1957年1月，当民航上海管理处飞行中队迈出稚嫩的第一步，以28名飞行员、机械员、报务员，用仅有的7架飞机首开航线时，恐怕没有人会想到，60年后，它将成长为一个年运输旅客上亿人次、排名全球第七、机队规模达600架、每时每刻都有航班翱翔在天空的“日不落”航空公司。

近年来，东航集团经营持续向好，连续7年实现赢利。2015年，集团实现利润62.4亿元，较2014年增长103.9%，创历史新高，多项指标进入航空运输业世界一流企业之列。

“改革创新已经成为东航的基因。我们坚持抓创新就是抓发展、谋创新就是谋未来，未来我们将向国际化东航和互联网化东航发展，实现‘两轮驱动’‘两翼齐飞’，打造现代航空服务集成商。”东航集团总经理刘绍勇表示。

增长从何而来？分析东航集团全力攻坚的进程，能够清晰地看到，东航已经逐渐走出依赖油价、出行市场等航企长期依赖的“资源红利”，增长重心转向不断探索、创造的“创新红利”。

走向移动时代

如果您是东航的常旅客，可能会发现一年来东航APP和官网上发生的一些变化：比如，雷雨天气航班大面积不正常时，可以在手机上为自己办理改退签了；比如，可以用微信和支付宝买票了；再比如，除了买机票，您还能在东航官网上一站式解决酒店、保险、度假产品、接送机、租车、境外Wifi、签证等所有需求，并且可以享受到东航承诺的“会员最优价”。

这是东航设立的东方航空电子商务有限公司（下称“东航电商”）所做的主要工作。东航电商总经理韦志林表示，成立电商公司的主要任务，就是整合东航内外部各类线上、线下产品及服务资源，挖掘机票以外出行产业链的延伸价值，开发符合客户“吃、住、行、游、购、娱、商、学、医、险”各类出行需求的集成产品，为旅客提供一站式个性化出行解决方案。实际上，东航电商正是东航推进向现代航空服务集成商转型战略的主要实施者，东航也由此成为国内第一家让电商板块单独成立公司的航企。

“过去，航空公司的盈利途径主要靠主业，这是传统商业模式。现在，借助于互联网、大数据，我们要把机票链做长，发现价值，创造价值，给顾客带来更多更好的体验。”东航集团党组书记、东航股份总经理马须伦表示。

沿着这样的思路，一整套互联网的变革也开始形成，“要从东航信息化，改为信息化东航”，词语顺序的调整实际上意味着整体发展格局的变化。

韦志林告诉《经济日报》记者，2015年，东航电商公司实现了集成收入1600万元，非航积分收入2.8亿元，虽然在东航的整体收入中占比还不大，但却意味着业务和盈利模式的转型在推进，意味着东航由“传统航空客货承运人”到“现代航空服务集成商”的转型已经展开。

“不久前，东航物流已被确定为国家民航领域混合所有制改革试点，目前正在制定具体方案，报国资委审批。”东航物流公司总经理李九鹏告诉记者，东航物流公司是在原中国货运航空公司的基础上，吸收整合东航的货运机队、地面运输、仓储等板块成立的，在确立了从单纯的航空货运承运人向现代物流服务集成商转型后，东航物流已经走出了传统航空货运公司“十年九亏”的怪圈。

记者了解到，航空货运市场竞争极为激烈。近几年来，包括美国传统的全货运航空公司等业界巨头先后退出市场，而与之相对的是，顺丰、圆通等国内快递企业，则纷纷组建自己的货运航空公司，联邦快递、UPS等国际快递巨头，开通到中国的货运航线也是有增无减。“货运航空亏损，并不是规模问题，而是商业模式问题。因此，东航物流希望打造快速供应链平台，做高端物流解决方案服务提供商和航空物流地面服务综合提供商，”李九鹏告诉记者。

“东航产地直达”就是李九鹏所说的东航正在打造的“快速供应链”平台，也是东航物流扭亏为盈的重要贡献板块。该平台主要是将国外的生鲜、鲜花等，利用东航的货机优势运到国内，再由东航进行报关、报检后，通过飞机腹舱或者卡车资源运送到国内其他机场或者国内仓，并由自有平台以及京东、中粮我买网等电商平台或市场销售。李九鹏说，短短4年间，东航物流抓住电商发展的契机，从连年亏损到大幅减亏，再到扭亏为盈，目标正在一个个实现。

在抓住移动互联网的同时，东航丝毫没有放松与产业链上下游企业寻求合作、实现入口共赢的机会。今年4月21日，东航集团与国内旅游电商携程旅行网签署战略合作框架协议。双方将在低成本出行、IT服务、电子商务、旅游产品、技术对接、业务整合、国际机票销售、运价搜索展示、平台供应商管理等多方面深度合作。携程同时承诺，以自有资金人民币30亿元参与认购东航股份非公开发行的A股股票，并有意愿在此次公开发行后将持股比例提高到10%。民航央企与电商民企联手混改的标志性资本合作案例，由此“开跑”。

走向国际征途

今年4月25日，东航发布了迪士尼彩绘飞机，并迅速成为当时最热门的话题之一。其实，东航与迪士尼这个全球文娱、旅游巨头的合作早已布局。2014年，东航成为首家与华特迪士尼公司签约全球合作框架的公共运输类公司。

对于东航来说，走国际化路线，选择与产业链上有效互补的全球知名企业合作，迪士尼并不是唯一案例。引入美国达美航空入股东航股份、深入推进与达美在中美航线上的联动，与澳航在中澳航线上全面合作，通过天合联盟平台与法荷航等航企在中欧航线上打造丰富的产品……近年来，东航在多个洲际航线市场上的布局落子频频。

除了聚光灯下的市场合作，东航以全球视野优化企业资源配置的努力，更已渗入了管理运营的各个环节。

在东航看来，实现全球范围的资源配置，无论从提升企业效益、服务经济大局的发展维度，还是从响应国家号召、按照“走出去”战略参与全球竞争的责任维度，作为民航央企，都是义不容辞的。

一年多之前，东航国际融资租赁有限公司揭牌成立，成为上海自贸区第一家拥有航空产业背景的融资租赁公司。利用国际金融市场和金融工具，东航租赁的首笔业务，就使东航机队在增购14架客机时节约融资成本约1300万美元。

“我们将充分把握客户和成本两个维度，充分利用国内和国际‘两种资源’，充分利用国内和国际‘两个规则’，积极规划国内和国际‘两个市场’，努力提高枢纽品质、中转品质和收益品质‘三大品质’，最终提升东航的国际竞争力、核心创新力和国际影响力。”马须伦表示。

走向人才高地

对于习惯了传统思维的国企来说，无论是互联网化还是国际化，都不是容易的事。不仅需要思维的转变，更需要人才和激励制度的开放。

怎样用好人才、激活机制，这是国有企业深化改革共同面对的最大考验。东航电商有关负责人告诉记者，在刚刚组建东航电商的时候，集团总部只对电商公司委派了2名主要领导，其他岗位则来自社会招聘。此外，在薪酬方面，总部对电商公司也只控薪酬总额，不控个人薪酬，电商公司可根据人才市场价值及管理需要来确定相应人员的薪酬标准。这一参照市场化方式考核绩效、确定薪酬的探索，有效激发起队伍的活力。

多年来，东航在管理体制机制上动足了脑筋，比如，通过实施管理人员能上能下、人员能进能出、收入能增能减“三能”改革，不断优化人员结构。统计显示，近几年来，东航减少管理人员职位826个，员工编制数减少5125个。通过严把进口、疏通出口，东航的人机比从2008年的182：1降到了2015年的130：1。在激励机制上，东航加大浮动工资收入比重，按岗位特性设置权重，提升业绩考核敏感度，有效发挥起绩效的牵引作用。

同时，东航还在市场化用人机制上大胆尝试，除了进行市场化选聘职业经理人的探索之外，还对市场化人才需求大、专业性强的单位，实施薪酬“双轨制”“一部两制”，原有的员工可以通过“脱马甲”的方式，公开应聘进入试点单位。统计显示，目前，东航信息部、电商、法律等单位已经有145人转换了身份，实现内部人才的良性互动。立足未来发展，东航还打造了“燕翼翔鹰”后备人才培养体系，以超常规的方式储备人才。今年，面向优秀大学生的“燕计划”还首次走进了美国哈佛大学、英国帝国理工等世界名校，引起了海外学子的强烈反响，3000多人踊跃报名。

此外，东航还建立“锐启创业项目孵化服务平台”，成为国内民航界首个内部创业孵化服务平台。通过“项目孵化+天使投资+内部猎头”的运作方式，鼓励创新思维，激发创业激情，为员工提供创业实践平台，一举激发了员工创新创业的内在热情。

好的机制可以约束员工的行为，也可以激发员工的潜力，并直接体现在企业效益上。比如东航所属地面服务部虹桥旅客服务中心，仅以9月份的数据为例，在生产量平稳增长的同时，人员减少5.6%，员工工时利用率提升4.1%，工时投放率提升3.87%，实现了人均业务收入提升12.5%的显著成效。这种“要我做工作”到“我要去工作”的氛围改变，催生了一系列连锁反应，激励了员工学习业务技能的主动性，形成良性的内部竞争。

改革进行时，改革未穷尽，东航的发展思路也在不断递进、发展战略不断演进。沿着国际化东航、互联网化东航的新战略，东航正在努力打造具有国际竞争力的航空运输国家队，提升我国民航业的国际地位和影响。预计到“十三五”末，东航全机队规模将达878架，成为世界一流航空产业集团。

本文摘自：《经济日报》