各位领导、同志们，首先感谢2008中国城市国资论坛给了我们机会，在这里向大家汇报广药的发展以及探讨国企改革，广药集团1996年10月份从原来行政性的公司，转制成为国有企业集团，广州市政府授权经营管理集团下属的31家企业的国有资产，通过十年的发展，现在广药已成为中西药品及相关产品制造和销售为主营，行业齐全，集工、商、贸和科研一体的大型医药企业。广药集团2007年成为全国500强企业和广东省50强企业。
广药集团：控股广州药业将集团下属的11家企业注入集团，1997年香港上市2001年沪市增发白云山股份，1993年深圳上市，2000年由广药集团重组，使白云山股份摘掉了ST的帽，重获生机，因为下属企业规模比较小，各自为政，资源比较分散的状况。行政性公司，集团和公司是在先有儿子后有父亲的管理方式，因此各自为政制约了公司的发展。2004年公司的增长是低于10%，低于行业的同步水平，我们迅速了扭转了观念意识，围绕加强广州医药经济发展作为中心，以资源整合为切入点，大力推动企业的改革，加强内部的管理，不断的优化资源配置，提高企业的核心竞争力，使集团从2005年以来，步入快速的发展轨道。
广药集团2007年工商销售收入比2004年增长74％，2005-2007年平均增长率为20.35%，广药集团2007年实现利润总额是8.5亿元，比2004年的2.95亿元，增长了3倍，广药集团2007年国有净资产43.74亿元，比2004年25.24亿元，增长了73%，2007年国有资产增值率达到了118%。通过这些指标大大提高了广药集团的核心竞争力。
三年主要抓了以下几个方面的工作：
一、强化"1+2"管理模式，提高集团集约经营能力，广药集团属下有两个上市公司，各个企业分布在两家上市公司中作为子公司和分公司，为了体现集团和两家上市公司管理的模式，而且发挥他们的优势，按照现代企业制度，完善了集团两个上市公司的法人治理架构，强化了总部在加上市公司的1+2的管理模式，首先从集团的层面来说，以六个管好授权经营资产的管理，管理好集团的发展规划，管好重大的新项目和合作项目的决策，管好国家法律法规政策和上级有关部门对企业规范性要求的执行。管好资金运作的管理，管好企业经济利润指标，管好经营者的任免和薪酬的考核。
两家上市公司参与企业的经营管理，指导下属企业经济指标的完成，在1+2运营的框架下，集团总部建立了规范的经济目标的考核体系，对两个上市公司的监控和协调，各个企业的生产经营直接由两家上市公司根据集团的部署和组织落实的，上市公司根据市场的变化指导企业生产实施营销错略，拓展策略，确保企业经营指标的完成关系，对于国内象广药集团这种既通过集团的管理，又必须控制好两个上市公司，理顺到好他们的关系，这两年使两家上市公司发生了很大的变化。
广州药业净资产收益率，扭转了多年偏低的局面。2004年净资产收入率是2.7%，2005年7.39%，2006年8.79%，2007年11.46%，连续三年都高于上市公司融资的条件，现在已经具备增发融资的条件，白云山连续三年ST的帽，通过股改做了承诺，两年内净利润复合增长不低于15%的股改承诺，完成了股改的目标，因为两个上市公司经营面貌大概的改变，提高了国有经济的控制率，促进了广州医药的顺利发展，使整个集团经济增长保持了持续发展。
二、实施"企业整合"战略，打造强势企业群
针对存在的企业规模不大，资源分散的现状。对药品规模和规模少的进行合并重组，集中优势打造资源优势，主业突出的强势企业。以打造中国外用药第一品牌的目标，2007年将广州市白云山卫生材料厂、广州市白云药厂和何济公进行合并，改造为白云山制药厂的二级公司，集中力量作大外用药的规模，整合已经发挥了作用，已经成为了我国外用药生产的龙头企业，到2010年将他们原来只有二亿的规模，发展到十亿元。同时广州药业将成为国家汉方制药公司为主组建大汉方公司，打造成为中国最大的植物药生产基地，增强集团中药现代化高新科技企业产业化的能力，原来的汉方是以科研为主的，但是没有产品实现不了产业化，我们的行业具有植物药的成品，通过两者的结合，使高科技产业化紧密的结合在一起，也可以成为中国最大的植物药的生产基地。
白云山股份将侨光公司并入了白云山总厂的重组工作，利用白云山总厂在抗生素方面的优势，整合两厂的优势，打造了国内抗生素产品群，通过一系列的调整和重组，使集团内部的优势资源不断的向优势企业集中，打造出具有较强市场影响力打造出具有较强市场影响力和辐射力的强势企业群。
三、整合企业内部资源，提高规模盈利能力
面对医药市场激烈的竞争，广药集团积极的降低了生产成本，提高集约经营效益，广药集团及企业的各种资源优势得以发挥，企业的竞争力也不断提升。
1、集团层面开展物质资源的整合，包括药品的包装、材料的统一采购。大宗原材料和进口商品的采购，集中投标竞价，规模优势比较优势，以最优的价格获得最优的产品，药品包装采购这三年节约成本将近1亿元，为什么利润能够增长3倍，其中也是一个很重要的原因。
2、企业层面开展管理年的活动，完善内部的管理流程，建立相关的管理制度，通过企业工资总额、广告投入、出差费用和明细进行管理，降低费用成本。
3、上市公司层面整合内部的资金，提高资金的使用效率。广州药业原来本部有10亿元的银行存款，广州药业股份下属的各个企业一年加起来也有10亿元的银行贷款，存款和贷款两个不同的利息就使每一年增加的财务费用高达几千万元。通过将下属企业银行的存款集中到股份公司本部进行操作，反过来借给需要的企业，通过一借一贷的集中调整使用，每年就节省了几千万的财务费用，降低了企业成本。
显著的降低了生产成本，提高了经营效益，广药集团和各个企业的资源得到发展，企业的竞争力不断的提高。
四、大力实施品牌战略，树立集团社会形象
很多人过去不知道，广药有什么东西。实际上广药拥有一大批老字号，老品牌。
1、实施广药品牌＋企业品牌的"双品牌战略"，例如潘高寿、白云山、敬修堂，第一批中国名牌十个中，广药占了六个，很多人不知道广药有如此多的老品牌和老字号，也不知道广药是做什么的，通过三年强化建立统一鲜明的品牌形象，扩大集团的社会影响力，是这些年卓有成效的工作之一，通过集团总部修订了企业识别手册，明确实施广药品牌，广药的产品品牌加上企业子品牌，这种双品牌的战略，在所有的营销宣传活动中，广药品牌和子品牌同时亮相，属下企业的产品包装上，要突出广药集团品牌的标识，强化整体品牌。
2、白云山股份属下企业全部以"白云山"进行更名
原来是广州潘高寿，现在将它改为广州白云山潘高寿，利用白云山在全国品牌的影响力，将老品牌带向全国，提升了产品在消费者群的认知度。
3、广告资源集中投放，提高了媒体宣传的能力，大大的强化了广药品牌，集中展示的效果。提升广药整体形象的宣传力度。
4、从2006年接管组建广州医药足球队，通过2006、2007年运营，广药足球队，实现了冲超的目标，改变了过去10年广州足球一直是在中甲低水平的局面，实现了广州人十年冲超的梦想，使广药的品牌和知名度随着冲超的胜利，大大提高了影响力。
五、立足科技创新，打造高新科技大集团
集团坚持对内整合，对外借脑的科技思路，建立科技创新的新体系，不断的提高了广药的自主创新的能力，在2001年开展了科技创新能力，对集团和企业的科研开发能力进行整合，打造了广药科研研究所，汉方中药开发公司，白云山化学药创新中心等平台，就是对内整合，同时聘请了钟南山院士等专家，担任集团高级的顾问，研究开发高科科技含量的新药品，通过加强跟社会研发机构的合作，21家科研院所达成合作意向125个，签约项目30个，签署4个战略合作协议。 目前取得了一批科研成果，加快科技创新，使广药集团实现了"从仿制药到创新药，从自主研制到合作开发，从一般成果到重大成果"的实质性转变。
2007年白云山制药成为省市的科技创新集团，从自主研制到合作开发，从一般成果到重大成果实质性的转变，去年白云山股份头孢荣获了2006年度国家技术研发二等奖，也是世界上唯一的由中国自主研发成功，具有新型结构的头孢菌素，显示了广州医药产业要不断的加强。
六、推进合资合作，打造快速发展的一流企业
通过招商引资引进了战略合作，建立了现代企业制度，另一方面利用合资合作，引进合资方的先进管理技术和网络资源，促进广药产品的销售，实现跨越性的增长，打造快速发展，奠定了基础。
2006年，王老吉药业与香港同兴药业合资公司成立，2007年，王老吉的销售收入、净利润比合资前分别增长137%和99%。
2006年，白云山中药厂与香港和记黄埔合资公司成立，2007年，白云山和黄的销售收入、净利润比合资前分别增长36.6%和20.3%
2007年底，广州医药公司与欧洲跨国公司联合医药合资，利用外资5.4亿元人民币，成为目前中国医药流通领域最大的中外合资企业。
建立科技、工业、商贸为一体的高科技现代生产服务型医药大集团，较好的发挥了国有大企业的龙头作用，为广州市的医药经济发挥了重大的贡献。
广药集团作为省市医药产业的核心企业，在"十一五"发展规划中提出了要建设生物医药强省，广药集团作为省市核心的医药企业，带十一五发展规划中，也提出了400亿的发展目标，我们将会进一步解放思想，不断更新观念，开拓进取，积极寻找资产运营的新路子，使广药集团能够更好更快地发展为广州的医药经济作出应有的贡献。
感谢国家、省、市国资委一直以来对广药集团经济发展的指导和扶持!我的发言到此结束，谢谢大家。
（速记整理 未经本人校对）
