柴敏刚：因为张瑾也是我的好朋友，好客户，六年以来一直跟她合作的非常好。

    接下来给大家分享的，我刚才一开始包括韬睿做了一个关于中国企业国际化管理的这么一个调研，因为这里面可能主要是两块，一块刚刚我们谈的海外的并购到碰到的问题中，解决的一些策略，解下来我们谈自主扩张，这里面又涉及到两类人，一类海外本地员工，另外一个从我们外派人员的管理。这里面我们去年调查做了很多的发现。我今天的话很多时间的限制，具体的报告，我想韬睿提供给各位交流。这里面我们可以说强调的讲两点。

    第一，并购是一个阶段性人力资源管理的侧重点也有所不同。

    从出口型企业到全球型的企业，面临的资源也不一样，从开始如何选外派人员，要涉及到文化的融合，全球的营运模式，全球的发展。

    调研的背景，我想不多讲了，这里面主要可能我们大部分的企业对海外本土员工的管理，这方面的问题特别大，所以这一次时间问题，我主要讲两点，就是我们外拍人员的管理上。

    外派人员的管理，就是这一块，受到受访的企业形成了指导性的意见和制度，但是在操作层面上是比较欠缺的，在操作性系统性的，外派的指导规则，但是还是停留在指导性的层面，对于系统性的管理有几个方面。

    外派人员选拔机制，激励体系，职业发展。

    外派人员的后续工作怎么办？回来怎么办？我们更多派外派人员经常锻炼人们，由于回程没安排好，一半以上的外派人员流失掉了。这里面我们谈到了，从我们调研发现来说，外派人员从我们现有的国内企业来说注重了工作经验、沟通能力，语言技能，管理能力，我们另外一些也是非常重要的，比如对当地企业的敏感度，一个灵活性这些都会有一个考虑进去。

    外派人员目前当中，都是中高级，核心的技术人员比较多。

    另外，我怎么区分不同的外派人员，我们把它定义为四类：

    中长期的工作外派

    项目/短期任务型外派

    培训外派

    出差

    所以我们把外派人员分成四大类，我们在做人力资源管理的时候，也是从这四类。

    在我们调查发现当中，外派人员薪酬福利的构成，除了正常的基本工资，奖金以外，比较多的就是提供医疗保险，地区的津贴，还有艰苦地区的津贴，更多的是这种非洲这些国家可能有艰苦地区的津贴，生活成本更多是在发达国家，欧美国家更多的通过生活成本的津贴。这里面磨砺了很多，这里面有薪酬福利的构成，大家可以作为一个参考。

    但是我们也涉及到外派人员的水平怎么样，我们越是发达国家，我们外派人员的竞争性越低。

    另外成绩越高的外派薪酬水平在当地越低了。

    再一个我们外派人员的前后的薪酬差异，无论在发达国家，基本上付两倍的资本金都是选拔了一些比较好的人员。

    突出问题

    如何合理设定不同区域员工的外派激励水平。

    如何在保证内部平衡，控制成本的前提下，增加艰苦地区外派的激励力度，吸引和保留员工。

    激励体系—薪酬支付基准货币

    由于美元在国际货币体系的重要地位，过去很多企业的外派员工都是以美元作为薪酬支付的基准货币

    随着人民币升值加速，外派员工薪酬被动贬值的现象日益严重。

    几种外派薪酬方法简介

    这里面由于时间的关系，我做一个简单的展示不做解释了。

    外派人员的发展是一个很大的问题。

    职业发展，外派员工职业规划是调研中最为突出的宇派员工管理难题。

    绝大部分企业对外派员工回国后无明确职业发展规划，过半数企业对外派员工回国后的岗位安排不做任何承诺。

    外派经历对员工职业发展的影响有限

    再一个就是系统性的，外派中、前、后，外派人员有一个类型，他的岗位，他的职责，他的职业发展怎么形成，外派中间的工作安排，虽然是当地的派出这个部门，薪酬怎么办？回来以后怎么办？

    因为外派人员是一个独特的人群，如果外派人员规模大，有哪些人适合在国外职业上更加成功，更加适合其外派，更加让企业去推广，涉及到我们外派人员的能力素质，专门针对这些外派人员能力素质的能力，来培养这种国际化的人才。

    我想最后后面有两个案例，一个是美国的跨过企业，一个是亚洲的三星。国际化的应该是非常成功的企业，无论是从业务上，还是从实践上，在比较短的时间内，从一个本土的韩国企业成为一家真正的全球化的企业来说，就这个关系来说不多讲了，今后有更多的关系做更多的分析。

    今天讲了这么多，有一个最关键的课题无论在跨国并购当中，还是在外派人员的管理当中，最重要的是福利的问题，涉及到法律、财务上面的。

    我们今天全球合作人，伍海川，他做跨过福利行业最权威的专家，我们欢迎伍海川！

    最后感谢！谢谢！