任永信：
尊敬的李主任，各位领导，同志们，下午好。首先感谢国资委的领导给我这次与大家交流的机会。上午听了各位领导的发言以后，很受启发。作为我们已经实际操作过的一个部门来说，我们感觉到大环境宽松了，出路多了，而且对于各个单位所承受的压力小了。另外一方面，具体操盘的环境更加宽松了。从这个角度来说，根据大会安排，我把邮政企业兼并重组的情况给大家做一个汇报。
邮政是一个既传统又现代的行业，邮政最大的特点，也就是最大的特色，一个是点多、面广、线长，大家一出首都机场就看到了一些邮政银行的广告，是全世界网点最多的银行，36000个网点。邮政现在有7万多个。邮政的资产特点，我们现在的房产类资产比较多，而且设备类资产相对比较少。所以中国邮政在实施改革过程中，把盘活酒店类资产当作调整优化资产结构，实现经济合理布局的重要手段，作为做强做精主业，提高企业核心竞争力的有利措施。经过几年来的积极探索，取得了一定的成效。下面从背景、做法、成效、体会四个方面向大家做一个汇报。
第一个是邮政酒店类行业盘活的背景。03年，邮政部门，包括国资委在内的八个部委出台的文件，成立了专门的机构，有序的进行了邮政辅业改革，我现在同时也是财务部的副总。我们按照四个一部分的操作方式，我们进行了调查摸底，根据当时摸底情况，全国邮政企业资产总共1200多亿，辅业资产206亿。辅业资产占总资产的六分之一。其中我们酒店类资产占我们总资产的35%，占辅业资产的35%。这部分资产存在的普遍问题，一个是资产收益率低，有60%的酒店都是亏损的，31%的酒店，年收益率低于银行。第二个，主业负担重。许多酒店资产非但不能为邮政带来收益，而且还要主业承担的税费。第三个，运行质量不高。这些资产大多与主业存在关联关系。第四个问题，这些酒店类资产，邮政员工普遍很少。我们接近400家酒店，酒店员工只有不到200人，平均每个酒店只有不到5个人。这样基本上没有发挥分流主业人员的作用。这对于我们来说，没有起到分流主业人员的作用。由于资产少，资产人员不匹配，难以进行改制。我们也曾经探索过统一品牌、专业化合作的方式，但是这个在实际操作过程中，我们发现邮政酒店数量很多，分布很广，与主业关联密切，且大部分体量小，难以实现整合。既不能改制，又不能做优，我们于是开始关注其他行业和国际上邮政同行的相关做法，研究邮政酒店兼并重组的有效途径。
据我们了解，现在目前欧洲、美国、加拿大的邮政已经退出酒店经营了。把主要精力放在核心业务发展上。德国邮政是欧洲最后一个退出酒店经营的，他们通过销售酒店、生产办公场地等不动产，获得了90亿欧元的资金，现在在中国跑的最多的是DHL有邮政背景，而且这个钱是通过销售不动产，尤其是酒店资产带来的收益，实现它主业的做大做强。另外我们在04年首次召开的全国邮政企业跨国资产工作会议上，我们专门邀请了他们两次到中国来给我们做专题讲解。
借鉴国外经验以后，我们集团公司的党组提出了尽快退出，不再自营，盘活资产，出售为主的这么一个总体部署，到2008年底，邮政基本退出酒店经营。我们这里面16字分针，一个是尽快退出，不再自营，盘活资产，出售为主。同时在今年年底之前要基本退出。但是这里面需要注意，要真正盘活这些资产，难度是非常大的，不是大家说说，给个政策，给个环境就可以的。客观上来讲，不少的酒店已经对外租赁、承包，解约难度很大，赔偿的纠纷很麻烦。现在要解约，原来底下签的很多合同五花八门，因为有一些个人利益关系，直到对方满意为止，一旦解约，要卖的话，赔偿会非常大。这是一个客观的难度。
第二个，我们有的土地证、房产证，两证都不全。有的土地性质和用途存在瑕疵，因为邮政属于国企，原来最早土地拿的时候都是国家的划拨地，如果以划拨地的形式来卖，土地收益很难拿到。但是要从划拨变出让，这个手续不是我们企业内部所能办到的，方方面面的利益环境很复杂，难度很大。
第三，多数酒店与企业生产办公场地互用，给资产处置带来了很大的难度，因为有一些是分层的，有一些分块，如果卖了以后，留下的生产很难用，办公也很难用。
第四个客观问题，部分酒店资产帐面价值虚高，增加了爬坡难度，降低了爬坡的收益。在这方面增加了爬坡的难度，客观上讲是四个方面。
从主观上讲，工作开展之初，部分省对突出酒店经营，实施战略调整的意义认识不足。在这个方面，你吃用方便都是一方面，因为在哪儿都是吃，但是有的时候为了摆谱，这个实际上也有一些是通病。由于各省拥有资产收益权和使用权，因为邮政是两级法人体制，又是资产转让的签约主体，各省和一些酒店管理者的态度和力度，直接影响了整体发挥的进度和质量。所以这个方面，大家对难度，不管是从主观上，还是从客观上，都要有一个充分认识。因为在我们启动之前，首先主观上不愿意办，客观上又很难办，而且还要求人，如果外面没有压力和动力，要想推动很难。
在启动之后，你在卖之前，作为具体的操作者来说，一方面领导交给你又怕卖不掉，卖了以后，又怕人家说三道四，因为目前对国有资产的出售，没有一个客观的标准，你卖的这个大家觉得很合适了，谁说合适？老百姓觉得不合适，因为他心里觉得目前房地产的价格，以北京为例，05年到09年房地产价格增长了200%，酒店的市场和房地产市场不是一个市场，都在涨，但是涨的幅度绝对不和房地产一样，但是对于老百姓来说，尤其是不愿意卖，他说房地产增长这么多，怎么酒店涨这么点啊？就是客观判断的标准，谁来判断？而且你卖的再高，大家也会说很低。因为他心里的预期，他的期望值是很高的，而且他的参照物是不一样的。所以这对于我们具体的操盘者来说，压力是可想而知的。如果在这种情况下，我们具体操作来说，如果没有强有力的支持，谁也不敢去做，这项工作和别的不一样，把任务分配下去就可以了，不是的，因为它时时处处会碰到各种各样的难题。
第二点，做法。我们第一个做法就是统一思想，组织落实。虽然说统一思想，组织落实是老生常谈，但是确实很有必要。为什么？统一思想，就是把我们的思想统一到一个什么样的高度，大家都知道这个事是必须要做的，而且只能这么去做，所以统一到一个什么样的高度。第二个组织落实，这个组织怎么落实，谁来操作，为什么给我管一个财务部副总的职务？就是因为在很多事情上，资产的处置，仅仅靠主辅办事做不成，因为你要直接管理财务，这样的话，等于我们是一盘棋，不管是辅业还是主业的，只要涉及到资产主业的事在我这儿来，谁来管，你说话底下听不听，就是说你的执行力怎么样，这个组织落实不是空话，它要落实到什么程度。我们在统一思想过程中，要充分认识盘活酒店类负担，是为邮政企业的未来打下基础，要树立正确的科学发展观，本着对事业负责，对职工负责，对未来负责的态度，尤其把德国邮政，包括荷兰邮政，荷兰邮政TNT也有邮政背景，我们目前看到的TNT也是四大快递公司之一，他们都是用把资产盘活以后的收益，然后投入到快递市场中来。我们用这个鲜活的例子来说明，如果不这么做及我们在和快递公司竞争过程中，就会处于劣势。而且我们的占有率越来越低，尤其是国际市场上。我们国际市场怎么样增强竞争力，必须用盘活资金的这块钱，用于我们的生产建设上，用于我们生产急需的技术、装备和设计上。
第二点，充分调研，分类处置。因为这是大家的通行做法，上午徐总也讲了，充分调研，分类处置，调研的目的，我简单说一下。第一个，是摸清家底。你要处置的这些资产，有多少？分布在什么地方？多大规模？因为现在房地产市场，西部相对来说少一些，东部的发达地区市场比较活跃，摸清家底，就是摸清我们目前的分布，摸清我们资产真正谁需要，摸清买家的需要。第二个，确定资产的去向。资产的去向有三个，一个是要出售。第二个要收回主业来用。有一些主业可以做生产场地，有一些也可以作为办公场地。第三个，退出自营，转为资产出售方式来经营。通过调研以后，确定我们资产的去向，到底是出售？收回主业？还是改造经营？第三个目的，确定我们的处置方式。第四，确定处置的进度。因为处置进度，我看后面评估公司会讲，如果土地证、房产证相对比较齐全的，进度比较快。两证齐全，再加上在发达地区，那么购买力就比较强。如果在西部，如果不采取别的措施，相对来说，比如说在西藏有一个酒店，最后也没有卖掉，因为买家去考察，发现基本上每年去的人很少，作为经营来讲，没有效益，他是商人，他很精明，没有效益的事是不干的。所以调研的目的，通过充分调研，分类处置，调研的目的有这么四个方面。
我们在05年的9月，用两个月的时间，到全国28个省开展实地调研，对邮政的土地证、房产证、职工安置、债权证进行了分析，形成了盘活资产的报告。提交了87家的单体报告，结合酒店资产状况调查，我们成熟一批推出一批，09年12月，集团公司将房屋土地证基本齐全的30家酒店列入首批出售的范围。
做法三，完善制度，规范运作。这里面完善制度方面的东西，我不再多说了，关键是以制度防漏洞，以办法规范行为，我们这里面所做的建立健全规章制度，包括评估的办法，以及专门针对酒店资产盘活下发了一个专门的指导意见，而且专门两次在全国开专题会议，另外电视电话会议也开过三四次。在这块，尤其我们还有一点，建立资产盘活的内部制度，规定资产占有单位提出的盘活申请，要提交公司的总经理办公会议研究，省公司必须研究完，你才能把评估拿出来，如果总公司没有研究，因为这种事情变化很多，今天可以说可以盘了，但是评估做完了，整个法律程序也介入了，他最后变卦了。另外我们对帐面价值达到1000万以上的资产盘活项目，要报集团公司审批，为什么这样做？因为1000万以上的酒店，有一些一看集团公司有这个政策，规定从9月1号起，在你没有动之前，把1000万以上的大项目就卖了，那么这样问题很多，为了防止这种现象，1000万以上的项目必须报集团公司审批。对于采取集中批量方式出售邮政酒店资产的，要报集团公司党组研究审议以后，最后再决定。
第二个，我们聘请中介机构，提供专业支撑。这项工作，政策性很强，涉及面很广，难度很大，光靠我们成立一个机构，四五个人根本不可能，我们这个班子最多的时候到十三四个人，但是一样满足不了要求，所以我们必须要借助中介的力量，我们要进场，要有评估机构，要出具法律意见书，那么要请法律部门，还有要有审计，到底效益好不好，我们最后请审计机构鉴定一下，因为审计部门要出一个专业的审计意见，如果说效益确实很好，那么可以不卖。所以对于中介，但是对于这些中介，所有的中介要一盘棋，我们这个机构一定要把所有的中介统一团结在我们一个统一的目标下，统一来运作，否则最后各说各的事就很麻烦了。而且在这个过程中，我们不干预中介的工作，不能暗示，更不能明确的提出来，所以这个方面靠中介机构的专业判断。
第三，主动进场，挂牌交易、挂牌转让。上午白局长讲了四种方式，第一种无偿划转，第三种就是挂牌。作为我们来说，我们为什么没有选择别的方式？而选择了进场交易？因为进场交易有几个好处，尤其是作为具体操作者来说，第一个，有利于整合，发挥我们邮政酒店的网络优势和品牌效应。你给他一个很高价格，有可能形成网络的优势，他是愿意要的。在这个情况下，有利于整合发挥我们网络的优势和品牌效应，最大限度的挖掘和实现资产价值。第二个，有利于增强投资者的信心，最大限度的吸引买家。因为我们在集团公司进场，只要你进了交易所以后，国家的产权交易平台，如果你连国家产权交易平台都不信任的话，那么你能够信任谁。他买了你的酒店，只要通过这样的平台去买，他很放心。第三个，有利于降低交易成本，避免各地分别交易，分别支出而带来成本高的问题。第四，可主动接受国有监管部门的监督，确保操作规范，阳光透明，让投资者放心，让出让方满意。我们如果进场以后，最起码在当时的情况下，没有比它出更高的价格，那么它就是合理的。如果说当时卖便宜了，你为什么当时不去买，我们给了你机会了，相关报纸上都有，你为什么不去买？你当时没有去买，那么说它就是合理的，现在谁什么没有用，因为你要相信交易所是国家的交易平台，所以在这个情况下，我们主动选择进场交易。
07年4月、5月，我们有20多家酒店在上海挂牌。另外这两年我们像安徽、吉林、湖南的宾馆，在集团公司具体指导下，有相继通过北京产权交易所挂牌。第四个做法，就是管好、用好盘活资金。对于这块资金，本身来之不易。另外就是怎么管好用好也非常重要。为了激励各省积极盘活酒店资产，资金全部留给各省公司，回收的资金优先用于偿还银行借款和生产急需，不允许用于非生产项目，所以对于资金使用一定要明确。酒店放在那儿，方便吃，方便喝，最起码看得见，他把酒店卖了以后，过两天挥霍了，所以这个一定不能用于非生产项目，一定要用于生产急需的项目。
做法四，就是讲究技巧，提高收益。要想真正提高酒店资产盘活的收益，只有信心、热情、制度是不够的。在实际工作中，必须讲究谈判的策略，注重谈判的技巧。我们在这几次挂牌当中，采取的主要策略：第一，科学组包。一个以首批30家酒店为例，地域分散，档次差别也很大，针对实际成交数量和价格，将产生重大的影响。根据当时的经济形势和投资者的情况，我们采取了组包销售的方式，怎么样组包？以什么样的价格组包？这是我们面临的重要课题，当时买家大部分关注一些一线城市、省会城市，比如说重庆、西安、武汉这些大城市，而对于四川、甘肃、新疆，包括西藏等地的酒店关注很少。而且买家普通认为组包就是打折，所以这个观念，在进场当中，大家普遍认为只要是组包的就是打折的。因此，我们把潜在买家感兴趣的，原计划单体挂牌的大酒店，制定多种组包方案，与买家谈判，最近促成了交易。带动了公司七个酒店顺利出售，并打破了组包就是打折的观念。那么对于其他买家尽快跟进很有意义，我们也确定了其他酒店的收入计划。
第二个，集中运作。所有项目统一打中国邮政的品牌，批量挂牌，统一运作，这样保证了进场运作的进度，增强了信誉了，也增强了买卖双方的信心，实现了国有资产的保值增值。买家有费用，转让方没有费用。
第三个，宣传策动。在不同的阶段，找热点，找卖点，找关键点，找结合点，用好媒体，适时推进很关键。在意向挂牌阶段，我们特别注意做好市场预热工作，进行重点推荐，在酒店出售盘活过程中，特别注意处理好与媒体的关系，把握时机，适时宣传。在完成酒店资产调研，提出资产处理方案，与国内外众多投资者有效沟通，多轮谈判，夯实基础情况下，我们公司举了首批启动仪式，正式向社会宣布，引起了国内外媒体的广泛关注。新华社、中央电视台、人民网等多家媒体进行了跟踪报道。这是第二大点，我们的几项做法。
第三点，取得的成效。目前我们截止到今年，全国邮政酒店资产中，通过出售，收回主业的方式，我们已经盘活了155家。我们出售的有76家，目前收回货币资金15亿多。这个成效体现在几个方面。第一个，减轻了企业负担，改善了财务状况。通过出售酒店资产，有效缓解了资金匮乏的压力，收回资金一是用于偿还邮政贷款，尤其是西部的省份，偿还贷款以后，有效改善了企业的财务状况，我们对西部省份有一些奖励，除了收回自己用以外，我们还给他奖励了30%。西部的省份积极性很高。在这几百家当中，我们西部的酒店占的比重相当大。第二个，促进历史遗留问题的解决。第三个，用于生产建设，弥补主业发展急需不足的资金缺口。像安徽、陕西、重庆，包括我们买了一些大型设备，包括我们有很多飞机的买卖，我们这方面的资金，资金用在这些方面效果非常明显。
成效二，推动改革深化。随着我们邮储银行的成立，企业生产经营场地不足的问题更加突出，我们在评估当中，选择酒店中的优质适宜资产，改作生产经营场地，使我们部分专业场地不足的矛盾得到了缓解。我们原来很多酒店本身就是从生产场地改过来的，所以这个改造成本很低。
成效三，保持行业发展，促进行业稳定。这几年邮政业务总收入增长都在17.5%以上，邮政服务水平也不断提升。我们始终注意妥善处理各种复杂问题，对于岗位变动流动，尊重员工的选择，努力在企业内部消化，保证了职工队伍稳定。我们整个辅业改制，总共给了88家，在集团公司层面操作40多家，酒店本身只有2000多人，现在卖出去的酒店，涉及到几十个人，平均每个酒店才几个人，这样充分尊重了员工的意愿，有一些愿意回到主业中来。有一些回到主业来反而后悔了，像湖南的服装厂、印刷厂，原来回到主业来的，主业一竞争，下岗了。反过来在辅业的，反过来收益很高。像湖南服装厂改革以后，08年年底分红人均3万块钱，所以保持了员工队伍的稳定。
中国邮政酒店资产盘活受到了社会的关注和好评，财政部认为邮政酒店资产盘活依靠内部挖潜，坚持积极探索。经济日报在2008年1月认为中国邮政是国企酒店改革集中成功运作的第一家，具有较强的贴近意义。这是经济日报，在国务院领导情况反映当中提到的。
第四点，几点体会。体会就不再多说了，首先有利于遏止酒店企业的持续亏损，因为有51%的酒店都处于亏损或者微利的状态。有利于减轻主业负担，有利于国有资产保值增值，同时有利于收紧拳头做强做精主业，同时有利于推动我们的改革。领导重视是前提，然后政策到位是基础。规范运作是保障，操盘手是重中之重。这项工作中，领导重视与否直接关系到大环境，这种事情上去告状的，会有很多，如果处理不好会有很多，但是处理好了以后不会有。所以领导重视是大环境，也是决定着这项工作能不能顺利推进的前提。政策能不能到位是基础，规范运作是保障。操盘手是重中之重，在规范运作方面，如果操盘手选择好，工作进展快，资产价值高，领导麻烦少。操盘手选的好，进展快，那么升值高，领导麻烦少，否则适得其反。操盘手一方面有压力，但是也要给操盘手更多的动力，让他们有更多动力做这个事情，这样这项工作才能真正推动。谢谢大家。（本文根据录音整理，未经本人校对）
