柴敏刚：各位领导，女士们，先生们！大家下午好！首先我代表韬睿咨询公司非常感谢各位的光临，我们当时在给国资委写策划书课题的时候，没有想到今天会有这么多的企业，这么多嘉宾来参加这个会议，对我们这个会议这么感兴趣，也反映了我们中国企业在国际化的征程上的现状，我们正树立一个中国企业走出去的一个前期的阶段，但是我们可能也看到了很多挑战。

    因为当时我想韬睿想做这么一个课题，跟我们去年做的调研有关系。因为在去年韬睿选择了国内20家大型的企业做了一个中国企业国际化调研。为什么当时做这个调研？实际上韬睿在国内的接连有关系。韬睿在前几年伴随着我们国内的企业，在国际化的路上，在人力资源方面做了很多工作。从前几年和联想、华为、TCL等公司合作开始，在他们走出去的路上，韬睿跟他们进行了紧密的合作。在这个过程当中，我们也发现了很多问题，包括我们很多企业跨国公司可以做的，我们中国企业也可以做，我们最后做的项目，你帮我调查汇丰怎么做？把汇丰的信息收回来的时候发给我们中国企业根本没有办法做的。

    我们是发达国家到其他的发展中国家拓展的，他面临人力资源的挑战是非常不一样的。

    所以，通过这几年的摸索，我们觉得有必要系统化的结构化来进行摸底。
    我们现在的中国企业，他们在人力资源的管理上又是怎么样在进行的？哪些地方我们可以借鉴，哪些地方可以改进？

    西方企业，他已经有一个很完整的国际化的、全球化的人力资源管理体系，我们没有办法照搬。你再看看其他的发展中的国家企业走相同的路，没有，很少。

    这要我们自己探索，怎么样探索出一条逃路符合我们中国企业实践的国际化道路。

    大家可以看到这次金融危机，我们看到确实现在很多资产价值被低估对很多企业有很多诱惑力的。

    所以，基于这个情况，我觉得我们需要系统的讲解一下，分享一下我们国际化的人力资源管理方式。

    今天下午我们主要从韬睿的角度讲三块，一块由于时间限制主要讲框架性的方式。

    我们今天非常高兴请到了联想人力资源的张瑾女士，他们国际化的道路上有一些经验和教训，希望给大家带来一些启发。

    我们通过这种理论和案例的结合给大家带来思考。

    中国的企业国际化是经历了漫长的道路，在80年代很多大学毕业生都很喜欢进出口公司。到了90年代的时候，我们的中国一些领先的企业，越来越多把人员派到外面去进入了一个国际化的接轨。

    进入新的世界以后，我们发现少数的中国企业已经开始转入了跨国公司的转入阶段，我们整个管理体系、业务体系、组织架构在全球布置我们调动资源来实现我们公司战略，极少数的公司在我们方向上转型。融入到各个国家的文化，成为本地企业全球化的企业还有很长的路要走。

    我们人力资源管理方法上是不一样的。

    从目前来看，中国国有企业有四个方面：

    资源：获得能源、基础原料等重要工业资源。

    技术：我们跟很多国内的企业收购国外的制造企业，收购国外的IT企业，收购他的专业人才。

    市场：获取国外产品品牌，建立销售渠道，进军/扩大海外市场。扩大公司销售规模，取得协同效应。

    成本：通过规模化的分工来降低生产、分销管理的成本。

    去年发生的并购活动，将持续的增加，可能频率也在增加。目前在金融危机下，中国的经济相对而言比较平稳。
   
    在北美、欧洲和澳洲资产价值偏低。

    中国公司有较充足的资金，我们觉得在未来两到三年中国企业无论是国有企业，还是民营企业走出去的步伐将更加的加快。

    但是很多理论和实践教育了我们，大部分的世界上包括我们中国的案例，大部分并购案例都是失败了。

    我们就非常关注了，我们企业有这个动力要出去，大部分的并购都失败了。成功的企业为什么成功？失败在什么地方？

    我们如何在下一次并购的时候，我们中国并购刚刚开始，但是我们也可以看到很多经验教训，哪些方面我们可以避免这些错误，或者少走弯路，这是我们今天要谈的原因之一。

    我们看一下中国企业国际化，现在主要是两个道路：

    一种通过自主扩张，包括华为也好，包括我们金融机构到国外设分行也好，更多的自己派人在国外开拓业务。

    另外一种就是兼并收购，联想就是一个好的案例。

    这两种不同的道路在人力资源管理上，应该说给我们提出了不同的要求和挑战，对于自主扩张这条道路，面临的主要道路，一个是外派人员管理，人力资源管控，海外本地员工管理文化融合。这是一个自主扩张的道路。

    收购兼并有哪些问题？

    如何比较系统的进行组织计划、尽职调查、沟通变革、人员保留、薪酬整合、文化融合。

    这些我们觉得对于要通过收购兼并达到这些，通常要碰到一些比较大的挑战。

    接下来我想花一点时间讲一下人力资源在国际化，我分成两块内容来讲。

    第一，并购整合中的人力资源。

    并购当中的角色什么作用？因为时间有限，我把大的框架讲一下，我们希望通过两个案例，大家更多有一个更深刻的了解。

    不同的并购模式影响人员和业务的整合。

    1、有限整合。

    世界著名的投资家巴非特，他下面的控股公司，他下面各种各样的企业，他更多是整合。

    AB公司之间几乎没有整合。

    2、收购。

    公司A吸收被收购方公司BD资产。

    3、平等合并

    通过对公司A无和公司B最优实践经验的融合实现整合。

    4、转型
    通过对合并双方公司、外部企业的及新成立企业的最佳实践经验的多方融合。
    不同的模式都会决定了我们人力资源并购碰到的问题。

    我们谈到在并购整合当中，无非大家可以看到像投资者，公众说出的理由，我为什么要做这个，很大方面有两个驱动因素，一个是成本，二是并购整合的许多障碍都和人和文化相关。

    成本的问题大家可以解决。资产充足也好，成本相对而言是比较能够见效快的。但是真正难度大的什么地方？在业务的增长和利润的增长，这是整合当中协同效益，收入增长协同效益最难的。

    业务的增长最难呢？这一块靠人做起来了。大家看业务增长占的比重很大，靠人力资本去做，只有人真正的被调动起积极性，才能达到你真正的目的。我们在走出去的时候，人的因素是很重要的。我们这几个案例说明什么事情？人力资源到最后一个关头，到最后出问题了，说人力资源的人进来帮我们解决问题，前面人力资源的人在补这个弊端，其实埋下了并购出现问题。

    你看一下，比如说通用电信每年有几十个并购案例，平时他人力资源案例能够介入进去的，通过咨询和整合的服务。人力资源及早的介入并购整合当中非常重要的，这一点大家比较容易忽略的。战略、财务、法物这三个可能介入的非常早，但是人力资源有时候被忘记。

    我们也做了一些调查，大家可以看到说，并购整合占大部分都是公司的人，文化上的，文化就是很重要的，这里面谈到了，里面的整合有效的领导，有关的班子并购整合能不能短时间并激励好的管理团队，员工利益相关方的整合怎么来进行，任何一个公司做坏了都影响我们的交易。人是非常重要的。

    并购成功的企业，通常是人力资源部门及早的介入，能够提出一个预案、规划。

    人力资源到底在这个并购整合当中起什么作用？它做哪些事情？通常并购组成一个并购项目组。

    下面有一个并购项目的实施小组，里面有不同的模块，有财务、信息系统、员工沟通、运营、市场营销等等。并不是说每一份交易都要做这些，我们要看具体的需求。

    从领导力、文化、沟通、合规等等，在架构方面人力资源做了我们这方面的工作。

    并购流程中的关键人力资源领域。

    第一，领导力。

    就是你买了对方的企业以后，你整合了对方企业以后，你如何挑选，因为对方的团队未必是一个好的团队，我们强调买的精，卖的精。把如何一个人员筛选到企业的当中去，你面临重新挑选，评估。如果这个团队出事，非常有效的，对整个的交易的失败有很大的影响。

    第二，文化。

    对我们中国的企业，对文化做一个调查，做一个整改，我们新的公司应该是什么样的文化，应该怎么来做。

    第三，薪酬。

    因为薪酬对每个人都相关，尤其是发达国家的员工的，看到我们去收购他们，第一个他们担心薪酬要下降了，薪酬这一块是息息相关的。

    第四，组织设计。

    我们中国企业收购了一个美国，或者欧洲的企业，你是把它放到一个现有的业务之下，还是做一个汇报呢？这里面体现了很多问题。你可能理论上，觉得它的业务跟我的业务差不多，应该整合到我的业务上来，但是面临管理、文化上的问题，理论上正确的，未必在实际上行的通的。

    再加上国内的管理风格不一样，国外的IP怎么跟中国的总部进行对接，中间的授权和界定怎么来进行，涉及到一系列的管控和组织架构的问题。
    第五，员工配置及甄选。

    第六，人力资源的行政服务。

    你从人力也好，薪酬也好，你要有人帮他执行，有的是自己内部，有的是外部的。你中国有一个人力资源团队，最简单的就是发工资，你怎么来操作，怎么来实施，你是外包，还是你自己有能力，你的IT系统能不能支持这些？

    我们在人力资源领域当中，在并购的整合当中，可以从7个大的支持性的工作来做。

    再一个我讲到了并购规划非常重要。

    很多我们看到国内，不是特别成功一个案例，规划不是很到位，不是很周全，这会影响直接。也可能是以经验为主，以前没有做过并购的交易，不知道怎么规划，但是好的确保并购整合的成功。你人力资源并购整合，不同的文化，不同的时间，哪一个时间点沟通什么，做什么事情，都是要从，我们从交易开始第一个月，第一百天，前面第一年，第二年，第三年，你必须要从规划模块来做，必须有人专门来做。

    下面重点谈另外两个，人力资源并购整合当中非常多，我们挑出两个。

    第一、尽职调查。

    我觉得并购尽职调查当中，有很多隐性的薪酬和福利上面覆盖。
    第二、人员和文化调查。我们会强调数字上面的薪酬、福利这些，这是整合目标公司成功的关键因素。

    你考察三个方面：过去你被收的公司，遗留什么隐性的交易，会产生哪些新的债务？还有整合。

    人员组织架构，甚至人员的数量，技能的特点，哪些员工是核心的，你现在不知道哪些人是核心的。我们关心的是管理班子的核心人员，他只要保留下来，如果他我们这个并购整合应用，那这个并购就有大的团队面临大的，如果要参与的人面临什么样的问题。所以，方方面面有非常多的尽职调查，我们举行的例子比较简单的。

    我在做尽职调查的时候，短期和长期带来什么影响？

    这个案例是我们之前做的，整个是23亿美金，把所有的成本加上去，你的交易成本要增加1.5个亿到2个亿，可能你多付了两个亿，也有可能让你多付5个亿，10个亿也有可能的。

    经常被忽略的项目管理。

    这几个人负责员工文化，这几个人负责沟通，但是所有的人，你还有一个项目管理办公室，我们经常看到很多企业，不同的部门，不同的模块，互相不通气，大家只做自己的这一块，整个协调上会发生很多的问题，同样的数据，每个部门通过五遍十遍，这个对方的人会有意见上的沟通。

    还有项目的模块，不同的部门来进行管理。这里面整个项目并购整合，你人力资源你要证明它，它可能每个月都要进行一个跟踪汇报，解决问题，这中间出现哪些问题了，在指导委员层面要进行解决。

    所以，只有通过密切的跟踪跟问题的解决才能推进项目。

    不然我们看到国内的案例很松散，最后并购整合就不了了之了。所以并购整合时间点非常重要的，只有在这种情况下，你的并购整合才能达到共识，大家朝着这个方向，这个努力把它做下去。

    所以，我想大家谈到了项目管理团队一些具体的，尽职调查，整个计划的实施都要面临项目管理的工作。

    我们最后可以总结一下，中国公司在海外并购，主要是五个大方面的问题。
    第一、法规和政治因素。

    海外：反垄断法案、其他贸易保护条款及政治因素。

    国内：外汇管制，发改、商务部、国资委等机构的审批。

    第二，交易执行。

    了解法律程序和交易执行步骤实施全面的尽职调查。

    第三，管理文化。

    了解对方管理文化在不同文化下的管理。在管理风格上很难达成一致，这些也是产生内部矛盾和紧张的很多数都是这方面的问题。我们如何把双方的文化搞清楚，我们的文化跟对方的文化是不是冲突，哪些需要改正，做什么事情按照什么样的规则来做，小到会议，我们会议规则到底怎么做，体现出企业的文化，体现出我们企业是不是想和对方整合的诚意。这是很多企业失去了很多管理文化的整合。

    第四，薪酬和激励。

    平衡组织之间的薪酬水平和薪酬结构的差异。

    我们中国的企业基本工资比较低，浮动工资比较高，而国外恰恰相反。

    第五，沟通。

    语言问题降低了交流的有效性。

    我是从高层讲了我们框架，在中间扮演的层面，讲了一下。