7月18日，中粮集团与中纺集团启动战略重组，中纺整体并入中粮成为中粮全资子公司，中粮向国际大粮商目标再迈一步。同日，中粮国有资本投资公司改革试点方案公布。

此次重组是中粮整合国家粮油行业资源又一关键举措。

中粮中纺同处农粮行业，粮油业务国内市场规模分列第一和第三。重组后，中粮国内油脂加工产能将达2400万吨，整体市场份额提升至18%，成为国内第一，位居全球油脂加工企业产能前列。重组后的棉花业务产业链条，占据全球近10%市场份额。双方覆盖全球主要产区和销区的经营网络对接，将进一步完善中粮全球布局，在粮油领域具备更强的上游掌控能力、物流保障能力、综合加工能力和市场覆盖能力，有利于充分利用“两个市场，两种资源”服务国家粮食安全。

重组中纺是中粮作为国有资本投资公司改革试点企业的重要内容。历时一年时间，中粮系统地完成了《国有资本投资公司改革方案》等重大政策配套，将成为突出粮油食品主业、整合资产、打造保障国家粮食安全和食品安全的主体，成为我国农粮食品领域的国有资本投资平台、资源整合平台和海外投资平台，在国有资本布局结构调整和供给侧结构性改革中发挥带动作用。

中粮党组书记、董事长赵双连表示：“中粮承担保障国家粮食安全、食品安全任务，为国家掌控粮源，培育国际性的产业竞争力。”

放权带来体制机制转变

作为首批国有资本投资公司改革试点的企业之一，中粮改革的方向是将集团改组成为国有资本投资公司。

国资委《关于中粮集团有限公司有关授权事项的复函》（以下简称“《复函》”）中指出，资产监管机构向国有资本投资公司授权是试点工作的重要内容，国资委在推进自身职能转变过程中，逐步把部分出资人的权利，授权国有资本投资公司行使,将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业。在中粮集团的改革试点中，国资委还将停止延伸监管，只监管到资本投资运营公司层级，不再对投资运营公司下属的出资企业进行延伸监管。《复函》中明确指出，将延伸到子企业的管理事项原则上归位于一级企业。作为出资人代表，国资委向中粮集团进行了18项授权，涉及资产配置、薪酬分配、市场化用人、体制改革等方面。

改革中，所有权、经营权进行了彻底的分离。国资委将不再干预企业的战略和投资计划，将中长期发展战略决策权授给了国有资本投资公司。中粮集团可自主决定5年发展规划和年度投资计划。中长期发展战略和规划报国资委备案后实施。董事会可以在已批准的主业范围以外，确定1至3个新业务领域，经国资委备案后在投资管理上视同主业对待，根据其发展情况申请将其调整为主业。

国资委将一系列的资产处置权授给了中粮集团，其中包括：公司内部企业之间的产权无偿划转；通过产权市场转让国有产权，子企业增资，公司及子企业重大资产处置事项；在法律法规和国资监管规章规定的比例或数量范围内，增减持上市公司股份事项；不涉及控股权变动的情况下，上市公司股份的协议受让。

资产配置权的进一步下放，将给国有资本投资公司作为改革主体，发挥资本的流动性，有效配置资产，实施国有资本有进有退带来更加广阔的空间，有助于国有资本投资公司真正成为国有资本布局调整的重要平台。

在经理层的市场化选聘、考核和薪酬权上，中粮集团被授予了更加充分的自主权：可以根据国家有关规定和国资考核导向，对经理层实施个性化考核；市场化选聘的职业经理人实施市场化薪酬分配机制，可采取多种方式探索完善中长期激励机制；自主决定职工工资分配，工资总额实行备案制。取而代之的是企业董事会在选人用人及薪酬分配上真正发挥决定作用。中粮集团改革方案中，将推行经理层成员聘任制和契约化管理。由董事会与经理层成员签订聘用合同和经营业绩责任书，明确聘期和双方的责权利，严格业绩考核，畅通退出机制。董事会根据国资委确定的企业主要负责人经营业绩考核得分和等级，结合经理层成员履职绩效确定其考核结果，并将考核结果作为薪酬、奖惩的重要依据，建立差异化、个性化考核机制。

专家评价认为，归还企业自主经营的权力，将经理层的选聘职权交还公司董事会，并由董事会对经理层进行市场化选聘、业绩考核和薪酬管理，实施中长期激励，放开工资总额限制，有助于国企人员能上能下、收入能增能减，实现人力资源的合理流动,这正好切中国企改革的要害，将从制度上给改革带来长期可持续的活力。

放管结合保证活而不乱

充分放权后，必须建立起规范管理、有效制衡的法人治理结构与有效监督。

国有资本投资运营公司法人治理结构的目标一是防止内部人控制，二是释放投资运营公司的经营活力，激励企业创新，关键是建立有效的公司治理。包括形成外部董事占多数的董事会结构，授予董事会充分的经营决策权；强化监事会监督职能，加强多方监督，提高公司运作的透明度；经理层实行职业经理制度，实行市场化的薪酬管理，建立长效激励机制；处理好党委会与董事会、监事会之间的关系。

通过两年的改革试点，中粮集团按照中央和国资委的要求和指导，不断优化国有资本布局、深化混合所有制改革、完善现代企业制度、强化党建主体责任，建立起了协调运转、有效制衡的企业法人治理结构，未来还将加强战略规划、公司章程、预算管理，强化检查评价，完善责任追究机制，规范对出资企业的管理，落实国有资本保值增值责任。

中粮的改革还触及了国企改革深层次问题——选人用人制度改革。通过职业经理人制度、市场化选聘等措施，在各级单位实现职务能上能下、人员能进能出的合理流动机制。集团总部职能部门和下属各级企业总经理及经营班子均实行市场化选聘，按照职业经理人制度管理。职业经理人从社会招聘或通过“直通车”机制从集团内部人员中产生，鼓励内部管理人员先与本单位解除劳动关系，重新签订聘任协议和劳动合同成为职业经理人。职业经理人与企业签订聘任协议和业绩合同，明确双方责权利，约定聘期、业绩考核标准、薪酬、合约终止条件和责任追究等内容。对不再续聘或解聘的职业经理人，不在集团内安排其他工作。职业经理人实行任期制，三年为一任期，采取市场化原则确定薪酬激励水平，建立业务一把手能上能下、责任追究的刚性约束机制。通过这些体制机制创新，发挥各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力。

为了保证活而不乱，中粮坚持放管结合，在加大对下属企业放权的同时，中粮通过各种举措加强国有资产监督管理，确保“看得见、管得住、审得清”。包括设立审计垂直管理体系，外派专职董事和监事，对国有资本进行监管，风险预警跟踪以及科学评估，以行业75分位为主要依据确定各专业化公司的预算指标，并进行刚性考核；探索和推动在集团及专业化公司层面设立总审计师以加强审计工作；加强境外经营监管、增加境外审计频次、防范境外投资和经营风险；加强党风廉政建设和反腐败工作的统一领导，党组纪检组在集团党组领导下直接领导和指导各专业化公司纪检监察工作，提名、考察、考核下级纪委书记。

在深化改革中，中粮把加强和改进党的领导与完善公司法人治理结构有机结合起来，明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位。集团经营管理的重大决策，包括内部机构设置、职责、人员编制、薪酬管理体系、重大收入分配方案等事项，重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用等事项，以及基本经营管理制度等由党组讨论通过后提交董事会研究决定。为加强党对海外企业的有效领导，中粮还将逐步向海外企业董事会、管理层以及人力、财务等关键职能选派政治素质过硬、准确把握政策的党员经理人，充分发挥这些人员在企业管理中的重要作用。

打赢提质增效攻坚战

中粮探索的是一条有进有退的优化资本布局之路。

近年来，中粮重组中谷、华粮、华孚，收购尼德拉和来宝农业，业务从国内扩展到了全球，发展成为全球领先的全产业链粮油食品企业。统计显示，“十三五”期间，中粮进一步聚焦粮油糖棉核心业务，将农粮食品领域国有资本占比提高到80%以上，实现“321155”经营目标：3000万吨玉米、2000万吨大豆、1000万吨水稻、1000万吨小麦、500万吨食糖和国外一手粮源5000万吨，通过优化全球布局，加大一手粮源掌控，服务国家粮食宏观调控和民生食品安全。

为此，中粮着力打造专业化公司和平台，将按照“小总部，大产业”的原则，把资本经营与资产管理经营分开，压缩管理层级至三级，形成定位清晰且职责明确的“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”三级架构；瘦身健体，优化精简集团总部，做实专业化公司（平台），总部下放资产经营调度权，直接管理专业化公司（平台），实现集团总部向管资本的转型。

本文摘自：《经济日报》