国有经济是国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要基础。中央企业是我国国有经济的主体和国民经济的中坚，肩负着发展壮大国有经济的重任。在经济全球化、市场化的背景下，中央企业要全面贯彻落实科学发展观，不断提高核心竞争力、抗风险能力和可持续发展能力，大力增强国有经济的影响力、带动力和控制力，进而促进国民经济又好又快地发展。 在市场体制改革的深化，企业发展和战略管理越发成为中央企业领导关注的核心。其中的一些问题具有较大的普遍性，成为央企领导之间沟通讨论的焦点，如公司的主业的战略定位应该是什么，如何有效协调下属产业公司的战略发展，如何构建有效的责权利统一体系，如何有效地对下属产业公司进行管控等等。

　　一、中央企业的现状分析

　　1、销售收入快速增长。07年1-11月，中央企业累计实现销售收入87162.2亿元，同比增长20.5%；实现销售收入同比增长的企业有143家，占93.5%，其中增幅高于上年同期的有79家；实现销售收入过千亿元的企业有21家，比上年同期增加7家。预计全年实现销售收入9.6万亿元，同比增长20%。

　　2、经济效益大幅提高。07年1-11月，中央企业累计实现利润9186.6亿元，同比增长31.7%，其中净利润5522.1亿元，同比增长33%。净资产收益率11.7%，同比上升1.3个百分点，同比提高的企业有117家；总资产报酬率7.7%，同比上升0.8个百分点，同比上升的企业有128家。预计全年实现利润达到9800亿元，同比增长30%。

　　3、效益增长基础日趋稳固。07年1-11月，中央企业实现利润同比增长的企业有139家，占90.8%；实现利润超过100亿元的企业有18家，比上年同期增加4家。盈利大户的分布，由石油石化、电力、电信扩大到船舶、汽车、航运、冶金等行业。交通运输、冶金、汽车、设备制造、商贸5个行业企业的增利额共计681.1亿元，占中央企业总增利额的30.8%。

　　4、运行质量持续改进。07年1-11月，中央企业资产总额达14.6万亿元，同比增长21%；资产总额超过1000亿元的企业有40家，比上年同期增加8家。净资产6.5万亿元，同比增长23%。平均资产负债率55.8%，同比下降0.7个百分点，同比下降的企业88家，比上年同期增加10家。

　　二、在07年中央企业主产业得以进一步做强做大

　　1、主业突出，加快重点行业和关键领域发展。07年1-9月，中央企业主业投资比例达到97.8%，比去年同期提高0.5个百分点。石油石化企业投资重点用于油气勘探开发、增加油气地质储量和油气生产能力。电信企业投资主要用于电信基础网络的建设、补充、完善和优化。电力企业加强电网和电源等主业项目建设，新能源建设规模进一步扩大，在新投产容量中，60万千瓦及以上火电机组容量占73.2%。华润集团逐步从石油产品经销和钢铁业务中退出，主业更加清晰，竞争能力稳步提高。

　　2、多种形式重组整合，积极构筑竞争优势。07年共有13家中央企业参与7次重组，中央企业户数减至152家。国投对中包公司及下属企业的破产重组改制，诚通集团对中唱公司及下属企业的托管重组改制，都取得了积极进展。宝钢重组新疆八一钢铁、武钢重组云南昆钢、中国建材联合重组部分地方水泥企业，扩大了企业规模，优化了资源配置。中铝公司收购云南铜业部分股权，实现了强强联合，增强了竞争优势。中央企业积极实施“走出去”战略，鞍钢收购澳大利亚金达必公司、中铝公司收购秘鲁铜业和开发澳大利亚奥鲁昆铝土矿项目、中冶集团收购阿富汗铜矿、中国五矿与俄罗斯北方钢厂签署战略合作框架协议，南航、国航先后加入天合联盟和星空联盟，中央企业配置全球资源、拓展海外市场步伐加快，国际化经营水平进一步提高。

　　3、关闭破产和困难企业重组脱困工作进入收尾阶段。07年列入总体规划的312家拟政策性破产企业基本完成项目审核工作，进入组织实施阶段。中包公司等4家企业整体重组脱困工作取得重要进展，债务重组基本完成。主辅分离辅业改制取得积极进展。

　　三、中央企业新时期面临着的挑战

　　1、部分央企盈利基础仍不牢固。部分企业集团内部发展不均衡，利润集中于少数子企业。07年1-11月，在累计实现利润超过5亿元的86家企业集团中，有43家盈利额的一半以上来自于所属的1户二级子企业；52%的二级子企业实现利润占整个集团利润总额的比重不足5%；所属二级子企业亏损面超过50%的企业集团有16家。

　　2、部分央企偿债风险加大。07年1-11月，中央企业资产负债率同比上升的有65家，负债增长高于资产增长的有69家，资产负债率高于75%的有44家；流动比率为104.3%，同比下降的企业有76家；速动比率为78.7%，同比下降的企业有66家。少数企业过分依赖银行贷款扩大经营规模，短贷长投，加大了财务风险。

　　3、部分央企预算管理有待加强。有的企业预算缺乏科学性，预算目标较为保守，甚至半年完成全年预算目标，难以发挥预算的引导作用。有的企业安排投资、筹资和成本费用预算不合理。有18家中央企业固定资产投资预算70%以上依赖贷款，有91家中央企业成本费用预算增长超过收入增长；有86家中央企业利润预算下降，但工资预算仍较快增长。有的企业财务风险预算控制意识淡薄，有74家企业预算资产负债率高于去年。

　　四、在国际市场竞争更加白热化的环境下，央企的主业发展仍存在着很多问题。

　　突出主业一直是中央强调和重视的企业发展战略，也是基业长青企业的普遍发展规律。近年来，中央企业之所以能够取得举世瞩目的发展成就，一个十分重要的原因就是坚持突出主业。同时，一些中央企业在发展中仍存在精力过于分散、主业不强的问题，甚至个别企业超出主业范围盲目投资，造成重大损失。在突出主业上企业需要恒心和毅力，特别是在我国经济高速发展时期，机会和诱惑很多，陷阱也很多，中央企业必须始终坚持突出主业，集中力量发展主业，不仅仅要注重扩大主业规模，更要注重提升主业的盈利能力，在主业做优做强上下功夫。

　　五、重组是央企主产业发展的基石

　　“央企最终将仅留存80至100家”、“培育和发展30至50家具有国际竞争力的大公司大企业集团”，国资委主任李荣融对央企重组的目标很明确，重组是中央进一步强大的必经之路。
 
同时我们还应看到，重组是为了“推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中，向中央企业主业集中”。

　　央企重组的基本思路是：把股份制作为公有制的主要实现形式，建立现代产权制度，坚持有进有退、有所为有所不为，通过改制和并购重组，对国有资产结构和布局进行战略性调整。

　　具体措施可以归纳为两个集中：

　　一是集中战线，把国有资本主要集中到两国两重领域，当然绝不排斥竞争领域；

　　二是集中拳头，在竞争领域把国有资本主要集中到具有市场竞争力的优势企业，尽快培育出一批具有国际竞争力的企业航母。

　　国资委监管的中央企业最终将保留80至100家，主要集中在资源、能源、冶金、汽车、重大装备、商贸等对国民经济和国家安全具有重要战略意义的业务板块。在企业自愿的基础上，国家支持和鼓励中央企业进行联合重组，继续推进企业间非主业的同业重组，积极引导中央企业进一步的并购活动。

　　央企重组一般有如下三种方式。

　　“自由恋爱”

　　这是一种完全的市场行为。主要倡导央企根据市场竞争需要，从自身发展角度出发，根据优化资源配置、优势互补、拉长产业链、实现规模经济等市场经济的内在要求，通过较长时间的相互联系、相互了解、相互沟通，不断培养感情与讨价还价，最后达成认识上的一致，自由结合。

　　“媒妁之言”

　　既不是自发的企业行为，也不是强制的政府行为，而是有引导的市场行为。这一步的关键是正确导向，是牵线搭桥，是苦口婆心地劝说。通过监管主体国资委的红娘作用，通过耐心地讲眼前讲未来，讲机遇讲挑战，讲企业讲全局，最后达到双方自愿结合的目的。

　　“父母包办”

　　中央企业之间的整合，“父母”只是同一个，即国务院国资委，中央企业重组需在国资委内部研究决定。而对于中央企业与地方国有企业之间的整合，需在不同的国资委之间进行磋商决定。

　　在三种整合方式中，“自由恋爱”主要依靠内力的整合，“父母包办”是主要依靠外力的整合，“媒妁之言”则是介乎两者之间。三种方式各有其优势和劣势。自由恋爱方式企业容易接受，人为阻力和操作难度相对较小，但重组决策所考虑的因素可能会更多地向经营者而非股东倾斜，有关重组后经营者的个人安排、地位及利益变化等非企业发展因素的过多考虑，容易导致企业重组的非理性化，特别是容易错过或延误企业重组的大好时机。父母包办方式下企业重组决策相对理性，决策效率也相对较高，但企业经营者理解和接受往往需要一定时间，操作阻力和难度相对较大一些。

　　由于央企重组涉及人财物、生产经营技术等诸多方面，既要处理历史遗留问题，又要解决现实矛盾，要协调好包括政府与企业、企业与职工、职工中不同群体等方方面面的复杂利益关系，因而，央企重组在内容上往往很难一步到位，需要设计过渡性方案。按照先易后难、由松至紧、从虚到实的原则。

　　六、“走出去、经受磨练，接受国际市场考验”是央企主业做大做强的必经之路

　　在经济全球化的背景下，“走出去”是国内企业在成长过程中绕不开的话题，对于中央企业来说，更是因为背负保护各自行业的国际竞争力，以及国有资产保值增值的重任，面对国外大型企业的激烈竞争，尽管跨出的步伐必须谨慎，国际化仍然成为必然选择。

　　对央企来讲，“走出去”不能仅仅意味着只是扩大外贸、设立海外办事处或分支机构，而必须是全面地“走出去”，比如成立海外分公司、与当地企业成立合资公司、收购国外企业等，以获取足够强的国际竞争力。

　　“走出去”给央企带来的提升包括以下几个方面：

    战略协同。“走出去”对于央企更多地是出于战略布局的考虑。在既定战略下进行海外布局，能够实现企业的资源整合和协同发展，能够立足长远，促进企业的长期持续发展。

    拓展市场。由于国内市场有限，限制了央企的扩张和国际知名度，“走出去”使得央企不再只是被动应对国际巨头的入侵，而是主动出击，从而获取更多的市场机遇。在拓展市场的同时，央企也能够积累更多的海外运作经验，更好地融入国际经济中。

　　争夺资源。对于一些资源紧缺型行业而言，能够在资源控制上占得先机，就能取得竞争优势，从而在市场竞争中占据有利地位。在石油、钢铁等行业，由于全球资源日益紧缺，国外大型企业纷纷加紧攫取资源的力度，在这种情况下，行业内的央企只有加紧全球布局，才能在未来市场占据一席之地。

　　七、加强集团母子战略管控是央企主产业健康发展的有力保证。

　　1、战略管控是央企主业战略规划落地的最得力措施。

    中央企业是一个复杂系统的集团化公司，面对着的是一个更为复杂的外部环境，战略的制定已经仅仅成为“万里长征的第一步”，而战略的落地与执行更具有决定意义。战略从制定到执行的整个过程成败关键便是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”，这已成为未来央企集团化公司追求生存与发展的不争之路。

    企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。央企面临的经营环境不再局限于国内的一城一地，客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成为战略制高点，中央企业的进一步强大必须具备攻城掠地的系统优势。

    同样，中央企业对内也面临着错综复杂的内部管理关系，企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。而战略管控的核心内容可以归结为：母子公司的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同，从而使得各个业务单元较之以松散状况下更能创造价值。

    战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。

    2、真正解决央企战略管控的六大步骤：

    （1）明确央企的基本战略，根据愿景使命确立投资组合/产业组合。对央企的现有投资组合/产业组合进行全面梳理，分清轻重缓急，有所为有所不为。

    （2）构建四层级战略，不同管理层次扮演不同的战略角色。央企总部确定基本战略、业务组合以及横向战略、重大的资源分配；事业部确定业务单元内部的组合及权限范围内的资源分配；业务单元层次确定发展何种产品，在哪个市场、哪个区域竞争，并确定竞争的方式；职能战略按一体化和个性化的指导思路统一到整体框架中来。

    （3）设置战略管理组织结构及职能。战略管理职能在央企中不可或缺，但具体由哪个部门来牵头执行则没有成法。可以由计划财务部、投资管理部等现有部门来承担职责，也可新设专门部门来行使职能。不同层级即使不设立专门机构，也需要对口部门或人员来牵头组织。

    （4）通过央企的战略管控制度和流程打通各业务单元及部门的接口。通过制度和流程集成央企内外部的人、财、物、信息等各种资源，由央企总部集成配置，各业务单元在总部资源配置的引导下在规定的轨道内灵活应对市场竞争。按照流程、按照程序办事才能使全体人员的经营管理活动紧密围绕着企业目标，各司其职，各显神通。

    （5）业务管理系统保障战略信息决策反馈机制的良性运转。业务管理系统以一年为一个循环、以一季度为一个小单元，一个严密而有效的实施系统，保证央企总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。同时它是一个开放的制度化平台，高层领导、中层经理和基层员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。

　  （6）战略评估系统及调整机制保证战略柔性。市场竞争瞬息万变，央企可借助组织智商系统和管理信息系统对战略实施开展及时有效的诊断与控制，运用差异分析模型、绩效预警系统、弹性计划预算、平衡计分卡等战略工具跟踪重大例外事项，随时调整战略实施的偏差，对战略实行动态管理、动态反思、动态更新。