每到年底，各大企业的年会都会成为热议的话题。最近这几年，员工们越来越放松的表演，年会越来越丰富的形式，正在成为企业新的竞争力。原因无他，一个大型企业，也许一年只有这个机会，能让高层领导与基层员工真正面对面接触，找到一种“全家”聚在一起的感觉。

有 管理学家说：“优秀的企业领导者是用情感、心灵来管理企业的。”作为最重视“家”的中国人，营造“家的感觉”是凝聚企业员工的最好方式。我们的国有企业其 实一贯注重“家文化”建设。在计划经济时代，国企承包对接着职工生老病死的全部生活，“以厂为家”不仅是一种口号，也是一种现实。而在市场经济时代，虽然 福利逐步趋向社会化，但职工的人文关怀需求却反而多了。“家文化”的核心是通过给员工家的温暖，激发员工的主人翁意识，这也是国企发展的内在要求。“职工 之家”等机制的长期存在，就是为了涵养国企人爱企如爱家的幸福感和责任感，这是国企文化的传统优势。

面 对日益复杂的外部环境和经营困境，企业需要营造有凝聚力的文化，增强市场竞争力。企业文化需要唤醒、挖掘和调动广大员工的积极性，催化员工内在的创造力， 同时呼应先进企业的管理要求，对员工要像对待亲人一样关心、帮助；需要强化团队的凝聚力，加深员工对企业的核心价值认同。“家文化”的本质含义就在这里。

不 过，“家文化”本身也在发展之中。传统的家庭是以夫妻关系和亲子关系为轴心建立起来的，夫唱妇随、长幼有序都是基本的文化秩序。但在同时以效率和创新为目 标的现代企业中，作为“家长”的企业高管，如果要最大限度地激发职工的积极性和创造性，就需要更多发扬“家文化”中最富有生命力的部分。家长真心关爱并扶 持家庭成员成长，家庭成员以感恩之心回报家庭，整个国企大家庭按照开放科学的家规来运作，共创家业。

在 这个时代，如果国企领导以家族式心态、家长式独断、家人式管理的狭隘经营思想来从事经营，一定带不好队伍，出不了成绩。在已经查处的许多案例中都可以发 现：有些人置党纪国法于不顾，而是实施所谓的“家法”；有些人忘记了民主集中制，擅长于“一言堂”；有些人用人不唯贤，而是搞“亲近远疏”，把企业变成安 置亲信的私人舞台；有些人借“家文化”之名，为求一团和气而丧失原则。上述现象，好多打的就是“家文化”的幌子，而实际上干的却是用小家庭取代大家庭，只 论家长不论家庭的坏事。

廓清“家文化”的内涵，是 当下国有企业强化廉政建设、群团组织建设的重要命题。应该积极发挥“家文化”中的凝聚、激励、约束、导向、辐射作用，摒弃“家文化”异化导致的以情代理、 家长意志、抛却规范、放松要求或消弭监督等文化错位。只有把“家文化”所对接的亲睦相合，与现代企业所要求的分工合作有机整合起来，才能最大限度发挥国企 的规模优势，造就更现代、更有效的企业。

（本文作者：戴荣里，本文章摘自《人民日报》。）