况一览表、出口及亏损情况简表等等，让人清楚地看出其对理财的精细，看出其对管理的锱铢必较。

    煤炭进出口是山煤集团的主业，但世界煤炭市场价格起伏不定，加之国家出口政策的调整，使这个具有垄断地位的企业亦举步维艰，如何有效规避经营风险、减少亏损呢？原有的经营模式还可取吗？

    市场是千变万化的，只有在市场的变化中准确判定所处的形势，在市场的格局中把握好自身的定位，才能在市场的洪流中立于不败。

    2001年新领导班子上任后，首先认识到原有子公司完全依附在母公司身上的办法不可取，“公司必改制”才可搞活，他们本着“隶属清晰、管理科学、经营放开、网络庞大”的布局思想，理顺集团与原来地市公司的管理体制。将所有子公司的人财物收归集团垂直管理，并进行公司化改造，各子公司有独立经营资格，给它们以充分的发展空间，形成了以母子公司制为主要形式的公司构架。

    “统分结合、安全管住、经营放开的管理体制，使所有子公司彻底脱离了原本单一收费的职能，真正走向了市场。”董事长李廷赫说。

    “一级代理、二级经销”的两元经营体系，激发了所有子公司的“热情”，山煤集团的营销“鱼网”越织越密，其全资子公司中，港口公司6个，分别设在秦皇岛、天津、青岛、日照、京唐港、连云港等重要港口，地市及市场经营型公司17个，驻外机构5个，形成了覆盖山西省煤炭主产区、遍布重要运输线、占据主要出海口的独立完善的煤炭内外贸运销体系。山煤集团可以“撒网打鱼”了。财务管理网罗分散资金，形成资本的优势

    信息技术包罗万象，其触角涉及经济生活的各个领域，善于利用信息技术是现代企业的绝招。

    子公司经营放开，集团该如何掌控巨大的资金流和物流呢？各家打回的鱼如何进入主库？现代科学技术―――计算机与网络技术在山煤集团被充分利用。

    “过去年终决算严重滞后，总是由全体财务人员加班两个月后才能完成，而现在随时都可以进行决算。”集团财务人员介绍说。

    自从山煤集团请专业人员花费2000万元建立了一套集团化财务管理体系后，一直以来困扰财务人员的清产核资、投资确权、资金流量控制等问题就迎刃而解了。

    子公司财务的局域网与集团公司的财务网并网，集团公司的财务网与开户银行并网，集团公司的财务网和业务网并网，这“三网汇集”使局域网出现的信息流、银行网出现的资金流及业务网出现的物流达到了“三流合一”。

    2005、2006年连续两年，山煤集团实现了全系统合并报表和附注说明、财务分析均在12月31日18时自动生成，年终“收盘价”一目了然。现代技术使这若干子公司有机地“统一到了集团这个核心”。

    通过财务管理系统，山煤集团成立了资金结算中心，模拟银行管理办法，借助外部银行运行手段，形成了收支两条线的程序化管理系统和资金内部有偿使用制度，实现了资金的集中动态管理和统贷统还、统一分配，进一步盘活了公司存量资金，加速了资金周转，提高了资金使用率。科学数据检点收成，绩效管理一目了然

    “过去每年的干部述职大会干部只会哭穷、说累，现在财务管理体系健全后，到年度考评，所有的经济指标用直观的数字和图表显示出来，那些虚话、套话再不必说，是骡子是马拉出来溜溜，干得好赖一目了然。”

    用事实说话，数据最有发言权。依托财务管理系统，山煤集团靠科学的指标体系、经营过程日常监控、月度运行分析评估、问题反馈报告及年底考核评价，形成了一套严密的绩效管理体系。

    “子公司再来要流动资金不那么随便了。”李廷赫说，“我只要在网上一查，就知道他们还有多少可用资金。”

    新的财务管理模式运行后，结算中心把母子公司分散的资金集中起来，统一筹划集团内部资金的使用，及时调剂余缺，使子公司浪费资金的现象得到遏制，资金的使用趋于合理，整体资金的有效使用率达到95%。而且避免了人为因素的影响，使决策速度有了明显提高，决策失误率大大降低。

    成立结算中心后，集团减少了贷款3个亿，每年节约财务费用2000万元。由于与银行实现了联网，对于集团公司账户上的结余资金，可以在一天或七天以后才需要的情况下，及时通知银行，进行理财，银行存款利率可提高50%。集团公司对子公司的资金流向和使用状况随时监控，有效规避了财务风险，减少了潜在的损失，增加了企业的利润。

    而在融资上，该集团也一反以往只有间接融资这一途径，变为直接、间接融资兼有，由从前的短期融资变为长期、短期融资并存，集团本部融资额度36.8亿元，全系统融资额度超过50亿元，为“十一五”各项目落地建成做好了资金铺垫。2006年12月，他们成功发行了5亿元短期债券，这个举措为下一步发行中长期融资券和上市奠定了基础。

    你不理财，财不理你，资金流动越是频繁越易出错，山煤集团科学的财务管理体系使难题变得容易。

    2006年4月，全省省属企业财务管理及信息化现场会在山西煤炭进出口集团公司召开，其经验被认为是现代化、集团化财务管理的典范。