很高兴能够受国资委邀请，大家沟通一下产融结合和风险控制。我这边主要是搞风险控制和考核，负责这方面的工作，所以跟大家也交流一下在考核方面的事情。我的题目叫风险控制与考核。我讲的数据都是真实的数据，所以没有拷进来。因为是上市公司，现在数据不能完全披露，耽误一点时间。
我的发言题目是“风险控制与考核”。大家知道一个企业的风险方面有这么几个，一个是发展能力风险，这个主要有市场、投资、创新这方面的风险。如果一个企业找不到市场的话，肯定会有风险。
第二个，我们的投资，投资没有回报肯定有风险。第三个，我们的企业没有创新力的话肯定有风险。另外，有盈利能力的风险。你的融资比较适度的话，投资者所有者权益回报更高。还有盈利能力，你的成本高于成本价了，另外资产管理方面的风险，资产的周转率、存活，还有盈收帐款的风险。尤其是在金融危机的情况下，如果我们的存活太大的话，资金占用太多或者盈收帐款太大，这都会引起我们这方面的风险。上午就风险问题谈到很多，我在这里面只是点到为止，不多说。
怎么把风险控制好、控制落到实处。我主要是应用到考核当中，所以在这方面我多介绍一下风险如何在考核当中得到控制。阿基米德说过这样一句话“给我一个支点，我可以桥嗯额动整个地球。”要利用好这个制件，就可以撬动公司高速成长。所以我们选择关键业绩考核指标，这个选择的好对公司发展就会非常重要。
关键业绩考核指标是衡量公司战略实施效果关键指标，通过建立KPI关键指标考核体系，将公司战略目标转化为内部经营管理过程的执行活动，这样可以来规避风险、不断增强公司的核心竞争力，使公司持续、健康、高效、高速发展。
我们在考核指标设计的时候，考虑了目标导向原则。我们控制风险也好，公司深层发展也好，就是要以这个为导向考核。我们这边有能力指标，盈利能力、发展能力、资产运营能力指标，这样可以体现公司的成长型。你要占用市场，公司要发展刚才叶主任讲了中海油用7年时间让资产翻了7倍，净利润翻了4.4倍，也是一个比较好的案例。
在发展的质量上，在权重上也都做了适当的安排，这是第一点。第二个是体现效益巩固原则，这一点是效益优先。但是在和谐社会里面收入差差距不能拉达，这个也要考虑今后的影响。
第三个，可操作性原则。在这个考核指标上尽量比较简单明了，而且能够用少量的指标带动大部分的工作。我们用2/8法则，20%的考核指标带动公司80%的工作。
第四个，透明性原则。透明性原则主要是讲你上面也会上、下面也会上，你该拿多少奖金，上下都能盖到，所以比较透明。
最后一点，短期激励与长期激励相结合的原则。主要是我们设置指标的时候现金奖励和股票建立不要矛盾。
我们考核任何战略目标、发展战略要量化，不量化也很难实现。目前我们讲衡量我们战略目标量化的有两方面的目标一是ROE，一个是EVA。ROE是净资产回报率，EVA是经济增加值。这两个指标都可以反映我们的战略目标怎么样。我想对于一个上市公司来讲，用ROE的这个还是比较多，我们就用ROE来衡量我们的考核。
我们进行了指标分解，要提高我们的ROE，怎么控制风险、怎么提高我们做了分析。首先说权益乘数和资产利润率，如果说资产利润率好加上我们的权益乘数越高，我们的ROE就好，这个上市公司就能看到这一点，股价表现就会好。
相反这个权益乘数是一把双刃剑，并不是说他越高越好，有时候高了风险也大。怎么办？也有一个适当的。如果资产利润率是负的，那资产投资收益是负的，那再加上权益乘数的话亏损越来越大，他起两方面作用，所以是一把双刃剑，这就是我们融资和投资的风险，要把这个控制好。
在资产利润率方面，我们经常遇到的风险是什么？一个是销售收入，就是市场风险、市场份额占领以及价格有没有优势。另外在资产方面，主要是我们的存活、盈收帐款这些风险。如果你把它形势起来，在金融危机时代资产负债率高风险大。我们分析这么一个图以后，我们月的我们设置指标的时候要针对我们公司有针对性地设置考核指标。
这是一个多专业的境内外上市公司，各专业工作性质、作业流程、技术水平、竞争成都都不一样，每个板块不一样，所以他们的运营管理也各具特点。
2003年以来这个公司实行预算管理，取得一些成绩不是很好。后来盈利能力也在下降，市场份额也在减少，海外市场也好、陆地市场也在减少，库存和盈收帐款也比已经增加较多，这是当时的情况。这显然不利于公司战略目标实现，也不利于公司资源有效配置。资源有效配置，应该说谁的效益最好，应该给他。所以说公司高层认为应该重新考核，把这些风险控制挪到实处，扭转效益下滑的局面。
这是这个公司战略目标，主要是想进入世界前三名，这是目标。任何一个考核是要战略目标做指引，目标的倒像原则，有这五个战略。在这个战略目标和战略指引下，我们选择盈利能力指标、发展能力指标、运营能力指标。
盈利能力指标，考虑销售利润率、资产收现率。第二个是发展能力，主要考核我们收入增长率以及EBITDA增长率。为什么考核它？在国外比较重视现金流。我在跟投资者交流的时候，我发现国内投保人跟国外投资者明显不同，国外关注企业现金流怎么样，国内关注你股价变动怎么样，这个不同。你的企业有没有发展潜力，还是要看你信心怎么样。
因为资金就跟人的血液一样，在企业资金就是企业的血液。如果企业里面有再好的利润，你说你没有现金流了，你经营现金流是负的，那造血功能有问题，这个企业肯定有风险，迟早会发生风险。所以这个EBITDA代表现金流。
还有资产运营能力考核指标，这个不多说了。
在计算方法上，我们也有一些创新。别的不讲，我就讲资产收现率的计算方法。资产收现在率不是用EBITDA，你购买资产也好、建造资产也好，你投入的资产、获得信心的能力怎么样，我们要考虑这个能力，这个是保证你企业健康、可持续发展的重要指标。
第二点，在发展能力上我们考核了EBITDA增长能力和收入增长能力。我们这个创新主要是在计算上和别的可能不太一样，我20多年前很喜欢打桥牌，打桥牌可能很多人都会。因为打桥牌是在叫牌的过程当中在调用资源，你说叫一个桃花，他说叫两个方块、他说叫三个红桃，这叫编制计划。在打牌过程中在执行计划，我每一张牌应该怎么出，这样就是带执行计划。
谁得分最高？就是说你编制计划和执行计划都在比较好的情况下得分最高。如果你打桥牌叫一个草花或者几个草花，比如我都得到3张牌，但是分不一样。为什么？你在编制计划的时候编制不好或者编制不准，你浪费了资源。别人再拿到这些资源的时候拿七个草花也成功了，因为他充分了解和运用了他的资源，所以这一点我们考核也有一个桥牌记分理念，在实际运用当中取得很好的效果。
我们看这个基本分，就是你自己报的预算数，和你上一年的售比，你首先要成长。如果你开始都是负的，所以你首先要保证增长。第二，你有超额分，你有超登的，但是超登的和基本的不一样。你超额的分和你开始自报的分是减半执行，所以你要充分利用好你的资源。
是不是我报的最高，我实现不了怎么办？你到了一登不但不得分，还要罚分，要扣减分。你自己报的时候和实际数，达不到实际完成的，超出了能力。这样怎么办？加倍扣罚，不主张你冒进。如果我们鼓励大家冒进的话，那这个公司老是说能达到10、20、30个亿的利润，最后只完成了10个亿。那可能吗？不可能。那你达不到，最后是要扣减的。所以这个效果还是蛮好的，这是一些难度系数。比如牌叫的准确好的也有加分。
另外我们制订一些政策，我们在海外做取得利润可以加成。然后你开拓新市场，如果你原来巩固市场和新市场付出努力不一样，这里面你得分也不一样。另外我们有一个政策，就是新产品投产以后利润要加成，就是鼓励你创新。
我为什么要设置这个？还有一点，就是普华永道写了一本书，企业可持续发展的动力创新，我记得写了这么一本书。他是涉及之后399家公司得出这么一个结论。这个公司如果有获利创新比较好，如果这个公司没有创新能力的话创新能力一定受到严格的挑战，所以创新也是避免风险的一个重要因素。
另外一个新技术的应方面，还有在内部材料方面都有一些政策。这个考核在计算方法下，这个业绩在这几年都很好，比方2006年。2006年收入增长33%，利润增长63%，这是跟上一年比，跟计划比差别不是很大，我们的利润考核起了一定作用。在库存上、新政策利用上都很好。
这是一个单位，他比上一年增长很多，跟计划相比接近。尤其是营业利润率，跟他的预算相比差0.1个百分点，做得非常好。这个事业部收入方面做得比较好，但是利润方面尽管增长很多，但是跟自己的预算相比也增长相比，他可以得到好的分，但不是最好的分。
这个事业部跟过去相比增长很多，与预算相比也增长很多。但是尽管增长很多，但是他的得分不是最高的。这就是考核结果，甲事业部得到160，120、124分，所以从结果上看，收入和利润考核还要有一定的配比性。不能说我这次只考虑收入不考虑利润，或者我只考虑利润，忽略市场份额和规模，那不行。我们既发展收入也要发展质量，在好的基础上求快、在快的基础上求好，这样追求发展。既追求成长型、再追求准确性，既考虑风险又考虑稳定性。
从考核的情况来看，我自己有这么几点体会。首先考核的这个特点符合公司的战略目标，符合国家现在科学发展观的要求，又好又快发展。现在科学发展观内容就是又好又快发展，公司绩效管理达到新的水平。
第二个，突出差异化和个性化原则。我刚才讲了各个单位的业务特点不同，你用一个指标考虑所有单位还不实用。所以项目安排、指标设置、权重配比、标准值的确定方面都比较充分的体现差异化和考核原则。
这个考核还体现到准确度，就是自己预算的准确度，较好地解决预算松驰问题，已经比较严重。
有一个单位自报7个亿，实际完成8亿9，他得到的分是44.2分。有人说我报7个亿完成7个亿是不是最好？不一定。如果你报7个亿、完成7个亿，你得分40.4分。那他应该是什么？他报8亿8、8亿9，完成8亿9他分是最高的，就是打桥牌的理念充分应用。
这是我们刚才讲的收入、成本、海外方面起到很大的作用，我们盈收帐款管理还有去库存化都起到实质性的效果。另外一点，这是每个月考核，虽然把风险降到最低程度，同时每个月考核的时候既能够把纪实性得到充分发挥，还可以核发地减少交纳个人所得税。因为是累进制。所以我们把每个月考核、每个人发放奖金，每个人根据效益、风险控制情况，这样把你的效益奖激素降下来，这也是激素。最后看我们的考核结果，最终达到预期目的，这几年比较好。
2006、2007年也不错。2008年这家公司也保持了友好又快的发展态势，经营业绩再创历史新高。全年实现营业收入124.3亿，净利润31.5亿，EBITDA55.4亿。跟2001年比，营业收入扩大4.4被，符合增长28%，净利润9倍，（）效果还是比较明显的。
有这几点体会，这个考核体系只是一套完整的经营相关的有效管理工具。当然不能代替所有的管理。第二个，领导和管理要有大局观，要从自己的一亩三分地走出来，要多沟通、上下理解，这使我们的资源得到有效、充分的利用、充分配置。
第三个要做到“两个细化”。要把这个风险、预算细化到最基本的生产单位和个人。第二个，要把我们费用项目也细化到最基本的会计核算科目，使我们的预算和会计核算一致不出现两张批。这样从ERP出来数据以后可以分析，我们预算、核算一对比就知道问题在哪儿，症结在哪儿，就很容易。这个考核虽然与财务有很大的关系，对其他人也提出很多要求。
第五点，这个考核和前面预算管理要结合起来，还有这个考核要把责、权、利结合起来，否则他没有能力推动他的工作。有责任还必须有利益，否则他没有履行他责任的动力，所以必须结合起来。
我们的风险责任也是一样，要把它落实到各项工作当中去，也应该有利益机制。
最后一点，这个考核设计和计算方法的合适与否，对一个公司的绩效提升和风险控制以及资源有效配置也有很大关系。这是我的体会。
谢谢大家！
