感谢主持人提供这样的机会，海口市的国有企业和国有资本的总量可以说是参会城市中比较小的，海口市从1997年开始改制的时候，将近200家企业，到去年年底我们基本上完成了市属企业的改制，该关闭破产的全部搞完了，有十几家企业，已经将职工补偿全部付清了，剩下的就是债权债务和资产重组。发展的目标是到明年的时候，最终形成十家左右的集团公司，总量小，但是麻雀虽小，但是五脏俱全，其他城市国有企业监管的问题，我们都毫无例外的碰到了。
   
    前面几位领导和专家都谈了这些意见，借此机会跟大家交流一下，关于定位的问题，还有一个就是监管的问题。定位问题对于国有资本和国有经济功能的定位，从过去的改制来看，最早国家提出的，从民进国推，到有进有退的发展是有一个过程的，大家形成比较普遍的意见是，要将国有资本向关系到国计民生的领域，社会资本不愿意投入，但是公众需要政府又必须做的事情投入，关系到城市经济举轻若重的支柱产业投入。涉及到政府药引子和孵化器的作用。海口这几年的情况也是这样做的。
   
    例如2006年之前海口市没有港口经济的，虽然有海口港，但是属于省政府和省国资委管的，2006年省政府将港口控股集团移交给海口市，我们就将海港城市作为海口的经济支柱打造，在政策上进行了大力的倾斜，移交后，整个的发展取得了很大的进步。移交前每年的效益也就是二、三千万，到了2007年利润达到了一亿多元，发展变化是非常大的。
   
    关系到国计民生，2007年做的一件事情，组建了水务集团，将49%的股份在产权交易所进行公开的征集投资者，在研究对策的时候，当时的书记提出了，先认人不认钱，然后再认钱不认人，进来的话，首先要看是否有资质，这是实力和技术、资金方面，就将很多的企业排斥在外，最终在国际上有影响的十几家企业都报名，第一步是认人不认价，最后就是竞价，超过200%的价格将49%的股权拿走了，我们既要按照国有经济的发展趋势来做，同时也要让国有资产达到有效的增值。
   
    让有限的资本在发展经济中起到催化剂或者是药引子，从2006年对一个实验室进行扶持，实验室的专家相信政府和国有企业，我们引进来后，政府拿出了2000万资金，通过实验室的平台进行合作，由此将相关太阳能产业逐步的引进。
   
    国资委的功能定位，现在来看，国务院对国资委的定义是很明确的，就是政府出资的代表，实际上就是老板，但是操作过程中，老板的身份是不明确的，政府将国资委当成普通的政府机构，什么事情都要由国资委来做，从社会治安计划生育，生产责任和方方面面都要由国资委来做，因此关系要明确，还有一个就是国资委和其他相关的政府部门的关系人，也要明确，在改制和发展的过程中，很多事情都涉及到其他的职能部门，发改局、财政局等等都涉及到，其中更需要磨合和沟通，还没有真正的将国资委的职责列出来。
   
    定位要明确的是，国资委跟监管企业的定位要明确，国资委在企业面前就是老板，老板就要管好老板的事情，资产交给你，如何让资产保值增值，不让流失，这就是要考虑的问题，就涉及到监管的具体环节。
   
    集团公司跟子公司的关系的定位，现在除了自身的感受，集团公司和子公司的定位要搞清楚，不能混为一谈，功能定位方面要理论，这是我想的第一个功能定位的问题。交流和监管的问题，国资委明确了，是管人、管事、管资产，我感觉到三管中最难管的就是管人的问题。
   
    从现在的体制来看，还是将国有企业干部的管理当做行政部门和党政部门的管理，从实际来看，不知道其他的城市是否有这样的情况，海口市的国有企业中，有人大副主任当老总的，有政协副主席当老总的，这些都是市委班子的领导成员，国资委只是一个部门，怎么管。到企业调研开会的时候，是叫主席、主任还是叫老总，这就很难管到位，最终导致企业的管理也是混乱的，我们也在市里面提了一些建议，不管企业是什么身份，只要是企业的老总就要由国资委管理，否则有的企业发生这样的情况，负责人过去是人大的副主任，级别一直是副厅级，长期很难监管到位，最终出了事情，所以第一难的就是人的管理，国资委的权利也要考虑一下，否则很难监管。
   
    海口国资委的方案，当初给海口定的是将经营型的国有资产以及行政事业单位以及资源性的国有资产都给了国资委，从实际操作，经营型和行政性的都管到位，但是资源性的比较复杂，牵涉到政府的各个部门，我们就没有动，行政事业单位的资产如何利用的，将它全部拿过来，移交到下面的企业中去，做大资本金和实力，通过土地、房产推向市场。到了2006年国家财政部下文后，又将行政部门的事业单位交给了财政部门。在国有资产的监管和国有资产以及国资委的功能定位方面，还有很多需要探讨的，非常感谢国资委安排本次的会议，使我们有机会听到大家很好的意见，谢谢大家。

    （速记整理 未经本人校对）