编者按：党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视国企改革，设计了一条顶层设计与基层实践相结合的全新改革道路。五年来，按照中央统一部署，国企改革组织领导体系全面建立，“1+N”政策体系基本形成，国企改革的四梁八柱拔地而起，十项改革试点梯次展开，现代企业制度不断完善，布局结构继续调整，国有资产监管有效强化，全国国有企业改革呈现出全面推进、重点突破、亮点纷呈、成效显现的良好局面。一大批国有企业主动作为、先行先试。
值此《关于深化国有企业改革的指导意见》正式公布两周年之际，《国资报告》推出“深化国企改革系列报道”，聚焦国企改革重要领域和关键环节取得的行之有效、可复制、可推广的好经验好做法。今天推出第九篇《中粮集团：以改革实现自我重塑，全力打造国际大粮商》。
“大而全”的发展方式曾是中粮集团有限公司（以下简称中粮集团）的标签。近年来，在经济新常态和行业周期性低谷的背景下，这个中国最大的粮油食品企业，一度面临着高速扩张带来的“主业不稳、专业不精”等隐患。
“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革。”面对错综复杂的局面，中粮集团党组书记、董事长赵双连曾一针见血地表示。
近年来，中粮集团通过改革，在文化、战略、管理、业务等方面实现自我重塑，通过做强主业努力成为更加专业化的国际大粮商，作为国有资本投资公司的试点企业，提交了一份成功的中粮方案。
中粮集团党组书记、董事长赵双连赴中粮屯河崇左糖业调研
文化重塑：从“高大上”到“严实廉”转变
2014年，中粮集团被确定为国有资本投资公司首批试点企业。随着国企改革“顶层设计”对外公布，在国务院国资委指导下，国有企业开足马力，开始了大刀阔斧的改革进程。然而，中粮集团日子过得并不轻松，其中一个重要原因就是规模不断扩张带来的盈利难题。
可以说，在经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后，中粮集团的发展正到了一个新的重要关头，同时也面临着众多难题。
比如“改革难”：各部门、各层级、各环节长期以来已形成固有模式和各自利益，动谁的“奶酪”都不会情愿，容易出现原则上讲都同意，一涉及具体问题就畏难、为难的情况。
比如“整合难”：十年的外延式增长，平均每年300亿元的资产增量，有些产业和项目长期实践证明已不能生存，也不符合中粮发展战略，靠长期输血无法彻底解决问题，而要果断退出、止血养生，则要考验各级管理层和员工的大局意识、担当精神、纪律观念和坚强执行力。
如何在瓶颈期寻求突破，在过渡期实现转型，在改革期消化阵痛，这成为摆在赵双连等中粮集团管理层面前的一道道难题。
一方面是全面深化国企改革的号角已经吹响，一方面是自身面临着的复杂的内外部情况，中粮集团党组充分意识到，只有改革才能扭转不利局面，而改革成功的前提是“人心齐”——只有最大程度凝聚共识，改革的推进才更有力量。
2016年4月，中粮集团党组针对事关中粮改革发展的全局性重难点工作，在全体党员干部层面上深入开展“七问”大讨论，并在之后提出“全党看中央、中粮看党组”，以上率下向中央看齐。
“中粮集团把学习贯彻习总书记系列重要讲话作为引领企业改革发展的根本遵循和思想武器，系统学习中央治国理政新理念新思想新战略，时刻牢记中粮‘忠于国计、良于民生’的使命追求。从思想武装、谋划发展、管党治企全面向中央看齐，带领广大干部员工在思想上政治上行动上与党中央保持高度一致。”赵双连告诉《国资报告》记者。
据中粮集团党组副书记、总裁于旭波介绍，中粮集团在长期历史发展中形成了独具特色的优良传统和忠良文化，但也存在着一些风气积弊，集中体现为“高大上”：高谈阔论、高高在上，贪大求全、大而化之，浮在上面、镜中观花。
面对市场竞争和企业转型等挑战，中粮集团党组认识到，强化执行、务求实干才见成效，抓小抓细、务求落实才是正道，走进一线、务求深入才接地气。为此，中粮集团党组旗帜鲜明地提出要弘扬“严、实、廉”作风，在全体员工中树立中粮新文化，以人的变革促进企业改革。
“严”就是严班子，抓少数人、抓主要负责人；严指标，抓增长点、抓止血点；严管理，抓先进对标、抓短板；严风控，加强安全生产、食品质量及重大风险管理。
“实”就是作风实，从群众中来、到群众中去，工作上心、上手、上进，下基层、下决心、下本钱；决策实，深入调研、科学论证，力求行之有效、行之久远；服务实，加大关爱职工、关注员工、关心基层的工作力度，认真解决好成长路径、工作条件、奖励激励等干部职工关心关注的实际问题。
“廉”就是突出抓好对领导班子、领导干部的教育监督管理，确保各级组织不出问题、班子成员不出问题，以严格自律的模范行动团结带领广大干部职工，有效完成党和国家赋予的使命任务。
今年年初，在集团改革发展实践和作风建设积淀的基础上，中粮集团党组把中央要求、央企使命、行业特点与自身特色有机统一，对“严实廉”作风进一步作了丰富拓展，凝练提出以“顾全大局、求真务实、从严治企、厉行节俭”为核心的中粮新文化体系。
新文化提出时间虽然不长，却在中粮集团内外引起良好反响。基层干部员工认为，中粮新文化讲大局、讲务实、讲规矩、讲勤俭，这样的作风和文化才是做粮食的企业应有的价值和追求，才是真正的“高大上”。
“新中粮文化之所以有生命力凝聚力整合力，之所以能够被各方面所信任所认同，最根本的是文化创造，把企业实际与社会主义核心价值观融合起来，与党的先进性和民族优秀传统融合起来，给人崇高激励，给人奋斗力量。”于旭波表示。
通过统一思想和文化重塑，中粮集团各级干部员工拥护改革、支持改革、参与改革的热情蔚然成风。
中粮集团全球业务布局
战略重塑：从“全面出击”到“聚焦主业”转变
培育一批世界水平的跨国公司，是党的十八大对国有企业提出的重大任务。
作为国内农业龙头企业和唯一的农粮行业国有资本投资公司，中粮集团坚持在国家经济发展大局中找准位置，在宏观经济环境中把握定位，坚定不移做强做优做大粮油主业，努力打造国际粮油贸易的龙头企业，成为高效执行国家粮食安全战略的国家队。
“在这一方向的指引下，中粮集团改革的总体路径是聚焦事关国家粮食食品安全的农粮食品领域，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构，让企业真正成为市场竞争主体，保证国有资产保值增值。”赵双连表示。
围绕主业确立发展定位。中粮集团坚持把维护国家粮食安全、服务国家宏观调控作为谋划改革发展的出发点和落脚点，明确提出“一个主体、四种作用”的定位和目标。“一个主体”，是指将中粮发展成为国内独一无二的全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的农业及粮油食品企业，成为国家粮食安全战略和食品安全战略执行主体。“四种作用”，是指充分发挥在建设现代农业中的引领作用，充分发挥在维护粮油食品市场稳定中的支撑作用，充分发挥在保障食品安全中的示范作用，充分发挥在农业“走出去”中的领军作用。
围绕主业优化产业布局。中粮在新一轮资本整合和业务重组中，坚决落实国家产业政策和重点产业布局调整总体要求，进一步调整优化业务结构，重构“大粮油、高食品、全金融、强地产”四大业务板块。其中，粮、油、糖、棉被确定为核心主业，到2020年实现“321155”经营目标，即3000万吨玉米、2000万吨大豆、1000万吨水稻、1000万吨小麦、500万吨食糖、5000万吨海外一手粮源掌控能力，实现以量担当调控任务的意图，主导国内需求，引领市场价格。食品、地产、金融被确定为主业，通过专业化、市场化经营，提升集团品牌价值与影响力，成为创利支撑。
小麦收割—中国河南
围绕主业聚焦资源配置。中粮集团在“十三五”发展规划和投资管理中明确规定，对粮油糖棉核心业务投资实施“三个优先”：一是优先投资于可更好地服务国家粮食安全和食品安全的国际化布局项目；二是优先投资于可有效提升粮油糖棉市场份额及弥补全产业链关键环节和关键能力短板的项目；三是优先投资于有利于技术创新、结构升级和提质增效的项目。通过资源聚焦，中粮集团明确发展目标，到2020年使农业及粮油业务国有资本占中粮国有资本比重提高到80%。其他业务以自我发展、自我融资、自我驱动为主，总部层面不再做新的增量资金投入。在优先发展主业的同时，中粮明确提出战略决定进退、市场决定生死，坚决淘汰退出非主业不良资产。
围绕主业完善全球布局。目前，我国每年粮食进口总量达1.3亿吨以上，中央强调要统筹利用国际国内两个市场、两种资源，加快形成农业对外贸易与国内农业发展相互促进的政策体系。中粮围绕保障国家“适度进口”战略，着力完善全球粮源布局，通过实现“五粮合一”，掌控了主要产粮国的关键物流节点和贸易通道，吸引当地农户交粮，掌控一手粮源；形成连接6大洲的贸易渠道，建立了超过我国进口粮食贸易量一倍多的全球贸易能力；通过整合尼德拉公司和来宝农业2个中型跨国企业，在国际粮食市场的话语权明显增强。
当前，中粮集团通过聚焦粮油糖棉四大核心主业，通过专业化、市场化经营，正在不断提升集团品牌价值与影响力，成为企业新的创利支撑。
中粮集团国际化资产：中粮集团罗马尼亚USA码头
管理重塑：从“管资产”到“管资本”转变
2016年7月18日，中粮集团全面启动国有资本投资公司改革。
“对中粮集团来说，国有资本投资公司改革最大的变化是从‘管资产’到‘管资本’，从‘顶层设计’入手，通过重建集团管控模式，实现 ‘小总部，大产业’。”赵双连表示。
中粮集团按照中央国企改革“顶层设计”的要求，通过分离资本运作与资产经营，探索构建定位清晰且职责明确的“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”三级架构，努力实现政企分开、投资和经营分开、所有权和经营权分开。
集团总部是资本运营中心，承担保障国家粮油食品安全的战略功能，主要负责国有资本的调配和监管，管理集团战略与资源配置、投资与评价，强化资产布局及资本运营能力。职能集中体现为三大平台：一是投资平台，就是代表国家向规定范围内的产业进行投资。二是融资平台，就是运用金融杠杆的手段，在国际上代表国家直接融资。三是整合平台，就是代表国家对行业进行大规模整合，把分散在各个领域涉及粮食和食品的国有资产进行整合优化，解决小散乱的问题，保证国有资产保值增值。
专业化公司是资产运营实体核心，是集团直接管理的资产运营企业，制定竞争战略，负责资产的调度、配置和生产运作；对影响运营效率的各关键环节进行整体把控，对资源调配、财务资金、创新研发、品牌建设等职能进行统一管理；对资产运营的盈利回报负责，接受集团的预算和考核。
生产单位是执行层，负责业务的具体生产运营，包括原料采购、产品生产、销售、成本管理等。生产运营层包括粮库、工厂、码头、产业园、区域分公司等。
在这一模式下，中粮总部负责国有资本的配置与监管，将资产运营职能全部下放至专业化公司，包括用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权和薪酬分配权五大类关键权力。按照“小总部、大产业”原则，中粮总部职能部门从13个压缩到7个，人员由610人压缩为240人左右。
围绕着解决放权和监督问题，破解“一放就乱、一管就死”的难题。中粮集团总部设立了大风控部门“审计与法律风控部”，由集团董事长直接分管，通过在专业化公司实行“审计直管、纪检专设、财务统一、董事专职“四根支柱”构建起大监督体系，在大幅放权的同时加强对各种风险的监督，确保“看得见、管得住、审得清”。
“资本经营与资产经营分离，实现了责权利的一体化、功能一体化，真正终结了所有权和管理权两层皮相互打架的局面。”于旭波告诉记者。
业务重塑：从“大而全”向“专业化”转变
组织精简和充分放权还只是第一步，打造专业化公司才是业务提升的关键，这就不得不提中粮内部称为“十八路军”的十八家专业化公司（平台）。
中粮集团组织架构
此前，中粮既有大市场、大品牌、大资源优势，也不缺经营人才，而且中粮的一线企业无论是技术标准、管理水平或是产品质量，都处于行业领先地位，但近年来B2C业务却难言乐观。
2016年以来，中粮集团党组再次对这种现状展开了反思问诊，班子成员先后进行了500多次调研，召开多次研讨会，剖析自身问题症结。
通过参访国内外行业标杆企业，听取一线企业负责人意见建议，在多点交汇的研讨交流中，中粮集团最终发现人不是最主要的问题，长期以来最大的症结在于商业模式的设计欠缺，即产供销割裂，生产企业和销售企业两层皮，合作伙伴、上下游变成对立法人、对立的“敌人”，生产企业不了解市场，营销企业不知道生产，最终导致众多产品表现不景气。
这个症结犹如中粮的“阿喀琉斯之踵”，中粮集团党组将其概括为“死亡模式”。为破解困局，中粮党组鲜明提出要打造产供销、责权利一体化的商业模式。
“现阶段中粮必须走专业化的发展经营模式，这是根本态度、信心和方向问题。”赵双连表示。
在中粮集团看来，应坚持以市场为导向，以购销一体化、产销一体化为核心，每个产业都要在同一个生产平台上实现产供销一体化，由一个运营中心统一对采购、加工、销售、运输进行一体化调度和运营。区域化市场产品在区域平台上购、加、销一体化，全国性市场产品在全国平台上购、加、销一体化。
对此，中粮集团将原来分散于不同板块不同上市公司的资产与管理职能，按十八家专业化公司重新设计。在重组18家专业化公司实现管理一体化的基础上，中粮集团通过全力推进资产一体化，把分散于不同上市公司和企业的资源资产，按照核心产品线，重组、整合进各个专业化公司。与此同时，通过纵向整合打通产供销各个环节，从产权归属和体制机制上解决生产和采购销售割裂、上下游相互对立、出现问题无法追责的情况。
自方向和路径明确以来，中粮集团旗下各专业化公司（平台）紧马快鞭、立说立行，都在积极探索适应自身业务特点、推进产供销一体化的实现路径和方法。
2016年9月，蒙牛乳业新领导班子刚上任100天，就完成了组织架构调整，将核心业务板块设立为独立专业化事业部，并实现了当年业绩的快速增长。中粮酒业的责权利、产供销一体化商业模式已完成设计，进入施工和推进阶段。中国茶叶在新任领导班子主导下，也正紧锣密鼓地推进商业模式变革。
中粮专业化重组一年多来，18家专业化公司成为人财物、产购销独立成本核算的主体，经营团队有了全面成本管理、全面市场经营的责任，既承担了生产，又承担了经营，成为完整的市场经营主体，资本资产结构明显优化，资源配置效率明显优化，主要经济指标明显优化，企业成本和效益得到了明显改善，很多长期亏损的企业扭亏为盈，专业化体制设计在实践中初见成效。
在此基础上，“十三五”期间，中粮将致力打造2-3个营收超1000亿元规模、4-5个营收超500亿元规模的专业化公司。
近年来，在国务院国资委指导下，中粮集团结合企业实际创造性贯彻落实，着力通过顶层设计和机制创新来破解矛盾、推动转型，全面推进具有中国特色的粮油行业国有资本投资公司改革，有效激发了企业发展动力、内生活力和综合实力。
“2016年，在全球大宗农产品价格低迷的背景下，集团主业利润同比逆势增长80%。2017年上半年，集团实现营业收入2161亿元，利润超过60亿元，盈利同比增长120%，收入效益实现超同期、超历史最高值、超预算，也远超社会预期。”于旭波告诉记者。
中粮集团作为国有资本投资公司改革试点企业，是推动中央企业改革发展的重要试验田。如今，改革成效端倪已现，中粮集团正一步一个脚印向打造中国自己的国际化大粮商这个奋斗目标迈进。
“中粮集团将努力实现布局国际化、治理结构现代化、团队专业化、薪酬考核市场化，为国有企业改革提供中粮方案，为保障国家粮食和食品安全战略做出新的贡献，以优异的成绩向党的十九大献礼。”赵双连表示。（国资报告记者 任腾飞）
