张瑾：很多经验是很多教训的反思和回顾，同时在座的有我们很多客户，把我们公司内部很多故事讲给大家听。
刚才听韬睿几位领导讲的非常有系统性和条理性，如果我们在几年前有一个完美的设计会走的非常完美。我今天带着很好的心得跟大家分享。
我的准备时间比较仓促，系统性非常差。最后留几分钟的时间来做一些提问和交流。
其实大家在中国一些大企业，非常了解联想。
联想在并购之前在中国市场是领先地位，现在也是。联想一直是亚太和中国第一的电脑品牌。联想的特长是速度和效率和成本，这是联想的特长。
可以看一下，正好和IBM这个企业完全的互补的两个公司，IBM毫无疑问的电脑卓越的品牌。
2004年12月8日联想宣布收购IBM全球PC业务。在2005年的5月，我们完成了交割，其实在那个时候，完成完全变成了是中科院主要来控股这样一个公司，到2005年公司5月变成了多家控股的公司。
今天联想是全球的布局，运营中心在美国的国内，销售中心在法国，日本一些国家都有，国际有人存在，修改销售存在的国际化公司。
今天想跟大家分享的是第二部分的过程，在这个过程中，我们面临一些挑战和实践。
整合前的挑战
我觉得整合前，对所有的公司回过头来看他，整合前。
对自身优劣势是否清楚
如果你自己不够优秀，然后对方也不够优秀，然后希望你们的结合生出来一个优秀的孩子不可能。
对对方的优势和自己的优势分析清楚。
内部高层团队是否对并购战略达成高度共识
如果这个团队没有达成高度的共识，在整合之后发生很多很多的分歧，所以高管团队的共识非常非常重要。
对并购的风险是否充分评估
对尽职调查要保证它的有效性。
我很愿意跟大家分享一下，联想这几个方面做的怎么样的。
对自身的分析，我觉得大家知道我们的创始人刘总是一位非常有战略眼光，而且深思熟虑的人。他觉得这个团队优势在这里，对PC行业非常了解的，在PC领域一开始得到中国第一以后，这些领导人也都在这个市场上摸打滚打出来的，
在管理一些大型企业规律的认知，比如说刘总提出的，搭班子，建战略，怎么通过管理实现利润公司的整合，这是我们当时决定并购的原因，来决定来做下这盘棋的。
对于海外市场的一无所知，我们虽然做其他的行业，对于管理真正的跨国公司来讲，这个知识和经验是空白的。对国际化的公司运作和管理时间了解也是需要时间的。
大家可以看到这些优势和劣势的分析，其实决定了我们在过渡期，以及后续一两年高层领导的搭配，基于优势和劣势的一些分析的设计。
刚才李秉德先生谈到，在联想在这之前准备了一些国际化的人才，当时我们负责谈判，两位高管就是有非常国际化的背景，抗风险的因素会更多一些，当时由于这个时间的因素，但是今天回想起来，没有在内心深处真正的认同，后来发生这些矛盾的冲突，我觉得这些事情80%达到了，但是我觉得有一点点点遗憾的，后来就带来了一些问题，我后面会谈到。
第三个，我认为联想做的非常优秀一方面，就是柳传志和杨元庆对风险的评估非常细。所以这整个事情到今天来说，起码没有说我们失败，或者不会走到这一步很重要的原因，是在前期对自己有一个充分的评估和认识。联想做的是什么，联想是非常高投入的尽职调查。
我们一开始找合资银行，法律顾问，这其中花了很多钱，我们也找了人力资源部门，因为什么？其实在这个过程中我们作为人力资源顾问学到了很多东西。我是作为人力资源谈判组的三个人之一，他们讲的计划很充分，我们是没有的。当我们和IBM一起工作的时候，感觉差距太大了。当时我是人力资源部一个高级经理，还有另外一个同事一块来做这个，是IBM来负责并购资源专业的人，他有非常专业的经验，他们的规划是相当的缜密，什么时候他负责养老金的团队的人加入，什么时候会负责股票，清清楚楚的脉络。
我们谈判的合同的文本也是他们起草，在那之前联想收购了一些国内的公司，也进行了一个并购，我们只进行了两个月进行了。IBM给了我们一些合同，我们在香港做这件事情，直接请到了韬睿的顾问，赶紧抓住他们连夜我们开始赶制这个计划，当时我们在整个香港的工作环节就是什么？白天我们教育怎么去做，被IBM教育，不是被他们教育，晚上被他们教育，半夜写我们想做的方案，第二天再跟那些律师学。我们起码意识到这个东西的严峻性，因为当时我们很清楚，那些合同的我看20分钟看不过十行，全是法律的条文。
以至于我们在高管薪酬的安排，还有员工保留的条款上都是非常好的。
我们想要的产权，品牌，包括核心员工的资产的转移，等等我们全部拿到了。所以我认为这一点我们当时比较成功的。
我刚才谈到说联想对于并购风险做了充分评估的。
并购前，刘总谈大联想并购四个风险。
第一、人员流失，他指的国际员工的流失，大家会不会相信中国的品牌，会不会看到中国的品牌很害怕。
第二、客户流失。
大家看到人员流失，我今天当时我们在整个谈判的时候，对中国意外的市场不了解，我们共同做了这个计划，结果是相当的成功，所有的外籍员工流失率不到3%，中国IBM的流失率50%，台湾60%。而在联想是一个本土系列一个品牌，所以他们非常失望，国外我们做充分的准别，从保留方案，从沟通方面做的很好，所以他们没有流失，这是一个反过来值得反思的事情。
客户流失，我们由于架构的设施。
第三、文化整合，我在最后谈。
第四、业务的流失
刚才说到整合结构，征购中的挑战，我觉得更加的多了。
对自己的分析，其实回答的是一个很重要的人的一些问题，其实在前期的参与是非常非常重要的。
就是我最终决定了很多事情全是必然的事情。
组织结构是你渐变还是激进式的？
这个整合是渐进还是激进的方式？
谁是领导人？
高管变动的影响？
你整合之后待遇问题是一个突出问题，怎么样整合内部的薪酬结构和理念，包括我们的结构不一样，水平不一样，包括国际外拍，甚至出差都不一样。IBM的员工在国内出差都是五星级的员工，联想的高管出差都是三四级的宾馆。因为我们保持待遇不一样。明显的挑战在你面前出现，怎么样沟通这些问题？
整合支出这些架构，实际上保持业务稳定，刚才我们说在业务市场一无所知，我们很害怕失去客户、员工。所以当时在整合刚开始的时候，我们CEO请IBM业务负责人，但是我们首席财务官是中国人。我们为了确保业务的稳定，把联想中国和联想国际分成两个时期在独立的运作。达不到整合效益，我为什么整合成一家公司，为了规模、谈判成本，为了中央的精简，所以我们很快半年之后就把这个组织完全整合起来，整合成一个一体化的组织，首席官不变，完全按照价值链来进行综合。
包括人力资源、信息化、沟通法物都全部都是这样的变化。
后来我们又在这里体系，发生在我们CEO，美国换了一个CEO的变动主要是从稳定到增长。
对你自身需要什么，你需要什么人来帮助你这个要求来设计这样的组织架构。
在这个过程当中，我刚才谈到由于这样的变动，我们其实会发生很多很多的镇痛的。我想在座的企业走这一步的话，当然我们尽量做到少发生，但是不发生是不可能的。
必经的管理层变动的镇痛
创业者与职业经理人的碰撞
有历史贡献和未来潜力的高管离职
对于组织的多年形成的人力壹人才理念发生困惑
员工的恐慌和抱怨
对固有文化的冲击
中国人才市场上的高官人员人才的稀缺使得人才保留更加困难
比如说我们有些关键岗位是外国人，外国人有一些职业经理人，对于员工的关怀帮助和中国的方式是不一样的，是文化上不一样，也会造成一些问题。
对于联想的评论，包括员工的自己的感受，现在联想越来越职业了。员工发生很多困惑，这个时候员工有害怕，比如说联想的业绩不太好，全球裁员等等这些事情造成员工恐慌，对于文化的冲击。
还有很重要的因素，联想基本上是一个黄埔军校，每个礼拜接到猎头电话很多很多。内部发现沟通不清晰，沟通不到位的时候，猎头就是竞争企业对我们施加影响，也是非常非常大。这些全都是在这个过程中经历了这样的情况。
如果没有这个人怎么办？到今天来看，我们有一个好的人才储备，这是一个必经的痛，必然的经历，大家准别走上国际化，我们要做百分之百的准备人才保留，保留很多优秀的人去离开。
我们刚才谈到了薪酬，这些内部公平的问题，其实可以看到联想和IBM在薪酬理念上很巨大的差异。
过去联想薪酬组合：低基薪，高奖金，全原被授予长期激励。
过去的IBM.PCD薪酬组合：高基薪，低奖金，只有高管被授予长期激励。
整合分为三类岗位：全球/全球，全球/地方，地方/地方，按照三年计划完成。
对于说薪酬的事情，我想我们这个薪酬为什么外国人挣这么多钱，中国人挣这么少钱？我们进行了一些精心化的设计，在咨询公司的帮助之下。我们把他们也区分开了，我们把他们的工作分成几类：
第一类一个你在全球飞的，工资也看全球的。
第二类你在坐在一个地方，你的业务是全球的，比如说我们全球的台式机的装机在业务。当时调整的人非常少，有新的课题，也要探讨，这些人在这样的价格的时候，怎么可能给他们降薪酬，我觉得这个话题到了两三年以后这又是一个新的课题。我觉得薪酬是一个非常关键的领域在并购之中
对于我们中国员工的薪酬水平和IBM的薪酬水平不一样，同在中国我们收入差了很多，收入差了很多不一样，我们连坐的椅子都不一样，IBM坐的员工是经过全球检测的椅子，我们的椅子是一般的办公家具的椅子，我们在整合第一天给联想北京的员工全部换了椅子，这些小事情可以一步就做到，还有公平性的东西上，小事情上赶紧坐到位，如果坐一个椅子产生不公平的话，就太不值得了。但是工资不能一天全涨高了。我们教育员工说，你是一个国际化的公司的员工，你不具有国际化员工的竞争力，我说今天我出去应聘，我是一个联想集团的总监，我是人力资源的一把手，HP一把手出去一起应聘，当然是HP一把手在前。我们薪酬是三年整合方案。这三年的整合方案是韬睿来做的，我们今年正好结束了三年的整合。我们通过三年的时间把奖金比例完成，用了三年的时间把薪酬水分拉到了市场合理位置上，在这个过程中一定要有投资的，你确实要吸引国际化的员工，但是同时不是员工，用这个来平衡利益成本的平衡。
中长期挑战
1：人才培养如何提速！
今天对于所有国际化的中国企业，我们内部没有现成的国际化人才，在中国市场，也没有榜样企业可以学习，没有现成的路线图可供参考。
然而全球经济的竞争和中国的高速使命，我们必须用3—5年的时间做西方企业10—20年的做的人才培养。
我们也定义出我们怎么样培养人，这个我们不详细讲了。
定义里面，定义的结果说，必须能跨功能、跨国际和跨文化的领导和管理。
知识能够通过教育获得，经验需要通过实践积累，时间是敌人。都是时间太有限，都要求很快很快做。
我们所做的努力
在外：招贤纳士和打造企业品牌
甄别高潜人才
认识到现存人才差距。
在内部：我们从三方面发挥全球领导者
教育，获取知识：跨文化课程，讨论会，商学院系统项目。
遇到挑战怎么去办，我觉得这个投资也是需要的，加速，一切的关于加速的问题，越加速越好。
我们在全球领导人包括说，给你360度评估报告，然后领导者论坛，我们CEO，我们董事长，都给做关于管理的交流，然后你有强化的训练，还有好的商学院的学习，这些一套培养计划都在进行。
中长期的挑战2：建立一致的企业文化。
文化差异绝对不可小视。
来自社会文化的差异
平等和等级，我们中国人开会连开会都要固定好。曾经有一段时间，西方在开会的时候，连倒水的人都会说你这个观点不对。中国是有等级，到底谁对谁非，不知道。
集体和个人。
模糊和直接
人与人冲突的解决
中国人找老板解决，外国人直接面对面解决。
来自公司文化的差异
换人和培养人
流程导向和结果导向
集体决策和相关少数人决策
文化对效率的影响
会议效率
沟通效率
个体之间，团队之间相互信任
文化对人才的影响
价值观的一致性
对公司的长久发展信任。
我的教训总结是国际化过程中文化建设是自信和兼容的平衡
在这个交流过程中，中国人可能失去自信，中国人有些做法是对的东西，我们一定要坚持，不要怕别人说我们土。比如包括有些西方人是多元化的理念，这个过程中把握自信，怎么样吸收别人，非常关键。
最后给大家分享，我觉得总结：感受分享
提前与国际管理体系接轨是并购整合的基础
多元化与文化的挑战是国际化中最大挑战
国际化人才储备与梯队建设培养是长远致胜的关键
好了，最后跟大家分享这些，谢谢！
